平衡計(jì)分卡在零售行業(yè)績效管理系統(tǒng)中地應(yīng)用

1、平衡計(jì)分卡（BSC在零售行業(yè)績效管理中的應(yīng)用1 績效管理概述1.1 績效管理概念所謂績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì) 劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循 環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。1.2 績效管理背景對現(xiàn)今的企業(yè)來講， 面對外部競爭和不確定性的經(jīng)營環(huán)境， 企業(yè)的高層或者 說老板越來越感受到經(jīng)營面臨的壓力， 依據(jù)企業(yè)外部現(xiàn)狀采取戰(zhàn)略調(diào)整、 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn) 型、組織重構(gòu)、流程再造等措施，高層忙得不亦樂乎，而身處企業(yè)中低層的員工 卻我自巍然不動(dòng)，從而使這些變革措施難以達(dá)到預(yù)期的效果。而現(xiàn)有績效管理注重于員工層面的

2、績效計(jì)劃、 實(shí)施、輔導(dǎo)和考核， 較少與企 業(yè)組織的績效進(jìn)行關(guān)聯(lián)， 以致產(chǎn)生員工績效不錯(cuò)， 而企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)沒有達(dá)成； 或 者組織業(yè)務(wù)已經(jīng)調(diào)整了， 而員工的工作目標(biāo)、 方式還在按照老程序進(jìn)行。 即便是 和企業(yè)組織績效關(guān)聯(lián)， 也缺少對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性理解和有效分解， 在執(zhí)行 過程未進(jìn)行有效計(jì)測和監(jiān)控， 難以根據(jù)營運(yùn)績效和環(huán)境變化進(jìn)行適當(dāng)修正或調(diào)整。理想的績效管理應(yīng)該是能有效落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)， 增加戰(zhàn)略執(zhí)行力， 讓員工清楚 感受到自身工作與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系， 在戰(zhàn)略和員工之間建立起明確的目標(biāo)等級(jí)鏈。 并一方面通過員工績效的執(zhí)行和輔導(dǎo)來增強(qiáng)組織的績效實(shí)現(xiàn)， 同時(shí)通過監(jiān)測重要 績效指標(biāo)的變化， 及時(shí)修正和調(diào)

3、整經(jīng)營目標(biāo)或采取相應(yīng)的經(jīng)營管理措施， 使企業(yè) 的經(jīng)營管理處于適當(dāng)控制狀態(tài)，確保經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.3 績效管理流程根據(jù)網(wǎng)上資料查詢，我們將績效管理的流程總結(jié)為以下幾個(gè)環(huán)節(jié)。1、制訂考核計(jì)劃。包括：明確考核的目的和對象；選擇考核容和方法；確 定考核時(shí)間。2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備。績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包 括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。3、選拔考核人員。通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo) 準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。4、收集資料信息。收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度， 并采取各種有效的方法來達(dá)到。5、做出分析評價(jià)。包括：確定單項(xiàng)

4、的等級(jí)和分值；對同一項(xiàng)目各考核來源 的結(jié)果綜合；對不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。1.4 績效管理作用總結(jié)來說，企業(yè)正確有效的開展績效管理會(huì)對企業(yè)起到以下幾方面的作用。1、績效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升。績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組 織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)， 為企業(yè)員工指明了努力方向。 管理者通過績效輔 導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題， 給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持， 下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)， 保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 另一方面， 績效 管理通過對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分， 保證優(yōu)秀人才脫穎而出， 同時(shí)淘汰不適合的人 員。通過績效管理能使部人才得到成長， 同時(shí)能吸引外部優(yōu)秀人才， 使

5、人力資源 能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個(gè)人績效的提升。2、績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。在績效管理過程中，各級(jí)管理 者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)， 盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率， 應(yīng)該在一 件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳 遞給誰四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化， 使組織運(yùn)行效率逐漸提高， 在提升了組織運(yùn) 行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和 戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃， 在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以 及企業(yè)部條件制定出年度經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃， 在此基礎(chǔ)上制

6、定企業(yè)年度經(jīng)營目 標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績目 標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。2 平衡計(jì)分卡詳述2.1 平衡計(jì)分卡概念平衡計(jì)分卡(BSC是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素，多維度 平衡評價(jià)的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。 同時(shí)，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與 企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合， 動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 它由四個(gè)部分組 成:財(cái)務(wù)方面、客戶方面、 部營運(yùn)方面及學(xué)習(xí)和成長方面。 平衡計(jì)分卡取代利潤最 大化，對企業(yè)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面的業(yè)績作出衡量。 一方面強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)業(yè)績的考 核，另一方面注重對非財(cái)務(wù)業(yè)績的評價(jià)。

7、是一套完整的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。2.2 平衡記分卡的起源20 世紀(jì)中后期，為了對環(huán)境變化和市場需求迅速作出反應(yīng)，管理者需要全 面掌握組織的經(jīng)營業(yè)績和運(yùn)作情況，尤其是無形資產(chǎn)對價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。然而， 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量模式因其固有的滯后性，已無法滿足管理實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)需要， 這為平衡計(jì)分卡的誕生提供了契機(jī)。傳統(tǒng)績效衡量模式重財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這種模式的弊端在 20 世紀(jì) 80 年代日益明顯。這個(gè)時(shí)期的管理實(shí)踐已經(jīng)認(rèn)識(shí)到非財(cái)務(wù)績效是通過經(jīng)營管理 系統(tǒng)獲得的因、 過程和無形資產(chǎn)的積累， 與企業(yè)的盛衰成敗關(guān)系極大， 是本質(zhì)的 東西；也認(rèn)識(shí)到將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的做法已經(jīng)成為企業(yè)業(yè)績衡量 的發(fā)

8、展趨勢。 但是，實(shí)踐缺乏一個(gè)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來， 并能 協(xié)調(diào)好各個(gè)指標(biāo)之間關(guān)系的系統(tǒng)框架。 管理實(shí)踐的需要為平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生創(chuàng)造 了必要條件。1990年，美國畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所 (KPMG的研究機(jī)構(gòu)諾蘭(Nolan Norton in stitute)資助了一個(gè)名為“未來的組織業(yè)績衡量”的研究項(xiàng)目，諾蘭的CEO戴維擔(dān)任該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，羅伯特卡普蘭則擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問。項(xiàng)目開始后，小組 成員查閱了大量有關(guān)績效衡量系統(tǒng)創(chuàng)新的案例研究， 最終把目光鎖定在模擬設(shè)備 公司(Analog devices的“企業(yè)計(jì)分卡”上。這卡不僅包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包 括與交貨時(shí)間、制造流程的質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期、新

9、產(chǎn)品開發(fā)效率等相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)。 小組成員都認(rèn)為這卡最可能滿足項(xiàng)目的預(yù)期要求， 因此它也就成為了日后所創(chuàng)建 的平衡計(jì)分卡的原型。 之后，小組成員經(jīng)過反復(fù)的討論， 對計(jì)分卡的容進(jìn)行擴(kuò)展， 形成了一個(gè)新的具有四個(gè)獨(dú)特層面的衡量系統(tǒng)，并將其命名為“平衡計(jì)分卡”。在項(xiàng)目結(jié)束后， 卡普蘭和總結(jié)了小組的研究成果， 寫成了一篇論文 平衡計(jì)分卡 驅(qū)動(dòng)業(yè)績的衡量體系 ( The balanced scorecard: Measures that drive Performanc，e) 發(fā)表于 1992年 12月號(hào)的哈佛商業(yè)評論。該文的發(fā)表標(biāo)志著最初用于衡量 組織績效的平衡計(jì)分卡正式問世。2.3 平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)

10、調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系， 又提出了一套具體的指標(biāo)框架 體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、 組織整體績效很好地聯(lián)系起來， 使各部門工作努 力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來。它符合財(cái)務(wù)評價(jià)和非財(cái)務(wù)評價(jià)并重的業(yè)績評價(jià)體系的設(shè)置原則。 傳統(tǒng)的業(yè)績 評價(jià)系統(tǒng)主要是對財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的評價(jià)。 在日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境下， 單一的財(cái)務(wù) 指標(biāo)評價(jià)不能全面反映企業(yè)的實(shí)力。平衡計(jì)分卡為了彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)在客戶、 員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足，增加了客戶、部運(yùn)營、學(xué)習(xí) 與成長三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 平衡計(jì)分卡很好地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) 的結(jié)合，在此基礎(chǔ)上形成一套完整的指標(biāo)體系。能夠避免企業(yè)的

11、短期行為。 財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)往往以過去的信息為依據(jù)， 無法評 價(jià)企業(yè)未來成長的潛力。 非財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)能很好地衡量公司未來的財(cái)務(wù)業(yè)績。 如 對顧客滿意度的投資能夠增加收入，培養(yǎng)顧客對公司是忠誠度，吸引新的顧客， 減少交易成本， 從而提高公司未來的業(yè)績。 平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要的 角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了公司長期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)有效結(jié)合。2.4 平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)實(shí)施難度大。 平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略； 高層管理者具 備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿； 中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。 因 此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先提高自己的管理水平， 才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分

12、卡。指標(biāo)體系的建立較困難。 平衡計(jì)分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系的突破就在于它引 進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性。 然而，這又帶來了另 外的問題， 即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、 如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評 價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 我們知道財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的， 而其他三個(gè)方面的指標(biāo) 則比較難以收集， 需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。 而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭 環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求 企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。指標(biāo)數(shù)量過多。指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平 衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)

13、、 顧客、部業(yè)務(wù)流程、 學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價(jià)指標(biāo)， 按照 Kap klan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。其中，財(cái)務(wù)角度5個(gè)，客戶角度5 個(gè)，部流程角度 8-10 個(gè)，學(xué)習(xí)與成長角度 5 個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相 關(guān)的關(guān)系， 我們在評價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候， 應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評價(jià)的依據(jù)； 如 果舍掉部分指標(biāo)的話， 是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績評價(jià)的不完整性。 這些都是在應(yīng)用平衡 計(jì)分卡時(shí)要考慮的問題。平衡計(jì)分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、 真實(shí)的因果關(guān)系， 但貫穿平 衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、 可靠， 就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為 “要想積累 足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在顯著的

14、相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系， 可能 需要很長的時(shí)間， 可能要幾個(gè)月或者幾年。 在短期經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價(jià)， 不得 不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略 及與之適應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性，從而需要重新修訂。各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。 要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)， 就必然要綜合考慮上 述四個(gè)層面的因素， 這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問題。 使問題復(fù)雜的是， 不但要在 不同層面之間分配權(quán)重， 而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。 不同的層 面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同， 將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評價(jià)結(jié)果。 而且 平衡計(jì)分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方

15、法， 故 而權(quán)重的制定并沒有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)， 這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主 觀色彩。部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。 尤其是對于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化 工作非常困難， 如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化， 再如員 工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等。 這也使得在評價(jià)企業(yè)業(yè) 績的時(shí)候，無可避免得帶有主觀的因素。實(shí)施成本大。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施， 并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。 在對戰(zhàn) 略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門， 并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。 而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)152

16、0個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不 輕的負(fù)擔(dān)。 并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過程。 一份典型的平衡計(jì) 分卡需要 3-6 個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)化。從而總的 開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長的時(shí)間。2.5 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用圍平衡計(jì)分卡（BSC，是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。它把對企業(yè)業(yè)績的評價(jià) 劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。從這方面看，平衡 計(jì)分卡適合于任何類型的企業(yè)， 因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的組織架構(gòu)與部經(jīng)營流程都少不了 以上四部分，但是企業(yè)可以根據(jù)自身正面臨的具體狀況來分析是否真的需要平衡 計(jì)分卡。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，平衡計(jì)分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：

17、 1、面臨 競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知； 2、以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企 業(yè)；3、具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變 為協(xié)商、民主式體制的企業(yè)； 4、成本管理水平較高的企業(yè)。2.6 平衡計(jì)分卡應(yīng)用中出現(xiàn)的問題經(jīng)過理論界與實(shí)踐界十幾年的努力， 平衡計(jì)分卡的理論體系已漸趨成熟， 并 在國際知名的大公司中得到廣泛的應(yīng)用。 但是我們也應(yīng)清醒地看到， 平衡計(jì)分卡 作為一種新型的戰(zhàn)略績效管理工具，在實(shí)際應(yīng)用中仍存在一定的局限性。（1）平衡計(jì)分卡并不是制定戰(zhàn)略的工具， 而是一個(gè)闡明和分解戰(zhàn)略的工具， 對戰(zhàn)略實(shí)施績效進(jìn)行正確評估管理的工具。 因此，平衡計(jì)分卡成功應(yīng)用的前

18、提是 企業(yè)必須已經(jīng)制定了適合其實(shí)際的清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)與戰(zhàn)略。 在目前國很多還缺乏 明確的戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)中，要成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡管理是很困難的。（ 2）平衡計(jì)分卡形式與容復(fù)雜，成本高昂。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)復(fù)雜，它需要 全體成員參加，建立過程在企業(yè)，部門和個(gè)人層面上分層展開，使每個(gè)部門、每 個(gè)員工都有自己的平衡計(jì)分卡，下一級(jí)別的計(jì)分卡必須支持上一級(jí)別的計(jì)分卡， 企業(yè)總體的計(jì)分卡必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 級(jí)別越高的層次， 四方面的指標(biāo)越 綜合，反之則越具體。 每個(gè)層次的計(jì)分卡必須分析各自級(jí)別四個(gè)方面的強(qiáng)項(xiàng)和弱 點(diǎn)，努力促進(jìn)弱點(diǎn)的改進(jìn)， 以使各方面均衡發(fā)展。 這樣的體系建立企業(yè)需要付出 巨大的人力、財(cái)力和

19、時(shí)間成本。（3）平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)的創(chuàng)建和量化難度大。在平衡計(jì)分卡四個(gè) 維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)中， 財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的， 但其他三個(gè) 維度的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、 外部環(huán)境加 以仔細(xì)地去斟酌。 而且有些指標(biāo)不易收集， 有些指標(biāo)如員工滿意度方面的指標(biāo)很 難量化，這對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（4）平衡計(jì)分卡管理體系的順利實(shí)施，要求對企業(yè)從高層管理者到基層員 工之的所有人員進(jìn)行充分的教育和培訓(xùn)。 而在很多企業(yè)中， 其成員往往缺乏分解 和溝通企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和意愿， 這種情況下平衡計(jì)分卡的作用就很難發(fā)揮出 來。（5）平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

20、是突出了一些學(xué)習(xí)成長方面的定性指標(biāo)。而對這些 定性指標(biāo)的評價(jià)也一直是績效考評中的難點(diǎn)。2.7 平衡計(jì)分卡應(yīng)用中需注意的方面不同的公司有不同的情況，其平衡計(jì)分卡的實(shí)施自然不盡相同，即使同一 公司在不同的發(fā)展階段、 外界環(huán)境的變化， 也會(huì)有不同的戰(zhàn)略， 其平衡計(jì)分卡也 需重新設(shè)計(jì)，所以既不可照搬，也不能一勞永逸，最好把變革融入公司文化。鑒 于平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)，零售行業(yè)在具體的實(shí)施過程中需要注意以下幾個(gè)方面 :1、闡明公司愿景戰(zhàn)略。通過在公司部闡明公司的愿景戰(zhàn)略并就此進(jìn)行磋商 討論，最終在公司部達(dá)成一致， 使高級(jí)管理層就公司的戰(zhàn)略目標(biāo)形成共同的見解， 并將該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一套相應(yīng)的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)體系，

21、準(zhǔn)確地描述公司要取得成功 所需要的長期、短期驅(qū)動(dòng)因素。2、公司部的溝通聯(lián)系。交流和溝通可以確保信息在最大程度上的為公司所 有員工所明確， 從而確保組織中各個(gè)層次都能理解長期戰(zhàn)略， 讓各部門及個(gè)人的 目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。3、制定公司的行動(dòng)規(guī)劃。 這一步驟要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是 : 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī) 劃的一體化。 把平衡計(jì)分卡作為分配資源和確定優(yōu)先次序的依據(jù)， 保證長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。4、持續(xù)地反饋與學(xué)習(xí)。通過在公司外部不斷就平衡計(jì)分卡進(jìn)行反饋，最終在工作中不斷完善平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，提高平衡計(jì)分卡的有效性。這四個(gè)方面之間 的關(guān)系是相互聯(lián)系、相輔相成的，具體可通過下圖來表示。圖2-1實(shí)施方面

22、關(guān)聯(lián)圖3平衡計(jì)分卡的操作流程和工具結(jié)合網(wǎng)上資料，我們認(rèn)為平衡計(jì)分卡的操作流程包含以下四個(gè)環(huán)節(jié)，如圖BSC的制定流程圖2-2:流程圖第一步，組織診斷。主要是利用 SWOT分析法，結(jié)合PEST分析、五力模型 以及企業(yè)部價(jià)值鏈分析等工具，如圖 3,通過對外部環(huán)境的全面分析，準(zhǔn)確得出 企業(yè)自身的優(yōu)劣勢以及環(huán)境中面臨的威脅和機(jī)會(huì)。丨九上蛉卻玨覽r -.-浪特五力利益扌抉昔） 丿廠1 I曲咅跖T植1（內(nèi)部價(jià)值譴分缶 ）A.o#WOT圖2-3:組織分析工具圖第二步：制定戰(zhàn)略。通過第一步綜合性分析行業(yè)所面臨的市場環(huán)境、客戶 群體以及自身的優(yōu)勢，企業(yè)接下來要確定公司的長期發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展方向，制 定出公司的使命、

23、愿景、戰(zhàn)略等。第三步：制定戰(zhàn)略地圖，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略地圖主要包含財(cái)務(wù)、顧 客、部流程以及學(xué)習(xí)成長四個(gè)層面。繪制戰(zhàn)略地圖需要六個(gè)步驟：確定股東價(jià) 值差距；調(diào)整客戶價(jià)值主；確定價(jià)值提升時(shí)間表；確定戰(zhàn)略主題；提升戰(zhàn)略資 產(chǎn)準(zhǔn)備度；確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃。具體步驟如圖4。大致戰(zhàn)略地圖模塊如圖5。-碩走股東愉值差距/ 2調(diào)整喜戶怕值王張-3確走怕值提升冃 主芝與暮=二雪=二=衣雷蘭 -z«r- 一-.1=”ia *z%- is -£詔云u匸=歪喳百7蒐代亙金空壬：、試湼壬壬運(yùn)十黑1Xi? ： W 2豈三=皇互吁謔=吁祀T：袴W蔓 譽(yù)V謨弓確宦戰(zhàn)略行動(dòng)方案艮 貿(mào)金保陣計(jì)劃

24、? 5提升戰(zhàn)躊逼產(chǎn)程詩度:豈電三匚苛蛋宴 哥：-比二.丁千莖：垸H迂三L£!韋吁叱二懺H灌電三呻h込堆憐M 承人力*傅總比蟲玄 *B二1戈貳*號(hào)?7庚叫電 +*活壬唁=弋=+=寶雀三主玄亠斗盧耳=工 豈工= 夕Sl±*匸*,-*-.,g .:-. u :一J «丙w=平勢戰(zhàn)華帙訐丁 需茂妙 它廉即圖2-4 :繪制步驟圖圖2-5:企業(yè)公司戰(zhàn)略地圖模塊第四步：指標(biāo)分解，制定平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡一般包括戰(zhàn)略目標(biāo)（即 戰(zhàn)略要到達(dá)成什么）、衡量目標(biāo)（即如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤）、目標(biāo) 值（即需要提高到的績效水平）以及行動(dòng)方案（即達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目 計(jì)劃）四個(gè)部分

25、。4 零售行業(yè)概況4.1 行業(yè)背景零售業(yè) （retail in dustry）是指通過買賣形式將工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的產(chǎn)品直 接售給居民作為生活消費(fèi)用或售給社會(huì)集團(tuán)供公共消費(fèi)用的商品銷售行業(yè)。 20 世紀(jì) 90 年代以前，中國零售市場長期保持著百貨商店一統(tǒng)天下的單一格局。對 外開放以來，隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場競爭的加劇，大型超市、便利 店、專賣店等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展，成為中國零售業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的主要?jiǎng)?力。但由于各種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展情況不盡相同，有些零售業(yè)態(tài)飛速發(fā)展，迅速 成為老百姓的新寵，但是有些零售業(yè)態(tài)還是正處于一種摸索的狀態(tài)，沒有完全 發(fā)展的很好。 規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營成本大大的

26、降低，產(chǎn)生規(guī)模效益。中國零售行業(yè)還 沒有形成像國外零售業(yè)那樣的規(guī)模。只在一定程度上提高了綜合毛利率，但各 類經(jīng)營費(fèi)用居高不下，導(dǎo)致凈利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于家樂福、沃爾瑪?shù)葒H巨頭。過 高的運(yùn)營成本歸因于兩個(gè)方面，外部是因?yàn)槲覈锪髻M(fèi)用偏高；部因素則緣于 銷售成本和管理成本偏高。中國商業(yè)企業(yè)的管理還主要依靠傳統(tǒng)管理方式和方法，缺乏創(chuàng)新能力。缺 乏市場細(xì)分，在商品組合、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、促銷和店面布置等方面，采用標(biāo) 準(zhǔn)化管理不足。尤其突出的是沒有高科技的支持，主要是信息化程度低。企業(yè) 管理沒有運(yùn)用現(xiàn)代化的電子信息技術(shù)。國外的商業(yè)企業(yè)以管理信息系統(tǒng)、電子 數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成了以網(wǎng)絡(luò)為輔助的

27、自動(dòng)化管理,這與傳統(tǒng)的零售業(yè)運(yùn)作方式截然不同。在中國零售業(yè)發(fā)展的過程中，同樣也面臨著外商的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。這些外資零 售企業(yè)以其超前的經(jīng)營理念，極大的規(guī)模，價(jià)廉物美的商品，規(guī)周到的服務(wù)，特殊的營銷手段，向中國零售業(yè)發(fā)起了強(qiáng)大的沖擊。4.2行業(yè)產(chǎn)值2014年市場銷售穩(wěn)定增長。全年社會(huì)消費(fèi)品零售總額262394億元，比上年增長12.0%,扣除價(jià)格因素，實(shí)際增長10.9%。按經(jīng)營地統(tǒng)計(jì)，城鎮(zhèn)消費(fèi)品零 售額226368億元，增長11.8%;鄉(xiāng)村消費(fèi)品零售額 36027億元，增長12.9%。 按消費(fèi)類型統(tǒng)計(jì)，商品零售額 234534億元，增長12.2%；餐飲收入額27860億 元，增長9.7%。中國零售行業(yè)市

28、場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告統(tǒng)計(jì)顯示，在限額以 上企業(yè)商品零售額中，糧油、食品、飲料、煙酒類零售額比上年增長11.1%,服裝、鞋帽、針紡織品類增長10.9%,化妝品類增長10.0%，金銀珠寶類與上年 持平，日用品類增長11.6%，家用電器和音像器材類增長9.1%，中西藥品類增 長15.0%,文化辦公用品類增長11.6%，家具類增長13.9%,通訊器材類增長 32.7%,石油及制品類增長6.6%,建筑及裝潢材料類增長13.9%,汽車類增長 7.7%。全年網(wǎng)上零售額27898億元，比上年增長49.7%,其中限額以上單位網(wǎng)上 零售額4400億元，增長56.2%。4.3行業(yè)職位分類根據(jù)網(wǎng)上資料所得零售

29、業(yè)職位分類主要有以下幾種。表4-1：零售業(yè)職位分類表職位對該崗位工作完成情況的要求零售經(jīng)理1、清晰公司目標(biāo)，有效完成公司給予的各項(xiàng)工 作；做好上傳下達(dá)的工作。2、部門各項(xiàng)工作的統(tǒng)籌及有效安排，做到全面考 慮，統(tǒng)籌有序；3、有計(jì)劃地提升部門員工，并跟進(jìn)成效作調(diào)整。4、有效排查營運(yùn)中存在的冋題，做好防患工作。5、良好的成本意識(shí)。6、在公司所制定各季的毛利率及庫存率的大前提 下，能提出行之有效的建議并做出相應(yīng)的計(jì)劃。7、清晰店鋪的盈虧狀況，及時(shí)調(diào)整方案，努力作 出各項(xiàng)推動(dòng)，力求達(dá)致提升。零售主管1按時(shí)完成公司給以的工作。對于公司所給以的 目標(biāo)，需要提出行之有效的方案配合盡量達(dá)成。2、有較強(qiáng)的條理性及組織能力，能合理安排好部 門的工作。3、與各部門溝通暢順。4、能帶教本部門的同事做好當(dāng)職位所負(fù)責(zé)的工 作。5、能獨(dú)立完成計(jì)劃的能力。6、規(guī)化管理、建立及培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，完成銷售目 標(biāo)。零售主任1按時(shí)完成上司給以的工作以及日常固定工作。2、區(qū)各店鋪的日常店鋪運(yùn)作管理，為店鋪提供銷 售技巧培訓(xùn)支持、產(chǎn)品列、終端督導(dǎo)、顧客服務(wù) 工作。3、區(qū)各店鋪的人事管理，提升店長、店員的工作 能動(dòng)性，提升單