[平衡計(jì)分卡]平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及其應(yīng)用

1、【最新卓越管理方案 您可自由編輯】（平衡計(jì)分卡）平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及其應(yīng)用20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)r經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)險(xiǎn)證可以落地執(zhí)行的卓越管鹿方素，信得您不戟擁有摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的壹個(gè)日益重要的問(wèn)題。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理的關(guān)系呢？先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡( BalancedScorecard )是近年來(lái)于國(guó)外較為流行的壹種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理模式能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢(shì)，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式。哈佛商業(yè)評(píng)論將平衡計(jì)分卡評(píng)為1975 年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)。平衡計(jì)分

2、卡(壹)ByAMT 管政一、平衡計(jì)分卡的關(guān)聯(lián)概念工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)下的信息、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)于空間上得到延伸，于時(shí)間上得到加強(qiáng)，企業(yè)要想得到長(zhǎng)期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)僅僅通過(guò)把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)物資本及通過(guò)對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對(duì)于獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)仍是服務(wù)業(yè)，信息時(shí)代的環(huán)境要求新的競(jìng)爭(zhēng)能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格，而且也取決于企業(yè)開(kāi)發(fā)和利用無(wú)形資產(chǎn)的能力。從美國(guó)財(cái)富雜志每10 年前 500 大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)能夠見(jiàn)出企業(yè)淘汰的速度：1970198

3、0 年 32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；19801990 年 47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；19901998 年 54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。于這種情況下，企業(yè)迫切需要壹套能夠協(xié)助組織溝通、衡量和落實(shí)戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免于未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)潮流下，成為被淘汰的對(duì)象。而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績(jī)效衡量工具。平衡計(jì)分卡初期著重于將非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)納入績(jī)效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷10 年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。1 傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn) 傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單壹的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等等）。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單壹指標(biāo)難以全面評(píng)價(jià)

4、企業(yè)的財(cái)務(wù)情況和運(yùn)營(yíng)成果時(shí)，便開(kāi)始采用由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤(rùn)率為源頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)于聯(lián)系，對(duì)企業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)情況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)。然而，以“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系面對(duì)今天的企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要于于：第壹，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系以財(cái)務(wù)衡量為主，它對(duì)有形資產(chǎn)的刻畫(huà)淋漓盡致，但對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專(zhuān)利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專(zhuān)業(yè)技能、員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、客戶(hù)的滿(mǎn)意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生

5、產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外于因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)情況、客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)偏重于企業(yè)過(guò)去和當(dāng)下的運(yùn)營(yíng)成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的潛于能力。第四，傳統(tǒng)績(jī)效考核制度和公司的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，且且只見(jiàn)重短期績(jī)效，忽然企業(yè)長(zhǎng)期需要。這些特點(diǎn)正反映了，傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)是和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)的，且曾經(jīng)起到了積極作用。因?yàn)橛谶@個(gè)時(shí)代，企業(yè)于運(yùn)營(yíng)上的成功主要依賴(lài)于規(guī)模運(yùn)營(yíng)所帶來(lái)的利潤(rùn)；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求相對(duì)于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場(chǎng)主要以賣(mài)方市場(chǎng)為主；企業(yè)要提高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要

6、通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就能夠達(dá)到；物質(zhì)資本于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中占居主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)者所追求的最高目標(biāo)。所以，于這個(gè)時(shí)代財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反 映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)情況，符合運(yùn)營(yíng)者決策和管理的要求。2 企業(yè)環(huán)境的變遷 自 20 世紀(jì) 80 年代以后，人類(lèi)社會(huì)逐步邁入了壹個(gè)嶄新的時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)條件和外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境均發(fā)生了巨大變化，如壹些基本產(chǎn)品的需求市場(chǎng)已基本達(dá)到飽和，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場(chǎng)已由賣(mài)方轉(zhuǎn)移到買(mǎi)方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測(cè)未來(lái)

7、客戶(hù)的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的需要；知識(shí)資本于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的地位和作用越來(lái)越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對(duì)知識(shí)資本的投入和運(yùn)營(yíng)，重視為利益關(guān)聯(lián)者服務(wù)；企業(yè)于劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要加強(qiáng)和其他企業(yè)的合作和協(xié)調(diào)，等等。于這種新的運(yùn)營(yíng)條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須于制定運(yùn)營(yíng)決策時(shí)要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善和整合，更要考慮外部因素的影響和制約，不僅要重視物質(zhì)資本的運(yùn)營(yíng)，更要重視知識(shí)資本的運(yùn)營(yíng)。這就客觀上要求對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長(zhǎng)期而穩(wěn)

8、定發(fā)展的因素。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)不能滿(mǎn)足這壹要求，平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生?？偟膩?lái)說(shuō)，于當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存于優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這倆者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能夠綜合反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。1992年由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓建立的“平衡計(jì)分卡”績(jī)效評(píng)價(jià)體系就充分體現(xiàn)了這壹原則。3 平衡計(jì)分卡的界定平衡計(jì)分卡最初源于1990 年美國(guó)諾頓研究所主持且完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃的目的于于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。 于此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭(RobertKaplan )和諾頓

9、研究院(NolanNortonInstitute )的執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton 又進(jìn)行全面而深入地研究，且于1992 、 1993 和 1996 年分別發(fā)表了平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效評(píng)估體系、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和 將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三篇論文，此后又出版了平衡計(jì)分卡：壹種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)和 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換等專(zhuān)著，使平衡計(jì)分卡的理論和方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m最近于哈佛商業(yè)評(píng)論中又發(fā)表了：戰(zhàn)略出了問(wèn)題？畫(huà)出你的戰(zhàn)略地圖！ 、 使用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 、 整合成本系統(tǒng)的未來(lái)前景和過(guò)往失誤三篇文章。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系

10、統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，且將各種衡量方法整合為壹個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。這樣，就使組織能夠壹方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，壹方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力且獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡計(jì)分卡是壹個(gè)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法。它同時(shí)也是壹個(gè)從價(jià)值和戰(zhàn)略的角度，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門(mén)和員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值而努力的管理體系。簡(jiǎn)單地說(shuō)，平衡計(jì)分

11、卡就是通過(guò)建立壹整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡是壹種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用能夠測(cè)量的各種指標(biāo)表達(dá)出來(lái)，使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識(shí)，且促使發(fā)展戰(zhàn)略向運(yùn)營(yíng)實(shí)踐轉(zhuǎn)化的管理方法。平衡計(jì)分卡壹經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。4 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 平衡計(jì)分卡于保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方 面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而能夠達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。平衡計(jì)分卡具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：平衡計(jì)分卡既是壹種評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，仍是壹

12、種企業(yè)管理制度； 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的評(píng)價(jià)，即評(píng)價(jià)指標(biāo)中包括影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的因素； 平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)；平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的評(píng)價(jià)，即指標(biāo)中 包括評(píng)價(jià)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能否滿(mǎn)足客戶(hù)需要；平衡計(jì)分卡重視企業(yè)和外部利益關(guān)聯(lián)者，如 客戶(hù)、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng) 價(jià)；平衡計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素入手，找出企業(yè)存于問(wèn)題的真正癥結(jié) 所于，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。例如：平衡計(jì)分卡于對(duì)企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分

13、析時(shí)，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開(kāi)：提高投資回報(bào)率提高客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可程度提高準(zhǔn)時(shí)交貨率縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期且控制產(chǎn)品質(zhì)量提高員工技能?？墒?，平衡計(jì)分卡也存于著壹些有待于進(jìn)壹步改進(jìn)和完善的地方，例如，平衡計(jì)分卡中的有些指標(biāo)，如客戶(hù)滿(mǎn)意程度、員工滿(mǎn)意程度等，難以進(jìn)行定量；平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有和激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指于以下四個(gè)方面間保持平衡：（ 1 ）于長(zhǎng)期和短期目標(biāo)之間；（ 2 ）于外部計(jì)量（股東和客戶(hù)）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/ 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間；（ 3 ）于所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；（ 4）于強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。壹個(gè)合理的平衡計(jì)分卡能

14、夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，且能夠?qū)⑵髽I(yè)的策略轉(zhuǎn)化為壹系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；且且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，從其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來(lái)見(jiàn)，包括如下四個(gè)方面：1 財(cái)務(wù)指標(biāo)（Financial ）財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：（ 1 ）收入增長(zhǎng)指標(biāo)；（ 2 ）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（ 3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也能夠根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。平衡計(jì)分卡

15、仍要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長(zhǎng)期時(shí)，由于企業(yè)于提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長(zhǎng)潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長(zhǎng)率及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶(hù)群和區(qū)域的銷(xiāo)售額，因此對(duì)處于這壹時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)率、成本率等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)加以評(píng)價(jià)。及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從來(lái)就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財(cái)務(wù)目標(biāo)也是管理者于制定戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不是否認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是于財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過(guò)度重視財(cái)務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”情況進(jìn)行修正，使財(cái)務(wù)

16、成為四項(xiàng)主要指標(biāo)之壹。財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來(lái)體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績(jī)效。2 客戶(hù)指標(biāo)（Customer ）現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶(hù)滿(mǎn)意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶(hù)青睞的產(chǎn)品和服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶(hù)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)?？蛻?hù)方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：（ 1 ）市場(chǎng)份額，即于壹定的市場(chǎng)中（能夠是客戶(hù)的數(shù)量，也能夠是產(chǎn)品銷(xiāo)售的數(shù)量）企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品的比例；（ 2）客戶(hù)保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持和老客戶(hù)交易關(guān)系的比例，既能夠用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也能夠用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；（ 3）客戶(hù)獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶(hù)的數(shù)量或比例，既能夠用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也

17、能夠用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；（ 4）客戶(hù)滿(mǎn)意度，即反映客戶(hù)對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿(mǎn)意程度，能夠通過(guò)函詢(xún)、會(huì)見(jiàn)等方法來(lái)加以估計(jì)；（ 5 ）客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶(hù)提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（InternalBusinessProcesses ）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個(gè)方面：（ 1 ）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額于總銷(xiāo)售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、第壹設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿(mǎn)足客戶(hù)要求的產(chǎn)品所占的比例、于投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；（ 2 ）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和

18、運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（ 3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的壹次成功率、客戶(hù)付款的時(shí)間等。平衡計(jì)分卡于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)于于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，且且通過(guò)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、客戶(hù)價(jià)值和財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿(mǎn)足客戶(hù)需要；同時(shí)，管理層能夠評(píng)估他們及其組織于行動(dòng)方法上的有效性，通過(guò)評(píng)估，管理者能夠發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存于的問(wèn)題，且采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。4 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)（LearningandG

19、rowth ）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方5 ： （ 1 ）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿(mǎn)意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次6 、 員工知識(shí)水平等；（ 2） 評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息和期望所需要的信息的比例等；（ 3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存于著密切的聯(lián)系（如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最終均要體當(dāng)下財(cái)務(wù)指標(biāo)上；各個(gè)評(píng)價(jià)指

20、標(biāo)之間存于著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了壹個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。（如下圖）（缺）三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡法績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制結(jié)合起來(lái)，融為壹體，以取得企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。平衡計(jì)分卡法通過(guò)把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)寫(xiě)于卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡，評(píng)定企業(yè)各層次管理人員的工作成績(jī)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡能夠告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計(jì)分卡將企業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合于壹起，使企業(yè)

21、獲得整體的發(fā)展和成功；平衡計(jì)分卡和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工均被激勵(lì)著為目標(biāo)的達(dá)到而努力。因而，于我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計(jì)分卡于企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠(yuǎn)的意義。1 平衡計(jì)分卡于國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)GartnerGroup 的調(diào)查表明，到2000 年為止，于財(cái)富雜志公布的世界前1000 位公司40% 的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)， 也有高科技企業(yè)。例如 SKT

22、elecom ， 它是韓國(guó)第壹次企業(yè)級(jí)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。 SKTelecom 于 1999 年 11 月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35 個(gè)子記分卡，超過(guò) 450 個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，且基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。另外， LGTelecom 是 2000 年 6 月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9 個(gè)子記分卡，超過(guò)計(jì)劃92 個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。于中國(guó)，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡提出

23、和應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前于國(guó)內(nèi)有眾多專(zhuān)家、學(xué)者、企業(yè)界人士于討論平衡計(jì)分卡的推廣和運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多企業(yè)于績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，仍于此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。2 平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡于實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模和實(shí)力等。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，壹般

24、經(jīng)過(guò)以下步驟：3 1 ）公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的建立和實(shí)施。公司首先要建立遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，使每壹部門(mén)能夠采用 壹些績(jī)效衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；另外，也能夠考慮建立部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略。同時(shí)，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，且建立財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)。（ 2 ）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)短期發(fā)展的需要，為四類(lèi)具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。且對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢(xún)各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通和協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代

25、表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（ 3 ）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通和教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)和績(jī)效衡量指標(biāo)。（ 4 ）確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，且和公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系和連接關(guān)系。（ 5 ）績(jī)效指標(biāo)體系的完善和提高。首先對(duì)于平衡計(jì)分卡于該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實(shí)際。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處，要堅(jiān)決取消或改進(jìn)，

26、只有經(jīng)過(guò)這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計(jì)分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。同時(shí)，我們于平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該注意壹些問(wèn)題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)；權(quán)衡選用評(píng)價(jià)指標(biāo)，將注意力集中于幾個(gè)關(guān)鍵的評(píng)價(jià)指標(biāo)上；找出衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)成功和否的主導(dǎo)指標(biāo)，其它壹般性指標(biāo)應(yīng)和主導(dǎo)指標(biāo)保持壹致；將平衡計(jì)分卡和企業(yè)的激勵(lì)措施結(jié)合起來(lái)；正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本和獲得效益之間的關(guān)系，等等。另外，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡仍經(jīng)常碰到壹些困難，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的三類(lèi)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌；確定結(jié)果和趨動(dòng)因素間的關(guān)系比較困難。綜上所述，平衡計(jì)分卡法于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略于組織更明確，便于企業(yè)部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，使管理者及員工更壹致的集中精力于企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)，便于企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正，平衡計(jì)分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了壹個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能