目標與關(guān)鍵成果法

1、目標與關(guān)鍵成果法（ OKR）2018-04-28一、OKR概述OKR全稱是 Objectives and Key Results即目標與關(guān)鍵成果法， OKR是一套定義和 跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。 Objectives是目標， Key Results 是關(guān)鍵成果。 OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設(shè)置目標，而且要明確完 成目標的具體行動， 是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)， 能夠?qū)⒛繕斯?理自上而下貫穿到基層。 OKR目前廣泛應(yīng)用于 IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項 目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。1. OKR的三個層次（ 1）公司 OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點

2、。（ 2）團隊 OKR：明確團隊的工作優(yōu)先級。它并不是公司 OKR的簡單拆分，也不 是個人 OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。（ 3）個人 OKR：明確自己該做什么，是最具體的一層。的特點（ 1）簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過 5 個，目標多了方向不清晰， 重點不明確。 每個目標不超過 4 個具體 KR （具體行動） ，抓住重點，容易操作；（ 2）直接：每個 KR都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標的；不是間接完成，更不 是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助；（ 3）透明：每個單位、每個人的目標和 KR，以及最終的評分都是對整個公司， 甚至對每個人都是公開和透明的。（

3、 4）上級 OKR與下級 OKR的關(guān)系從上至下， 目標的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人， 且目標必須達成共識 管理者與員工直接充分溝通后的共識，要一致。個人自己想做什么， 和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。 那他可以 通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部 分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權(quán)衡取舍。（5）OKR設(shè)定的交流方式 一對一的交流（ one to one），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié) 束，另一季度開始時， 要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。 因為不僅個人能說明自己想做 什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。

4、全公司的會議（ staff meeting），以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進行，各版塊的分 管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的 OKRs，最終大家一起評估。的設(shè)定標準：（1）關(guān)鍵性結(jié)果要明確，并且能夠以簡單的數(shù)字進行量化；（2）目標要是有野心的，有挑戰(zhàn)的，最好是超出能力范圍；（ 3）每個人的 OKRs在全公司都是公開透明的；（4）既要有質(zhì)量標準，也要有效率標準；（ 5）個人 OKR要與整體相匹配契合。4.兩個不同：（1）O和 KR的不同： O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模?KRs能很好的支持 O 的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。（ 2）個人、團隊、公司 OKRs的不同：個人 OK

5、Rs是你個人展現(xiàn)你將會做什么； 團隊的 OKRs不是個人打包，是團隊優(yōu)先做的事情；公司 OKRs是高層對整個公 司的展望。5.實施 OKR的前提條件1）組織架構(gòu)OKR需要提供配套機制來解決激勵問題， 如果采用 OKR，那么公司的整體經(jīng)營模 式則需要按“阿米巴”思想，給每個獨立的經(jīng)營單元充分授權(quán)，對員工的綜合能 力要求較高， 相應(yīng)的人力成本投入也高， 通過分享團隊的經(jīng)營利潤的方式來激勵 員工，而不是“考核”員工?！鞍⒚装徒?jīng)營模式” 源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境， 當(dāng)時他一個人既負責(zé)研發(fā)， 又負 責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到 100人以上時，覺得苦不堪言， 非?？释性S多個自己的 分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。

6、于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集 體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。（2）人才晉升和培養(yǎng)計劃OKR不是全面的人員考核與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工， 可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔，比如： 360 度評估、人才盤點 和繼任者計劃、職業(yè)發(fā)展框架等等。（3）工具支持通過提供配套的系統(tǒng)支持，使任務(wù)分解及目標、成果、得分，完全公開透明。開 始階段比較有效的做法是， 在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開。 完成以上前提 條件的準備工作之后，實施 OKR最關(guān)鍵的流程是：從公司自上而下進行目標分 解，目標的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門，從部門到小組，從小

7、組到個人，依次 設(shè)定。和 KPI 的區(qū)別（ 1） KPI與績效掛鉤；而 OKR則與考核績效分離。（ 2） KPI由上級制定，自上而下控制； OKR有大量的創(chuàng)新、評估、實驗、協(xié)商， 是迭代的產(chǎn)物。（ 3）KPI是先有目標，再想方法； OKR是先有途徑，擇優(yōu)而做。這是由上一條決 定的。（4）KPI是由上級指定的限制性規(guī)則來實現(xiàn)約束； OKR是由 Objective 本身來實 現(xiàn)約束。（ 5） KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標，除限制性規(guī)則之外，沒有別的路徑描述；OKR的數(shù)據(jù)是評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實現(xiàn)Objective，為了證明我們的判斷正確，就設(shè)定了量化的數(shù)據(jù)。（6）KPI是為了驅(qū)動員

8、工； OKR是保證員工自我驅(qū)動的方向正確， 產(chǎn)出結(jié)果更優(yōu)。 （ 7） KPI的實行成本低，理解容易，即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKR則要求員工必須有一定的自我驅(qū)動力， 理解數(shù)據(jù)意義， 有分解問題解決問題的能力， 推 行較為困難。二、OKR實施介紹1. 實施周期OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個完整的 OKR實施周期可以分成五個階段，以 Q1的 OKR為例子來說：（1）準備階段：一般 11月，12月份就可以開始構(gòu)思、準備明年 Q1的 OKR了。 （ 2）確定 OKR：OKR的確定是在季度初的 OKR會議上完成的。 OKR會議可以是 全員參加，也可以是只有管理層參加，人數(shù)盡量多

9、些，但也別過多， 10到 30人 都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。 OKR會議的流程首先應(yīng)該是 CEO重新 描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這個基礎(chǔ)上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。（ 3）公示 OKR：公示并不只是把確定好的 OKR知會到全員，而是要就為什么定 了這些目標， 實現(xiàn)這些目標對公司的意義， 一起完成這些目標需要大家分別做什 么等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。（ 4）執(zhí)行 OKR：執(zhí)行是整個周期的重頭戲，執(zhí)行的重點是“定期檢查，必要時 調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR的 Review 要涵蓋“目標、當(dāng)前進度、遇到的問題、問題的原因、需

10、要的支持、下一步的計劃”。（ 5）復(fù)盤 OKR：這也是在 OKR會議上做的，是整個實施周期的結(jié)尾。主要內(nèi)容 就是 OKR的每個負責(zé)人闡述回顧整個過程，包括“目標是什么，為什么定這個 目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng) 驗和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”，除了個人，還要有整體的總結(jié)，總結(jié)的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復(fù)盤上季度 OKR，第二部分是確定當(dāng)季 OKR，時間可以是一天， 也可以是兩天。2. 實施標準步驟（ 1）第一步：設(shè)定目標 O（從戰(zhàn)略開始確定年度目標，季度目標）。目標務(wù)必是具體的、可衡量的，具體到時間

11、段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù) 字；目標要是有野心的， 有一些挑戰(zhàn)的， 有些讓你不舒服的。 如果能夠順理成章或沒 有太大挑戰(zhàn)即可達成的目標是不能作為 O 的。目標必須達成共識， 目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。 沒有達 成共識的目標不能算作目標，目標的設(shè)定以達成共識為終點。實施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。（ 2）第二步：明確每個目標的 KRs（從季度目標到“關(guān)鍵結(jié)果”的分解）。所謂的 KR就是為了完成這個目標我們必須做什么也就是所有的目標都是通過行 動來實現(xiàn)的，那么這個行動是什么 簡單的說，為了達到這個目標 O，你打算怎 么干主要成果要有：完

12、成時間、可量化的成果。（ 3）第三步：推進執(zhí)行。每項關(guān)鍵結(jié)果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負責(zé)。關(guān)鍵結(jié)果負責(zé)人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。 關(guān)鍵結(jié)果的項目經(jīng)理是團隊非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資 源。如果他還不具備這個權(quán)力，就把這個權(quán)力給他；至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策 者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。執(zhí)行注意事項：· 確定落地方案。 OKR 只是確定了目標，而不設(shè)路徑，這是為了不限制我們的 實現(xiàn)方法，也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標。因此，我們必須在OKR確定后，制定詳細的落地方案，也就是具體的作戰(zhàn)計劃。空盯著目標是沒用的，只有 具體的任務(wù)才有利于執(zhí)行。

13、· 定期檢查。遵循 PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整一些 錯誤。建議每周每月做常規(guī)檢查， 每個負責(zé)人分別做匯報， 包括以下內(nèi)容 “目標， 進度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計劃”。· 必要時調(diào)整。執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的 OKR 有明顯問題，比如有的 KR 只是錦上添花的，有的 KR制定的過高或過低，有的負責(zé)人明顯的不夠負責(zé)，那 么果斷的做出調(diào)整。當(dāng)然， OKR在整體上必須保持穩(wěn)定。· 優(yōu)先 OKR。在執(zhí)行時，經(jīng)常會遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與 OKR的資源沖突，這時要優(yōu)先 OKR。（ 4）第四步：定期回顧。 每季度結(jié)束，小組成員坐在一起分析和

14、小結(jié)，并制定 下一個季度的 OKR。3. 實施注意事項：（1）最多 5 個 O（目標），每個 O最多 4 個 KRs（關(guān)鍵成果）。對于公司、部 門、小組、成員的 OKR設(shè)定，都要注意這一點。（2）百分之六十的 O 最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家 工作會更有動力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個平衡點，是很 重要的。（3）所有目標必須相互認同，不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而言，主觀意愿強 烈的時候才能發(fā)揮一個人最大潛能。（ 4）一頁寫完最好，兩頁是最大限度了。重點是聚焦在少量、價值最高的OKR上面。（5）OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用，

15、能快 速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。（6）1 分為滿分，分數(shù)是不錯的表現(xiàn)，因此將是你的目標。 如果分數(shù)低于，你就該思考，那個項目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進行下去。 要注意，以下并不意味著失敗， 而是明確了什么東西是不重要的， 及時發(fā)現(xiàn)問題 所在。一般而言，完成目標的 60%70%為正常；完成 80%以上為優(yōu)秀；完成 60%以下 為不達標。另外還可以結(jié)合團隊的努力程度、外部市場環(huán)境因素，再適當(dāng)加減5%的分數(shù)，即可得到最終結(jié)果。（7）只有在 KRs仍然很重要的情況下， 才持續(xù)為它而努力。每個季度制定完 OKR， 并不意味著高枕無憂了，需要隨時關(guān)注它的合理性、時效性。（ 8）有個“組織”來保

16、證每個人都朝同樣的目標前進?！?OKR督導(dǎo)委員會”是 個不錯的主意。（9）跨部門合作要寫進 OKR清單里。部門的 O 都能支撐公司的 O，但是他們之 間的關(guān)系有可能是必要但不充分。 特別是市場、 運營和產(chǎn)品技術(shù)部門， 這些部門 需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定 OKR時應(yīng)該提前和可能 涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的 OKR清單里。（10）一定要有截止時間。不設(shè)截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的 目標，在執(zhí)行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。三、案例（一）明道的 OKR1、準備階段：在 9 月份，團隊就會開始準備 Q4 的 OKR。一般是老板把一些重要的議題

17、提前發(fā) 出來，然后大家就有側(cè)重的去準備。 當(dāng)然除了重點議題， 每個人還可以準備自己 認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。2、確定 OKR：在每個季度初，會開一次 OKR會議。一般是兩天左右，公司所有經(jīng)理級以上的 人都會參與， 大概 30 人左右， 一般會分成 4 5 個小組， 每個小組盡量包含各種 不同的角色，比如產(chǎn)品，研發(fā)，市場，銷售等。地點一般會選一個度假酒店，或 就在公司，這個不重要的。還有在會議前，要給每一桌準備些便利貼和白板筆。 此外，明道 OKR有個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。OKR會議主要還是兩部分， 第一天上午是復(fù)盤上個季度 OKR，然后接下來

18、的時間 就是確定下個季度的 OKR了。確定 OKR的議程一般是：·CEO闡述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢判斷等。·COO兼主持人會把業(yè)務(wù)流程圖畫到白板上。·大家就準備的重要議題展開討論。·每個人把自己認為重要的 O 寫在便簽上，然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域。如果 不在主要業(yè)務(wù)流程圖里，就貼到一邊。·每個人解讀自己貼上去的 O。有時候為了節(jié)約時間，也會按小組呈現(xiàn)和解讀。·投票產(chǎn)生 O。·同樣的方法，產(chǎn)生 KR。·確定 OKR的負責(zé)人。3、公示 OKR：確定完 OKR，CEO會發(fā)一條動態(tài) 全員，將當(dāng)季度的 OKR以及為什么定了這些 OKR跟全員做溝通。4、執(zhí)行 OKR：明道主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果：周會月會的定期檢查。將整個 OKR建成項目和任務(wù)，公示給全員。所有的協(xié)作過程都在任務(wù)中完成，最新進展情況都在任務(wù)中及時更新。5、復(fù)盤 OKR：OKR會議的第一部分就是復(fù)盤 OKR。復(fù)盤 OKR的主要議程是：·每個 OKR負責(zé)人依次回顧自己負責(zé)目標的執(zhí)行情況，包括“目標是什么，為 什么定這個目標， 做了什么，遇到了什么問題， 怎么解決的， 最終的結(jié)果是什么， 有什么經(jīng)驗和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”。·CEO做最后的整體總結(jié)。愉快的結(jié)束，迎接新的開