客戶關(guān)系管理三要素

1、客戶關(guān)系管理三要素在大多數(shù)市場中， 都有一兩家公司因為同客戶保持著更嚴密的關(guān)系， 而在業(yè)績上遠遠勝 出競爭對手。然而，這些企業(yè)的優(yōu)勢與客戶關(guān)系管理 CRM 的工具和技術(shù)并無太大關(guān)系。 事實上， IT 技術(shù)僅僅是獲得這一優(yōu)勢的一個必要但不充分的條件。越來越多的證據(jù)說明，單靠 IT 本身，對于創(chuàng)造更好的客戶關(guān)系并無多大助益。更大程 度上， 優(yōu)異的客戶關(guān)系能力取決于企業(yè)如何構(gòu)建和管理它的組織，具體地說， 它源自公司對三個組織要素的清晰聚焦和靈活安排。第一個要素是組織定位，組織應(yīng)將 “留住客戶列為企業(yè)須優(yōu)先考慮的事項，并且給予 員工更大的自由度去滿足客戶的要求。第二個要素是組織架構(gòu)， 包括組織的構(gòu)造、

2、 為客戶提供個性化產(chǎn)品和效勞的流程， 以及 為催促員工致力于建立客戶關(guān)系而采取的鼓勵機制。信息是最后一個要素，指的是深入的、相關(guān)性強的客戶信息，而且是可以通過 IT 系統(tǒng) 在全公司范圍實現(xiàn)共享的。所有公司都可以通過專注于這些關(guān)鍵要素， 更清晰地感知它們之間的關(guān)聯(lián)方式， 從而改 善自身的客戶關(guān)系， 并最終提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 要做到這一點， 企業(yè)的管理者必須對每一 個要素都要有更深的理解。定位： “留住客戶優(yōu)先說明組織對客戶關(guān)注程度的一個最重要的指標就是， 全公司都擁有一個共同的信念： “留 住客戶是企業(yè)每個人都優(yōu)先關(guān)注的工作，而不僅是市場營銷人員的事。另外一個指標是， 有關(guān)客戶的信息要在組織內(nèi)

3、開放共享。如果某一職能部門 如銷售部 認為它應(yīng)單獨擁有客戶， 那么企業(yè)的以上定位就達不到 預期目的。 有用的信息會被那些認識客戶的人牢牢抓住， 其他團隊和部門都不大可能從他們 那里分享到這些珍貴的客戶資料。 同樣地， 如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統(tǒng)都鼓勵員工依靠 個人努力去贏取客戶，那么就不會有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。以客戶關(guān)系為中心的公司定位也會根據(jù) “區(qū)別對待不同客戶的理念而做出相應(yīng)的調(diào) 整。大局部公司都把這個提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納 LouGertsner 領(lǐng)導下的 IBM 那樣，把效勞于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價值觀。 這種務(wù)實的 方法

4、使得 IBM 防止了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個互聯(lián) 網(wǎng)熱點而忽略了自己的長期支付能力。通過在整個組織范圍內(nèi)強調(diào)客戶保存的重要性， IBM 脫穎而出。 一般來說， 具備真正的以客戶為導向的態(tài)度和價值觀的公司要比它們的對手擁有 顯著的優(yōu)勢。架構(gòu)：三個組成局部組織架構(gòu)指的是能夠推動組織齊心協(xié)力打造客戶關(guān)系的鼓勵機制、 衡量指標以及組織構(gòu) 造。架構(gòu)是組成企業(yè)卓越能力的最重要的一個要素，也是客戶管理成敗的關(guān)鍵。鼓勵機制的運用是保持組織員工專注于客戶的一個重要手段。以希柏系統(tǒng)公司 SiebelSystem 為例，它把管理層 50% 的獎金同客戶滿意度的評估結(jié)果掛鉤。另外，銷

5、售人員 25% 的薪酬也是基于這些評估結(jié)果，并且是在他們與客戶簽訂銷售合同一年之后發(fā) 放，這時客戶對最終結(jié)果的滿意度已經(jīng)可以確定。 在大多數(shù)軟件公司， 銷售人員只要簽了合 同就能得到提成，這種政策助長了他們做一錘子買賣的心理。在擁有卓越架構(gòu)的公司， 其組織構(gòu)造還會確?？蛻敉髽I(yè)的各個局部到達無縫聯(lián)接， 從 而防止了客戶不得不與公司的不同職能部門分別打交道的情況。當企業(yè)各部門都明晰了自己對公司客戶關(guān)系總體質(zhì)量所應(yīng)承當?shù)南鄳?yīng)責任時， 客戶與公 司之間的無縫聯(lián)接通常就能完美實現(xiàn)。 在明確責任方面， 圍繞客戶群和流程而非產(chǎn)品、 職能 或地域進展組織的公司要遠遠優(yōu)于那些按照產(chǎn)品、職能或地域進展組織的公司

6、。當組成架構(gòu)的全部要素 衡量指標、鼓勵機制和組織構(gòu)造 都恰當?shù)仄鹾显谝黄?時，企業(yè)就能從中得到真正的回報了。到達這種契合曾是通用電氣公司飛機發(fā)動機集團 GEAircraftEngineBusinessGroup 所面臨的挑戰(zhàn)，當時它發(fā)現(xiàn)它的噴氣發(fā)動機客戶對產(chǎn) 品的效勞環(huán)節(jié)不太滿意， 而公司的內(nèi)部六西格瑪衡量指標所顯示的卻正相反。 于是公司 從響應(yīng)度、 可靠性、 效勞附加值以及對客戶提高生產(chǎn)率所提供的助益等方面入手， 對客戶的 真實需求進展了深度研究，并根據(jù)研究結(jié)果啟動了一個 CRM 方案。 這一方案促使集團對組 織的架構(gòu)進展了大規(guī)模變動： 除了傳統(tǒng)的功能指標， 如產(chǎn)品可靠性和符合各種標準外，

7、還增 加了新的基于客戶需求的衡量指標； 銷售、 營銷和產(chǎn)品支持部門都圍繞面對客戶的流程而非 部門職能來安排工作。 公司還任命了一名副總裁專門負責同前 50 名最重要的客戶建立關(guān)系。為了幫助客戶提高生產(chǎn)率 這也是它們最想從雙方關(guān)系中獲取的收益 ，通用電氣飛機 發(fā)動機集團還安排其六西格瑪質(zhì)量工程的領(lǐng)導人到客戶公司的現(xiàn)場，為對方員工提供培訓， 共同執(zhí)行與發(fā)動機效勞相關(guān)的各個工程， 并協(xié)助他們進展配件庫存管理工作。 在共同工作和 學習當中， 雙方發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)是使配件交付方式符合客戶個性化要求的最好工具， 于是這也成 了 CRM 方案的一局部。技術(shù)并不是促使這一方案實施的驅(qū)動力，但是它確實有助于密切公 司

8、與客戶的關(guān)系。最后一步是把衡量客戶效勞質(zhì)量的指標納入員工的績效評估標準當中， 并獎勵卓越的效 勞。在打造客戶效勞能力的過程中， 公司的所有員工都能不斷了解到企業(yè)在這方面取得的最 新進展。每天早晨， 在他們的工作現(xiàn)場會有一個屏幕顯示出公司在滿足關(guān)鍵客戶的需求方面 表現(xiàn)如何的概要， 以及當前在客戶公司因發(fā)動機而引發(fā)的一些問題， 像是起飛延遲或失敗等， 這樣員工就能很快采取相應(yīng)的改良行動。 通用電氣飛機發(fā)動機集團為客戶利益著想而重構(gòu)組 織的努力得到了回報， 現(xiàn)在公司在一系列客戶滿意度衡量指標上無一例外地得到了很高的評 級，客戶認為它對其生產(chǎn)率的提高有著重要奉獻。全公司都擁有一個共同的信念： “留住客

9、戶是企業(yè)每個人都優(yōu)先關(guān)注的工作，而不僅 是市場營銷人員的事。另外一個指標是，有關(guān)客戶的信息要在組織內(nèi)開放共享。如果某一職能部門 如銷售部 認為它應(yīng)單獨擁有客戶， 那么企業(yè)的以上定位就達不到 預期目的。 有用的信息會被那些認識客戶的人牢牢抓住， 其他團隊和部門都不大可能從他們 那里分享到這些珍貴的客戶資料。 同樣地， 如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統(tǒng)都鼓勵員工依靠 個人努力去贏取客戶，那么就不會有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。以客戶關(guān)系為中心的公司定位也會根據(jù) “區(qū)別對待不同客戶的理念而做出相應(yīng)的調(diào) 整。大局部公司都把這個提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納 LouGertsner 領(lǐng)

10、導下的 IBM 那樣，把效勞于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價值觀。 這種務(wù)實的 方法使得 IBM 防止了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個互聯(lián) 網(wǎng)熱點而忽略了自己的長期支付能力。通過在整個組織范圍內(nèi)強調(diào)客戶保存的重要性， IBM 脫穎而出。 一般來說， 具備真正的以客戶為導向的態(tài)度和價值觀的公司要比它們的對手擁有 顯著的優(yōu)勢。架構(gòu)：三個組成局部組織架構(gòu)指的是能夠推動組織齊心協(xié)力打造客戶關(guān)系的鼓勵機制、 衡量指標以及組織構(gòu) 造。架構(gòu)是組成企業(yè)卓越能力的最重要的一個要素，也是客戶管理成敗的關(guān)鍵。鼓勵機制的運用是保持組織員工專注于客戶的一個重要手段。以希柏系統(tǒng)公

11、司 SiebelSystem 為例，它把管理層 50% 的獎金同客戶滿意度的評估結(jié)果掛鉤。另外，銷 售人員 25% 的薪酬也是基于這些評估結(jié)果，并且是在他們與客戶簽訂銷售合同一年之后發(fā) 放，這時客戶對最終結(jié)果的滿意度已經(jīng)可以確定。 在大多數(shù)軟件公司， 銷售人員只要簽了合 同就能得到提成，這種政策助長了他們做一錘子買賣的心理。在擁有卓越架構(gòu)的公司， 其組織構(gòu)造還會確?？蛻敉髽I(yè)的各個局部到達無縫聯(lián)接， 從 而防止了客戶不得不與公司的不同職能部門分別打交道的情況。當企業(yè)各部門都明晰了自己對公司客戶關(guān)系總體質(zhì)量所應(yīng)承當?shù)南鄳?yīng)責任時， 客戶與公 司之間的無縫聯(lián)接通常就能完美實現(xiàn)。 在明確責任方面， 圍

12、繞客戶群和流程而非產(chǎn)品、 職能 或地域進展組織的公司要遠遠優(yōu)于那些按照產(chǎn)品、職能或地域進展組織的公司。當組成架構(gòu)的全部要素 衡量指標、鼓勵機制和組織構(gòu)造 都恰當?shù)仄鹾显谝黄?時，企業(yè)就能從中得到真正的回報了。到達這種契合曾是通用電氣公司飛機發(fā)動機集團 GEAircraftEngineBusinessGroup 所面臨的挑戰(zhàn)，當時它發(fā)現(xiàn)它的噴氣發(fā)動機客戶對產(chǎn) 品的效勞環(huán)節(jié)不太滿意， 而公司的內(nèi)部六西格瑪衡量指標所顯示的卻正相反。 于是公司 從響應(yīng)度、 可靠性、 效勞附加值以及對客戶提高生產(chǎn)率所提供的助益等方面入手， 對客戶的 真實需求進展了深度研究，并根據(jù)研究結(jié)果啟動了一個 CRM 方案。 這一

13、方案促使集團對組 織的架構(gòu)進展了大規(guī)模變動： 除了傳統(tǒng)的功能指標， 如產(chǎn)品可靠性和符合各種標準外， 還增 加了新的基于客戶需求的衡量指標； 銷售、 營銷和產(chǎn)品支持部門都圍繞面對客戶的流程而非 部門職能來安排工作。 公司還任命了一名副總裁專門負責同前 50 名最重要的客戶建立關(guān)系。為了幫助客戶提高生產(chǎn)率 這也是它們最想從雙方關(guān)系中獲取的收益 ，通用電氣飛機 發(fā)動機集團還安排其六西格瑪質(zhì)量工程的領(lǐng)導人到客戶公司的現(xiàn)場，為對方員工提供培訓， 共同執(zhí)行與發(fā)動機效勞相關(guān)的各個工程， 并協(xié)助他們進展配件庫存管理工作。 在共同工作和 學習當中， 雙方發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)是使配件交付方式符合客戶個性化要求的最好工具， 于是這也成 了 CRM 方案的一局部。技術(shù)并不是促使這一方案實施的驅(qū)動力，但是它確實有助于密切公 司與客戶的關(guān)系。最后一步是把衡量客戶效勞質(zhì)量的指標納入員工的績效評估標準當中， 并獎勵卓越的效 勞。在打造客戶效勞能力的過程中， 公司的所有員