2不同組織模式的薪酬設(shè)計(jì)特點(diǎn)

1、不同組織模式下的薪酬特點(diǎn)薪酬系列課之一不同組織模式薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)直線職能式組織架構(gòu)-薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)u 寬帶薪酬制，實(shí)現(xiàn)雙通道發(fā)展；u 評(píng)估職位差異，體現(xiàn)不同部門(mén)，不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)；u 通過(guò)公司墻。類(lèi)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，打破部門(mén)研發(fā)財(cái)務(wù)特點(diǎn)l 高度的專(zhuān)業(yè)化分工l 實(shí)行直線參謀制l 管理權(quán)力高度集中優(yōu)勢(shì)l 職能明確l 系統(tǒng)l 強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理，有助于效率提高l 便于管理劣勢(shì)l 橫向協(xié)調(diào)差l 適應(yīng)性差l 領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重l 不利于經(jīng)營(yíng)性的培養(yǎng)l 對(duì)組織的目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限事業(yè)部制組織架構(gòu)-薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)u 把握總部、各事業(yè)部薪酬的均衡性；u 根據(jù)事業(yè)部的設(shè)置事業(yè)部獎(jiǎng)金機(jī)事業(yè)部1事業(yè)部2制；u 總部益。u薪酬掛鉤總部或集團(tuán)整體收

2、激勵(lì)到位。研發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)研發(fā)特點(diǎn)l 按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)部門(mén)；l 縱向 ：集中 、分散經(jīng)營(yíng)，處理企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部的l 橫向 ：以利潤(rùn)為中心，獨(dú)立核算l 企業(yè) 和事業(yè)部?jī)?nèi)部依然是職能制優(yōu)勢(shì)l 高度的性，良好適應(yīng)性l 決策效率高、積極性好，有助于提升整體效率l 利于全面經(jīng)營(yíng)管理性培養(yǎng)l PK競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)企業(yè)活力劣勢(shì)l 資源重復(fù)建設(shè)l 失去了深度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)l 線間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得矩陣式組織架構(gòu)-薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)研發(fā)財(cái)務(wù)事業(yè)部1u 明確加薪、調(diào)薪規(guī)則；u 利用項(xiàng)目獎(jiǎng)金做調(diào)劑；事業(yè)部2事業(yè)部3特點(diǎn)l 適應(yīng)于因技術(shù)發(fā)展迅速， 種類(lèi)較多，具有創(chuàng)新性，管理復(fù)雜的企業(yè)；優(yōu)勢(shì)l 獲得適應(yīng)環(huán)境

3、所需的雙重協(xié)作；l 間人力資源實(shí)現(xiàn)共享；l 適應(yīng)于環(huán)境中進(jìn)行進(jìn)行復(fù) 雜的決策和經(jīng)常性的；劣勢(shì)l 人事權(quán)、支配權(quán)較難平衡l 雙重領(lǐng)導(dǎo)，員工需較強(qiáng)的人際技巧網(wǎng)絡(luò)型組織架構(gòu)-薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn) u 明確的規(guī)則，與績(jī)效強(qiáng)關(guān)聯(lián)的激勵(lì)模式，讓員工真正自動(dòng)自發(fā)；客戶B李四田七客戶A趙六特點(diǎn)l 點(diǎn)狀，水平（平等）管理模式；優(yōu)勢(shì)l 組織人格力（品牌）創(chuàng)造價(jià)值；l 固定業(yè)務(wù)流程消失，即時(shí)形成價(jià)值創(chuàng)造流程；l 充分的內(nèi)部?jī)r(jià)值交換市場(chǎng)；劣勢(shì)l 散漫、管控失效l 非正式組織，員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度弱張三典型代表組織模式薪酬分析舍大平臺(tái)+小前端模式案例（一）：案例（二）：舍小組制模式小組崗位職責(zé)：選款師：負(fù)責(zé)款式的開(kāi)發(fā)，在合作 （

4、韓國(guó)）上選款、顏色、圖案等，完成款式的二次開(kāi)發(fā)（與企劃部工藝組對(duì)接）商品制作（美工）：負(fù)責(zé)商品拍攝、頁(yè)面制作、圖片上傳、對(duì)頁(yè)面的布局與畫(huà)面進(jìn) 行了相關(guān)的設(shè)計(jì)與修改、 運(yùn)營(yíng)等（與視覺(jué)中心對(duì)接）運(yùn)營(yíng)維護(hù)專(zhuān)員：制定 庫(kù)存數(shù)量， 生產(chǎn)跟單，觀察 數(shù)據(jù)，活動(dòng)申報(bào)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)，利潤(rùn)率的把控， 的清倉(cāng)計(jì)劃等（與企劃數(shù)據(jù)組，在沒(méi)有訂單管理專(zhuān)員的情況下，也與生產(chǎn)部對(duì)接）小組模式：每個(gè)品牌為一個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部下分部、企劃部、市場(chǎng)部。每個(gè)部下分若干個(gè)小組，幾個(gè)小組再成為一個(gè)大組。小組運(yùn)營(yíng)模式小組人數(shù)：3-10人基本崗位設(shè)置：選款師、商品制作、運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員其它崗位：訂單管理專(zhuān)員、文員案例（一）：舍小組制模式公司小組負(fù)責(zé)

5、本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)組織最小化，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利” 的相對(duì)統(tǒng)一：“利”：小組獎(jiǎng)金=（銷(xiāo)售額-相關(guān)費(fèi)用）*毛利率*提成系數(shù)* 庫(kù)存周轉(zhuǎn)系數(shù)；“權(quán)”：款式、每款幾個(gè)碼、如何定價(jià)、庫(kù)存深度、折扣；“責(zé)”：銷(xiāo)售額、毛利、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率；u 供應(yīng)鏈u ITu 倉(cāng)儲(chǔ)uu 設(shè)計(jì)u 導(dǎo)購(gòu)頁(yè)面制作u 貨品管理案例（二）：上市對(duì)賭期激勵(lì)組織調(diào)整思路Ø 精簡(jiǎn)、高效：Ø 明確集團(tuán)管控方式：Ø 責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一：Ø 組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)：調(diào)研發(fā)現(xiàn)組織的主要問(wèn)題：一 經(jīng)營(yíng)管控模式：集團(tuán)管控模式未真正形成，集團(tuán)架構(gòu)有待完善；二 組織成本及效率：架構(gòu)冗雜，直接、間接配比失衡；三 組

6、織職責(zé)：職責(zé)不清、職責(zé)履行、部分職能缺失（物料和存貨管控、訂單結(jié)算、標(biāo)準(zhǔn)成本、培養(yǎng)、企業(yè)等職能缺失）；四 員工發(fā)展通道單一。案例（二）：上市對(duì)賭期激勵(lì)強(qiáng)化集團(tuán)概念，逐步確定集團(tuán)管控模式，將集團(tuán)打造成戰(zhàn)略管理中心、運(yùn)營(yíng)中心、牽引動(dòng)力中心、資源服務(wù)中心。功能功能描述功能實(shí)現(xiàn)思路戰(zhàn)略管理中心制定和戰(zhàn)略，規(guī)劃集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系, 支持事業(yè)部發(fā)展;1) 制定戰(zhàn)略思路與決策;2) 強(qiáng)化對(duì)下屬事業(yè)部的戰(zhàn)略性投資、以及資本項(xiàng)目的統(tǒng)籌安排和管理。運(yùn)營(yíng)中心1） 集團(tuán)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理，對(duì)資產(chǎn)的存量、增量、配置、進(jìn)行管理；2） 集團(tuán)為推進(jìn)事業(yè)部發(fā)展，對(duì)事業(yè)部運(yùn)行情況，結(jié)構(gòu)性的以及事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、。1） 明確界定集團(tuán)要

7、對(duì)下屬嚴(yán)格與管理的范圍，下屬企業(yè)自覺(jué)進(jìn)行匯報(bào)和；2） 建立內(nèi)審機(jī)構(gòu)，對(duì)各事業(yè)部財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)；3） 在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，引入全面預(yù)算管理體系，以期實(shí)現(xiàn)和放權(quán)的最有效平衡；牽引動(dòng)力中心集團(tuán)成為事業(yè)部發(fā)展的動(dòng)力助推器，通過(guò)觀念引導(dǎo)、人事激活、利益激活、權(quán)力激活推動(dòng)事業(yè)部的有序發(fā)展、壯大；1） 制定事業(yè)部經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)考核方案；2） 在保證的情況下，逐步放權(quán)，激發(fā)事業(yè)部的活力。資源服務(wù)中心集團(tuán)通過(guò)組織資源共享、服務(wù)、協(xié)調(diào)等方面來(lái)支持下屬企業(yè)。1） 資源共享：建立共享，建立共享人力資源平臺(tái)，如統(tǒng)一培訓(xùn)、共享系統(tǒng)；2） 進(jìn)行內(nèi)部資源調(diào)劑.案例（二）：上市對(duì)賭期激勵(lì)u 設(shè)定集團(tuán)年度、季度目標(biāo)，并分解至各事業(yè)部標(biāo)，確保目標(biāo)達(dá)成：季度、年度一季度二季度三季度四季度年度小計(jì)集團(tuán)凈利潤(rùn)目標(biāo)事業(yè)部?jī)衾麧?rùn)目標(biāo)事業(yè)部?jī)衾麧?rùn)目標(biāo)事業(yè)部?jī)衾麧?rùn)目標(biāo)XX子公司案例（二）：上市對(duì)賭期激勵(lì)u 確定配資比例：總監(jiān)級(jí)以上按職能工資的30%進(jìn)行月度配資，公司按2倍進(jìn)行相應(yīng)配資，放入公司對(duì)賭資金池。u 季度、年度根據(jù)公司效益完成情況確定對(duì)賭資金的發(fā)放；案例（二）：上市對(duì)賭期激勵(lì)u 確定季度、年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)：系數(shù)季度分配比率年度分配比率集團(tuán)15%1%事業(yè)部115%1%事業(yè)部215%2.5%事業(yè)部315%2%子公司15%3%案例（二）：上市對(duì)賭期激勵(lì)獎(jiǎng)金核算：u 凈利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率90%