學(xué)習(xí)型組織地基本特征

1、學(xué)習(xí)型組織的基本特征大綱第一節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的特征之一：精簡(jiǎn)與扁平化一、精簡(jiǎn)二、扁平化第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的特征之二：有彈性和不斷創(chuàng)新一、有彈性二、不斷創(chuàng)新第三節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的特征之三：善于學(xué)習(xí)一、肯學(xué)習(xí)，更要善于學(xué)習(xí)二、組織學(xué)習(xí)的五種類型第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織的特征之四：自主管理一、自主管理是必然趨勢(shì)二、企業(yè)中的兩大類問(wèn)題三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考慮的兩件事課件知識(shí)點(diǎn)匯總T01 :精簡(jiǎn)T02 :扁平化T03 :有彈性T04 :不斷創(chuàng)新T05 :肯學(xué)習(xí)，更要善于學(xué)習(xí)T06 :組織學(xué)習(xí)的五種類型T07 :自主管理是必然趨勢(shì)T08 :企業(yè)中的兩大類問(wèn)題T09 :企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中應(yīng)考慮的兩件事正文學(xué)習(xí)型組織的基本特征第一節(jié) 學(xué)

2、習(xí)型組織的特征之一：精簡(jiǎn)與扁平化學(xué)習(xí)型組織不同于以往的橫向或縱向的組織結(jié)構(gòu)，典型的學(xué)習(xí)型組織表現(xiàn)為網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、 精簡(jiǎn)的扁平結(jié)構(gòu)，且在實(shí)踐中不斷變化，將運(yùn)作和學(xué)習(xí)融為一體。一、學(xué)習(xí)型組織的精簡(jiǎn)目前，中國(guó)出現(xiàn)的很多下崗員工就是企業(yè)進(jìn)行精簡(jiǎn)的結(jié)果， 精簡(jiǎn)是整個(gè)世界發(fā)展的趨勢(shì)。 對(duì)于學(xué)習(xí)型組織來(lái)說(shuō)， 最好的組織結(jié)構(gòu)是一種學(xué)習(xí)型的精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)， 這種結(jié)構(gòu)摒棄了限制性的 職位要求、過(guò)度控制的組織架構(gòu)以及拖拉繁瑣的辦事程序。學(xué)習(xí)型組織的精簡(jiǎn)和一般概念上的精簡(jiǎn)是根本不同的， 學(xué)習(xí)型組織的精簡(jiǎn)是學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上 的精簡(jiǎn)。用兩句話概括就是“先乘后減，先事后人” 。（一）先乘后減先乘后減是指在組織中開(kāi)展各種學(xué)習(xí)活動(dòng)， 推進(jìn)員工

3、的學(xué)習(xí)， 使每個(gè)員工掌握多種技能， 一個(gè)人可勝任多個(gè)崗位，成為“多面手” ，促使員工的實(shí)際工作能力成倍增加；之后，企業(yè) 從這些掌握多種技能的員工中再挑選優(yōu)秀的人選，進(jìn)行組織的精簡(jiǎn)。（二）先事后人先事后人就是指企業(yè)在進(jìn)行精簡(jiǎn)時(shí)， 首先要把與企業(yè)發(fā)展無(wú)關(guān)， 甚至阻礙企業(yè)發(fā)展的工 作找到并去除，然后再精簡(jiǎn)與此相關(guān)的人員。對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的工作，企業(yè)不但不應(yīng)減少， 還應(yīng)該大膽地增加人、財(cái)、物力，使之更強(qiáng)有力地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。案例百時(shí)美施貴寶 （中國(guó)） 公司是很早就創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)， 公司原董事長(zhǎng)周德孚的博 士論文學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)出版?，F(xiàn)在施貴寶員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)為：生產(chǎn)線 200 人，中間技 術(shù)人員和管理人

4、員 300 人，營(yíng)銷人員 400 人。目前醫(yī)藥的生產(chǎn)線自動(dòng)化程度高，醫(yī)藥企業(yè) 的生產(chǎn)人員已不再占絕大多數(shù)， 很多企業(yè)都精簡(jiǎn)了這部分人員。 而醫(yī)藥市場(chǎng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)很激烈， 特別是實(shí)行醫(yī)保以后， 營(yíng)銷人員很重要， 因此施貴寶公司大大加強(qiáng)了營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)。 實(shí)行 先事后人的精簡(jiǎn)結(jié)果是 900 人的隊(duì)伍，一年凈營(yíng)業(yè)額 10 億，取得了很大的成功。（三）做事要簡(jiǎn)潔企業(yè)要提倡把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化。如 GE 公司推行“簡(jiǎn)潔”的主張， “簡(jiǎn)潔”是韋爾奇 在擔(dān)任總裁期間 GE 公司的價(jià)值觀。案例寶潔（P&G）公司提出了“一張紙工作法”，即規(guī)定提交到各個(gè)部門(mén)以及總經(jīng)理的報(bào)告長(zhǎng) 度不得超過(guò)一張紙。 有一天， 一個(gè)

5、部門(mén)主管認(rèn)為自己要提交的報(bào)告很重要， 用一張紙是講不 清楚的，于是用了一張半紙 ,總經(jīng)理在上邊只批了一句話“本總經(jīng)理不予受理” ，只要是一張 紙以上的報(bào)告， 一概退回。這種工作方法提高了工作效率，長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，不僅可以提高各級(jí)干部抓住問(wèn)題要害、 抓住關(guān)鍵問(wèn)題、 抓住實(shí)質(zhì)性問(wèn)題的能力， 而且能把他們從文山會(huì)海中 解放出來(lái)，使之有更多的精力去思考更重要的問(wèn)題。二、扁平化現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段，第一階段，從亞當(dāng)斯密的分工理論開(kāi)始， 至 20 世紀(jì) 80 年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來(lái)越龐大，組織形式從直線制 開(kāi)始， 一直到事業(yè)部制， 我們可稱之為傳統(tǒng)的多層化組織結(jié)構(gòu)理論；

6、第二階段自 20 世紀(jì) 90 年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共 同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。扁平化是現(xiàn)代企業(yè)管理的新概念， 而傳統(tǒng)企業(yè)管理大多屬于多層化管理。 下面， 我們將 多層化管理與扁平化管理進(jìn)行比較分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)扁平化管理是未來(lái)企業(yè)管理的趨勢(shì)。(一) 多層化管理與扁平化管理的比較1、多層化管理 許多傳統(tǒng)的企業(yè)從決策層到操作層之間有許多管理層。美國(guó)的電話與電報(bào)公司 (AT&T) 在改革以前，從決策層到操作層一共有 93 層，這樣的企業(yè)效率當(dāng)然不會(huì)高，而且容易產(chǎn)生 官僚主義。世界首富比爾蓋茨不僅具有優(yōu)秀的

7、管理才能，而且具有迷人的男性魅力，所以，微軟 有很多年輕的女員工把他作為自己心中的偶像。 有一天，一個(gè)女員工給他發(fā)了一個(gè) E mail ， “總裁，什么時(shí)候你能陪我喝杯咖啡，我將終身難忘和榮幸?！睕](méi)想到真的有一天，比爾蓋茨給她回 E mail 說(shuō)，“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的話，我可以陪你去喝咖啡?！焙冗^(guò)一杯咖啡后，那位女員工從此成為比爾蓋茨壞消息的忠實(shí)提供者。這也說(shuō)明了聰明的 領(lǐng)導(dǎo)都善于建立自己獲悉壞消息的溝通渠道。2、扁平化管理扁平化， 就是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好， 這種組織會(huì)盡最大可能 將決策權(quán)延至離高層最遠(yuǎn)的地方。 組織構(gòu)建中一種可靠的組織結(jié)構(gòu)是具有最少的層

8、次， 即擁 有一個(gè)盡可能“扁平”的組織結(jié)構(gòu)。 計(jì)算機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用， 使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更 為方便、直接，管理層次的減少有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力。現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對(duì)傳統(tǒng)多層化組織結(jié)構(gòu)理論的否定，它強(qiáng)調(diào)： 系統(tǒng)。企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。系統(tǒng)學(xué)者馮伯塔朗菲認(rèn)為，一個(gè)企業(yè) 組織是一個(gè)許多相互作用的部分組成的開(kāi)放系統(tǒng)， 管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目 標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來(lái)。彼德圣吉 提出用系統(tǒng)思考的方法創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織。 減少中間層。 美國(guó)管理學(xué)家杜拉克指出， “組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的 病癥， 便是管理層次太多

9、。 組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是盡量減少管理層次， 盡量形成一條最 短的指揮鏈。 ” 影響力。 影響力并非完全來(lái)自于權(quán)威，還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅 力等。 靈活指揮。 統(tǒng)一的指揮原則似乎成為管理的金科玉律， 對(duì)于相對(duì)簡(jiǎn)單的組織， 這一原 則顯然是合乎邏輯的。事實(shí)上， 在大型組織里，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無(wú)法實(shí)現(xiàn)。例如由于專業(yè) 知識(shí)的逐漸增加， 組織中的參謀日益增多， 高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用， 常授權(quán)他們 去控制某些部門(mén)，產(chǎn)生了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 分權(quán)。 20 世紀(jì)后半葉“分權(quán)”已成為一種潮流?？逻_(dá)公司總裁羅勃脫說(shuō)，“過(guò)去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機(jī)構(gòu)?！?/p>

10、 加大控制幅度。 管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、 管理者與被管 理者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)水平等因素。 在傳統(tǒng)管理下， 管理者主要是直接指揮與控制下屬， 再加上 管理手段落后， 管理者與被管理者知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平較低， 因而管理控制幅度較小， 在現(xiàn)代企業(yè) 中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。 而且信息化、計(jì)算機(jī)化等也使企業(yè)管理、 管理控制 幅度加大成為可能， 加之管理者與被管理者知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平普遍較高， 使近年來(lái)的趨勢(shì)是加大 管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)。案例美國(guó)通用電氣公司 (GE) 具有光榮的歷史，但是從 20 世紀(jì) 70 年代以來(lái)，陷入了困境， 總裁韋爾奇 1981 年上任后，認(rèn)為 GE

11、的突破點(diǎn)就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，首先要根治大公 司常有的通病一一 “恐龍癥”。GE公司原有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2 . 5 萬(wàn)人，高層經(jīng)理 500 多人，副總裁 130 人，管理層次有 12 層，工資級(jí)別多達(dá) 29 級(jí)。韋爾 奇很風(fēng)趣地說(shuō)， “12 個(gè)管理層次， 就像我穿了 12 件衣服， 我已經(jīng)沒(méi)法感受外界溫度的變化， 我的行動(dòng)很困難，必須把多余的衣服脫掉。 ”從 1981 年到現(xiàn)在， GE 公司至少砍掉了 350 多個(gè)部門(mén)，將公司職工裁減為 27 萬(wàn)，管 理機(jī)構(gòu)由 12 層扁平化至 5 層，副總裁由 130 名減到 13 名。對(duì)于這次改革，在 40 萬(wàn)職工 當(dāng)中，起初只有一

12、個(gè)人支持他，這個(gè)人就是他自己，可見(jiàn)改革之艱難。扁平化使得 GE 在改革后的 12 年里銷售收入增長(zhǎng)了兩倍半，稅后凈利翻了 3 番，使得 GE 重新恢復(fù)生機(jī)。為此， 金融世界將韋爾奇稱為 1992 年度的“最佳總裁” 。第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的特征之二：有彈性和不斷創(chuàng)新一、有彈性所謂彈性就是適應(yīng)變化能力。 若使一個(gè)組織具有很強(qiáng)的彈性， 必須做到以下三點(diǎn)： 觀念 更新、戰(zhàn)略儲(chǔ)備、提高員工整體素質(zhì)。(一) 觀念更新1、要樹(shù)立快變、創(chuàng)新求效益的觀念 上海汽車(chē)工業(yè)總公司的汽車(chē)銷售量曾經(jīng)一度很低， 其中桑塔納汽車(chē)積壓嚴(yán)重。 最后公司 不得不做了一個(gè)決定，要求每位中層員工都買(mǎi)一輛。當(dāng)今整個(gè)世界都出現(xiàn)了過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，

13、 市場(chǎng)已經(jīng)從賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)， 企業(yè)要在激烈 的競(jìng)爭(zhēng)中取勝， 必須換個(gè)思路， 以快變、 創(chuàng)新求效益。如今的上海汽車(chē)工業(yè)總公司已經(jīng)進(jìn)行 了新的戰(zhàn)略調(diào)整，提出上海的汽車(chē)工業(yè)必須邁入新技術(shù)時(shí)代，并要求一年推出一個(gè)新產(chǎn)品。在上海的高級(jí)賓館中， 常會(huì)看到一種名叫和酒的酒， 和酒雖然包裝很漂亮， 實(shí)際上就是 黃酒。 若請(qǐng)人喝黃酒， 客人心里一定不舒服， 但是， 和酒不但包裝精美， 而且隱含和和美美、 和氣生財(cái)?shù)燃囊饬x， 請(qǐng)客人喝這種酒肯定會(huì)讓他滿意，所以， 如今人們?cè)诮Y(jié)婚、談生意 時(shí)，都喜歡選擇和酒。其實(shí)，人們喝的還是黃酒，僅僅換了一個(gè)名稱、一個(gè)包裝，里面加了 一點(diǎn)保健的調(diào)味品。和酒企業(yè)就是這樣

14、通過(guò)快變、創(chuàng)新，明顯地提升了企業(yè)效益。2 、要樹(shù)立貼心服務(wù)、超值服務(wù)的觀念 傳統(tǒng)意義上的服務(wù)就是企業(yè)對(duì)顧客實(shí)行“三包” ，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷變化，顧客要 求越來(lái)越高，企業(yè)的服務(wù)越來(lái)越周到，時(shí)代賦予服務(wù)新的內(nèi)涵，超值服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。所謂超值服務(wù)， 是指超越常規(guī)的服務(wù)， 也就是做到國(guó)家規(guī)定的服務(wù)之外， 自覺(jué)地使這種 服務(wù)無(wú)限延伸， 超越顧客的要求， 這種超值服務(wù)， 會(huì)使顧客深切感受到企業(yè)無(wú)微不至的關(guān)懷， 從而使顧客和企業(yè)之間建立起友好、融洽的關(guān)系，這是對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)觀念和服務(wù)行為的挑戰(zhàn)。如三星集團(tuán)也提出了超值服務(wù)的理念。 用戶一個(gè)電話打過(guò)來(lái)： “我的微波爐壞了。 ”維修 人員很快就到用戶那里幫他維修。

15、 維修時(shí)， 三星要求維修人員換上干凈的鞋子、 不喝用戶的 水、不抽用戶的煙， 而且不僅要把微波爐修好，還要主動(dòng)把用戶家里的電器，特別是使用時(shí) 間長(zhǎng)的家用電器檢查一遍。不管是三星的、惠普的，還是海爾的，一律不收服務(wù)費(fèi)。用戶買(mǎi) 三星一個(gè)產(chǎn)品，全部家電都包了，這就是超值服務(wù)。（二）戰(zhàn)略儲(chǔ)備 戰(zhàn)略儲(chǔ)備包括兩個(gè)方面，是人才的戰(zhàn)略儲(chǔ)備，二是技術(shù)的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。只要做好戰(zhàn)略 儲(chǔ)備，不管市場(chǎng)怎么變化，都會(huì)有很強(qiáng)的適應(yīng)力。1、人才的戰(zhàn)略儲(chǔ)備所謂人才的戰(zhàn)略儲(chǔ)備是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略， 通過(guò)有預(yù)見(jiàn)性的人才招聘、 培訓(xùn)和崗位培 養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)能夠滿足組織擴(kuò)張的要求。上海汽車(chē)工業(yè)公司做出戰(zhàn)略調(diào)整，要求一年推出一個(gè)

16、新產(chǎn)品、新車(chē)型。為了這個(gè)目標(biāo)， 公司 4 年前就拿出一個(gè)億的資金，把 45 位技術(shù)人員送到國(guó)外培訓(xùn)。這次培訓(xùn)要求很高，現(xiàn) 在這 45 名技術(shù)人員已經(jīng)回國(guó)，他們帶回了一批新車(chē)型的設(shè)計(jì)方案與思路。2、技術(shù)的戰(zhàn)略儲(chǔ)備海爾總裁張瑞敏說(shuō)， “第 1個(gè)10 年的產(chǎn)品我勝券在握； 第2個(gè) 10年的產(chǎn)品我已經(jīng)開(kāi)發(fā) 好了；現(xiàn)在已經(jīng)組織力量開(kāi)發(fā)第 3 個(gè) 10 年的產(chǎn)品。我很熟悉中國(guó)的市場(chǎng)，現(xiàn)在我推出一個(gè) 產(chǎn)品，一定有 3 個(gè)產(chǎn)品準(zhǔn)備好了。我的第一代產(chǎn)品推出去，別人看到賣(mài)得好，馬上仿制， 等仿制產(chǎn)品推向市場(chǎng)，我的第二代產(chǎn)品又推出來(lái)了，別人一看賣(mài)得又很好， 馬上再仿制，等 仿制的產(chǎn)品推向市場(chǎng)， 我的第三代產(chǎn)品又出來(lái)

17、了。 海爾要永遠(yuǎn)走在市場(chǎng)前面， 這樣才能成功。（三）提高員工整體素質(zhì)德國(guó)企業(yè)普遍重視員工的培訓(xùn)。 大眾公司在世界各地建立起許多培訓(xùn)點(diǎn)， 他們主要進(jìn)行兩方面的培訓(xùn)：一是使新進(jìn)公司的人員成為熟練技工；二是使在崗熟練技工緊跟世界先進(jìn)技術(shù)，不斷提高知識(shí)技能。 西門(mén)子公司在提高人的素質(zhì)方面更為細(xì)致，他們一貫奉行的是 “人的能力是可以通過(guò)教育和不斷培訓(xùn)而提高的” ，因此他們堅(jiān)持“自己培養(yǎng)和造就人才”德國(guó)企業(yè)在管理人才選拔與培養(yǎng)方面也頗具特色。大眾汽車(chē)公司除了最高決策層之外， 擁有各方面的優(yōu)異的管理人才。 他們以高薪吸納了大批優(yōu)秀管理人才和科研專家， 并為其發(fā) 揮才能提供廣闊的空間， 使他們產(chǎn)生一種自豪感、

18、 凝聚力和向心力。 西門(mén)子公司也特別重視 對(duì)管理人才的選拔和錄用， 他們聘用的管理者必須具備以下四個(gè)條件： 一是具有較強(qiáng)工作能 力，特別是沖破障礙的能力； 二是具有不屈不撓的精神和堅(jiān)強(qiáng)的意志； 三是具有老練的性格， 能使部下信賴， 富有人情味； 四是具有與他人協(xié)作的能力。 戴姆勒克萊斯勒公司認(rèn)為 “財(cái) 富=人才+知識(shí)”，“人才就是資本，知識(shí)就是財(cái)富。知識(shí)是人才的內(nèi)涵， 是企業(yè)的無(wú)形財(cái)富； 人才則是知識(shí)的載體，是企業(yè)無(wú)法估量的資本” 。所以，戴姆勒克萊斯勒公司有一種好的 傳統(tǒng)，即選拔人才并不注重其社會(huì)地位的高低，而是注重本人的實(shí)際能力。在尊重人格、 強(qiáng)調(diào)民主的價(jià)值觀指導(dǎo)下， 德國(guó)企業(yè)普遍重視職工

19、參與企業(yè)決策。 在培訓(xùn)、 考察中我們所到的企業(yè)，不論是大眾、戴姆勒克萊斯勒、西門(mén)子還是高依托夫、路特等 中小企業(yè)，職工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。二、不斷創(chuàng)新“學(xué)習(xí)型組織”理論強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，創(chuàng)新是學(xué)習(xí)型組織的核心理念。 企業(yè)的工作歸納起來(lái)不外乎兩類， 第一是創(chuàng)造性的工作， 第二是反應(yīng)性的工作。 學(xué)習(xí)型 組織理論提醒我們， 反應(yīng)性的工作最多能夠維持現(xiàn)狀， 而且不一定能維持現(xiàn)狀； 而企業(yè)發(fā)展 靠的全是創(chuàng)造性的工作。企業(yè)中的絕大多數(shù)人，都在忙于反應(yīng)，而只有極少數(shù)人， 在用極少的時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)造，這 就是許多企業(yè)走不出低迷的根本原因。 當(dāng)今時(shí)代， 技術(shù)進(jìn)步日新月異， 大量涌現(xiàn)的新技術(shù)將 在未來(lái)極大地改變我們的

20、生活，只有每個(gè)人不斷地自我創(chuàng)造才能應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。比爾蓋茨在召開(kāi)公司會(huì)議時(shí)，絕不是僅僅讓與會(huì)者到場(chǎng)聽(tīng)取他的工作布置，而是讓每 個(gè)人提出自己的創(chuàng)意。微軟 17 ，800 名員工當(dāng)中， 有 3，000 名是百萬(wàn)富翁， 也就是不到 6 個(gè)員工當(dāng)中就有一個(gè)百萬(wàn)富翁。為什么這些人都能成為百萬(wàn)富翁?因?yàn)樗麄兡艹龊命c(diǎn)子，能有好的思路，能拿出好的技術(shù)，能制定出好的方案。所以，今天比爾蓋茨不是只有1個(gè)腦袋，而至少有 3 ， 001 個(gè)。因此， 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不僅自己要具有創(chuàng)新意識(shí)， 還要讓整個(gè)組織的員工都能夠把聰明才智 發(fā)揮出來(lái)，只有這樣，企業(yè)才更具有創(chuàng)造力。第三節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的特征之三：善于學(xué)習(xí)一、肯學(xué)習(xí)，更要善

21、于學(xué)習(xí)“善于學(xué)習(xí)”是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。 按照學(xué)習(xí)態(tài)度的不同，可把人們分為三種，第 一種沒(méi)有學(xué)習(xí)的意愿， 這樣的人很快就會(huì)被淘汰； 第二種有學(xué)習(xí)的意愿但不善于學(xué)習(xí)， 也一 樣會(huì)被淘汰； 最后成功的只有一種人， 是既肯學(xué)又善于學(xué)的人。 因此僅僅有學(xué)習(xí)的意愿往往 是不夠的，還要善于學(xué)習(xí)。“善于學(xué)習(xí)”的含義：1 、強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)” 。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能在組織中 形成良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。2、強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)” 。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全身心投入學(xué)習(xí)， 尤其是經(jīng)營(yíng)管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。3、強(qiáng)

22、調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程之中。約翰瑞定 (J Redding) 提出了一種被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。他認(rèn)為，任何企業(yè)的 運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、 計(jì)劃、 推行三個(gè)階段， 而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行準(zhǔn)備、 計(jì)劃、 推行，不要把學(xué)習(xí)與工作分割開(kāi)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計(jì)劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。4、強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)” 。即不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開(kāi)發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合 作學(xué)習(xí)和群體智力 (組織智力 )的開(kāi)發(fā)。在進(jìn)入 21 世紀(jì)之前，國(guó)際 21 世紀(jì)教育委員會(huì)，花了 3 年的時(shí)間，寫(xiě)了一份研究報(bào)告， 教 育財(cái)富蘊(yùn)藏其中提交聯(lián)合國(guó)教科文組織，這份報(bào)告的中心

23、是“四個(gè)學(xué)會(huì)”即第一學(xué) 會(huì)認(rèn)知，就是學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)；第二學(xué)會(huì)現(xiàn)代條件下做事；第三學(xué)會(huì)共同生活；第四學(xué)會(huì)生存?？傊?企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉是企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、 整體競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷提高， 未來(lái)真 正出色的企業(yè)是使全體員工全身心投入并善于學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的組織學(xué)習(xí)型組織。二、組織學(xué)習(xí)的五種類型哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)加爾文認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)活動(dòng)包括系統(tǒng)地解決問(wèn)題、試驗(yàn)、從自己的 過(guò)去與經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)、向他人學(xué)習(xí)以及促進(jìn)組織內(nèi)的知識(shí)擴(kuò)散等五項(xiàng)內(nèi)容。（一）系統(tǒng)地解決問(wèn)題所謂系統(tǒng)地解決問(wèn)題， 主要是指利用科學(xué)的方法收集數(shù)據(jù)， 系統(tǒng)地分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因， 把握不同因素之間的聯(lián)系， 并從中找出解決問(wèn)題的高杠桿解的過(guò)程。 所謂高杠桿解

24、， 指的是 能最有效解決問(wèn)題的方案，一個(gè)小小的改變，就會(huì)引起持續(xù)而重大的改善。系統(tǒng)地解決問(wèn)題最突出的特點(diǎn)在于， 它不僅要求企業(yè)員工掌握必要的方法與技巧， 而且 需要養(yǎng)成良好的思維習(xí)慣，即在觀察、分析問(wèn)題的過(guò)程中，避免簡(jiǎn)單、隨意的反應(yīng)，要盡量 收集大量數(shù)據(jù)資料， 并利用科學(xué)的方法進(jìn)行分析和深入思考， 避免盲目和片面， 力求透過(guò)事 物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結(jié)果。（二）試驗(yàn)試驗(yàn)與解決問(wèn)題是兩種互為補(bǔ)充的學(xué)習(xí)方式。 如果說(shuō)解決問(wèn)題主要是為了應(yīng)付當(dāng)前困難 的話， 那么試驗(yàn)主要是面向未來(lái)， 為了把握機(jī)會(huì)、 拓展空間而展開(kāi)的創(chuàng)造和檢驗(yàn)新知識(shí)的活 動(dòng)。1、試驗(yàn)的類型試驗(yàn)可分為兩種類型，即持續(xù)性試

25、驗(yàn)與示范性試驗(yàn)。（1）持續(xù)性試驗(yàn)它由一系列持續(xù)的小試驗(yàn)所組成， 逐漸積累企業(yè)所需的知識(shí)。 這類試驗(yàn)的意義集中體現(xiàn) 在“持續(xù)”二字上，必須使一系列試驗(yàn)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略指導(dǎo)，能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。事 實(shí)上，許多企業(yè)都曾組織過(guò)不止一次的試驗(yàn)，但真正做到“持續(xù)”的卻并不多見(jiàn)。成功的持續(xù)性試驗(yàn)必須具備以下幾項(xiàng)條件， 首先， 公司必須確保不斷產(chǎn)生新的構(gòu)思， 這 一方面有賴于員工的廣泛參與， 另一方面也要善于從公司外引進(jìn)智力。 其次， 要在組織內(nèi)建 立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制， 既鼓勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)、敢于創(chuàng)新，不挫傷員工的積極性與創(chuàng)造性，又不至于使試驗(yàn)、 冒險(xiǎn)活動(dòng)失去控制。 最后，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識(shí)

26、與技巧， 以利于試驗(yàn)的順利進(jìn)行與正確評(píng)估。 這些技巧有很多不是天生就會(huì)的， 必須經(jīng)過(guò)專門(mén)的培訓(xùn) 和有意識(shí)的學(xué)習(xí)， 這些理論與技巧包括統(tǒng)計(jì)方法 （如試驗(yàn)設(shè)計(jì)方法 ）、圖解技術(shù) （如過(guò)程分析方 法）和創(chuàng)造力技巧等。（2）示范性試驗(yàn)一般它是在某個(gè)單位進(jìn)行比較重大的、 系統(tǒng)的變革， 其目的通常是為日后即將大規(guī)模推 行的重大變革做準(zhǔn)備。因此，示范性試驗(yàn)不僅比持續(xù)性試驗(yàn)規(guī)模更大、更為復(fù)雜， 而且對(duì)于組織的影響也更加深遠(yuǎn)和廣泛。由于示范性試驗(yàn)通常是新思想、 新方法的初次運(yùn)用， 除了要求慎重決策、精密籌劃、細(xì) 心推進(jìn)外， 還必須根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整試驗(yàn)內(nèi)容，邊做邊學(xué)。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須對(duì) 試驗(yàn)中涉及組織的

27、大政方針與決策準(zhǔn)則的有關(guān)內(nèi)容保持高度的警覺(jué)。 這種試驗(yàn)通常由一個(gè)強(qiáng) 有力的、跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)， 并直接向最高管理當(dāng)局負(fù)責(zé)。 除非有明確的指示， 否則應(yīng)將 試驗(yàn)結(jié)果限于特定的范圍， 避免對(duì)組織其他部門(mén)產(chǎn)生沖擊， 待試驗(yàn)結(jié)果穩(wěn)定、 成熟之后再進(jìn) 行推廣。試驗(yàn)也是一種重要的組織學(xué)習(xí)方式，它對(duì)于組織的生存與發(fā)展具有重要作用。（三）從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)1、“溫故而知新”“溫故而知新” ，從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)是一種最經(jīng)濟(jì)有效的學(xué)習(xí)方式。重新審視公 司過(guò)去的成敗得失， 系統(tǒng)、 客觀地對(duì)其做出評(píng)價(jià)， 并將其向全體員工開(kāi)放， 讓他們銘記教訓(xùn)， 是組織學(xué)習(xí)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。2、“失敗是成功之母” 值得注意的是，雖

28、然大多數(shù)人都知道“失敗是成功之母”的道理，但實(shí)際上，對(duì)失敗的 反思往往要比回顧成功困難得多。 一方面， 人們都有趨利避害和虛榮的本性， 不愿意提及失 敗的痛苦經(jīng)歷， 而比較喜歡回憶成功的輝煌； 另一方面， 在組織中，對(duì)失敗的反思還必然會(huì) 涉及由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任這一棘手的問(wèn)題， 因此使得對(duì)失敗的反思難以有效進(jìn)行。 但不能坦誠(chéng)地 面對(duì)失敗， 往往無(wú)法發(fā)現(xiàn)人或組織存在的缺陷，為以后的發(fā)展埋下了隱患。 因此， 從某種意 義上說(shuō)，失敗比成功具有更大的學(xué)習(xí)價(jià)值。在這方面，美國(guó)微軟公司 （Microsoft） 的做法值得稱道。為了系統(tǒng)地從過(guò)去和當(dāng)前的研 究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)， 微軟采取了以下幾種措施， 鼓勵(lì)各開(kāi)發(fā)

29、小組寫(xiě)事后分析報(bào)告， 至少 能就項(xiàng)目進(jìn)程開(kāi)會(huì)討論； 實(shí)施過(guò)程審計(jì)以幫助各組分析和解決問(wèn)題； 組織正式的休假會(huì) 活動(dòng)，屆時(shí)有關(guān)重要人士就軟件開(kāi)發(fā)與質(zhì)量控制的相關(guān)問(wèn)題相互切磋； 在相同職務(wù)的人員 之間極力撮合一些非正式會(huì)談以鼓勵(lì)知識(shí)共享。 微軟還有一種學(xué)習(xí)機(jī)制， 即所謂的 “自食其 果”這意味著特定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)小組將盡可能在自己的工作中使用該產(chǎn)品，如果產(chǎn)品性 能太差，構(gòu)造者和小組其他成員不得不“自食其果” 。這一方面便于開(kāi)發(fā)小組測(cè)試產(chǎn)品，另 一方面又通過(guò)親身體驗(yàn)，見(jiàn)顧客之所見(jiàn)，向相關(guān)小組不斷反饋信息。（四）向他人學(xué)習(xí)組織不能只從其自身學(xué)習(xí)， 組織外部存在更多、更豐富的知識(shí)。聰明的管理者知道，虛 心向

30、他人學(xué)習(xí)可以使自己獲益匪淺，即使是毫不相關(guān)的領(lǐng)域都有可能激發(fā)創(chuàng)新的靈感。1、向同行企業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿戰(zhàn)略向同行學(xué)習(xí)的形式很多， 比較常見(jiàn)的有參觀觀摩 （“取經(jīng)” ）、參加經(jīng)驗(yàn)介紹會(huì)或研討會(huì)、 人員交流等形式，更為全面、系統(tǒng)的方法是現(xiàn)在風(fēng)行一時(shí)的“標(biāo)桿戰(zhàn)略” 。所謂標(biāo)桿戰(zhàn)略， 是不斷揭示、 分析、 采納與實(shí)施業(yè)界最佳管理實(shí)踐的一項(xiàng)持續(xù)的調(diào)查研 究和學(xué)習(xí)活動(dòng)。標(biāo)桿戰(zhàn)略不是走馬觀花、蜻蜓點(diǎn)水一般將“熱門(mén)企業(yè)”或“獲獎(jiǎng)企業(yè)”巡訪一番，而應(yīng) 有一套明確、嚴(yán)格的規(guī)則和程序。首先， 對(duì)業(yè)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查， 確定業(yè)界最佳管 理實(shí)踐并對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)研究； 其次，認(rèn)真對(duì)比自己的實(shí)際狀況， 找出差距， 通過(guò)系統(tǒng)地勘

31、察、 訪問(wèn)，制定改進(jìn)意見(jiàn)；接下來(lái)，認(rèn)真組織實(shí)施。標(biāo)桿戰(zhàn)略不是一個(gè)孤立的項(xiàng)目，而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的持續(xù)活動(dòng)。2、向顧客學(xué)習(xí)同標(biāo)桿戰(zhàn)略一樣， 向顧客學(xué)習(xí)也可以為企業(yè)提供大量豐富的信息， 與顧客交談總是能激 發(fā)學(xué)習(xí)，因?yàn)轭櫩褪鞘褂卯a(chǎn)品的專家。顧客可以提供最新的產(chǎn)品信息、 產(chǎn)品的使用情況、對(duì) 產(chǎn)品服務(wù)的反饋意見(jiàn)、 不同產(chǎn)品的優(yōu)劣以及對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)意見(jiàn)， 這些信息可以激發(fā)產(chǎn)品的改 進(jìn)與創(chuàng)新；顧客對(duì)不同企業(yè)的評(píng)價(jià)與態(tài)度，可以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者判斷競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的重要依據(jù)。 因此， 向顧客學(xué)習(xí)對(duì)于企業(yè)各個(gè)部門(mén)都是非常重要的， 上至高層管理者下至一線職工， 都要 培養(yǎng)起與顧客接觸、 從顧客處學(xué)習(xí)的習(xí)慣。 這也是一些著名大公

32、司的成功之道， 如在摩托羅 拉，不僅普通員工要經(jīng)常與顧客聯(lián)系，董事會(huì)成員，包括CEO ，也要定期與顧客會(huì)面，傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)。例如，微軟公司 1993 年就明確提出了“客戶支持哲學(xué)”的觀念，強(qiáng)調(diào)每一 次客戶支持活動(dòng)都是改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的大好機(jī)會(huì)，并成立了產(chǎn)品支持服務(wù)（PSS）部門(mén)，專門(mén)就客戶對(duì)微軟產(chǎn)品、客戶支持及公司整體的滿意狀況進(jìn)行調(diào)查。微軟設(shè)立“希望熱線”，接收來(lái)自顧客的意見(jiàn)、建議，并每月將電話記錄加以分析整理成“電話分析報(bào)告”，供程序經(jīng)理們參考；在各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)期間，程序經(jīng)理和開(kāi)發(fā)人員要對(duì)選定客戶提供測(cè)試版（ 版），進(jìn)行實(shí)際測(cè)試。 之后， 開(kāi)發(fā)人員將在這些反饋信息基礎(chǔ)之上， 趕在最終產(chǎn)品向制造商或

33、市場(chǎng)發(fā)布之 前，做進(jìn)一步的完善。與此同時(shí)， 顧客又是不可靠的。 顧客向來(lái)是缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的， 他們有時(shí)無(wú)法準(zhǔn)確表達(dá)自己的 要求，或者描述自己遇到的問(wèn)題。遇到這種情況，就必須要求管理者深入顧客現(xiàn)場(chǎng)去觀察， 努力捕捉顧客潛在的需要，引導(dǎo)顧客的需要，不能滿足于簡(jiǎn)單滿足顧客的需要。（五）在組織內(nèi)傳遞知識(shí)組織學(xué)習(xí)不是某些人或某些部門(mén)的事， 它要求全體成員、 所有部門(mén)都積極行動(dòng)起來(lái)， 促 進(jìn)知識(shí)在組織內(nèi)部快捷流暢地傳播。 因?yàn)橹R(shí)只有為更多的人所掌握， 才能發(fā)揮更大的效用。 把知識(shí)封鎖在一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)的手中，只會(huì)限制組織的成長(zhǎng)，是建立學(xué)習(xí)型組織的大忌。第四節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的特征之四：自主管理一、自主管理是必然趨

34、勢(shì)1、自主管理模式逐漸成為企業(yè)的自覺(jué)選擇傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式， 將人視作企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中按既定規(guī)則配置的機(jī)器零件， 忽視人的 自主精神、 創(chuàng)造潛質(zhì)和責(zé)任感等主體能動(dòng)性作用； 在管理過(guò)程中， 較多地依賴權(quán)力、命令和 規(guī)則等外在的硬約束， 缺乏凝聚力。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深化， 人的主體價(jià)值在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作 用日益重要， 舊的管理模式越來(lái)越難以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)， 而體現(xiàn)人的主體性要求的自主管 理模式逐漸成為企業(yè)的自覺(jué)選擇。2、“自主管理”使組織成員邊工作邊學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，企業(yè)要成功， 必須讓員工參與進(jìn)來(lái)，給他們自主管理的機(jī)會(huì)，肯 定他們的工作成果，讓他們體會(huì)到人生價(jià)值。 “自主管理”是使組織成員能

35、邊工作邊學(xué)習(xí)并 使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法， 通過(guò)自主管理， 組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題， 自己 選擇伙伴組成團(tuán)隊(duì)，自己選定改革、進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己 制定對(duì)策，自己組織實(shí)施，自己檢查效果，自己評(píng)估總結(jié)。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過(guò)程中，能形成共同愿景，能以開(kāi)放求實(shí)的心態(tài)互相切磋， 不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來(lái)的能力。3、自主管理體制獲得成功的最大秘訣 自主管理體制獲得成功的最大秘訣， 就是通過(guò)這種非常規(guī)的管理方式將責(zé)、 權(quán)、 利有機(jī) 地統(tǒng)一起來(lái)，最大限度地下放給員工，以充分調(diào)動(dòng)員工的自主性、 積極性和創(chuàng)造性，全面提 升工作效率。應(yīng)該說(shuō)，自主管理迎合了現(xiàn)代人受尊重、自我實(shí)現(xiàn)這種高層次的心理需要。員 工把管理層的信任當(dāng)作壓力和動(dòng)力， 并通過(guò)自己智力和體力的充分協(xié)調(diào)發(fā)揮作用， 最終變成 凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、企業(yè)中的兩大類問(wèn)題企業(yè)中存在的兩大類問(wèn)題，一類是收斂性 （Convergent） 的問(wèn)題，一類是發(fā)散性 （Divergent） 的問(wèn)題。（一