華鶴集團(tuán)公司平衡計(jì)分卡解析總結(jié)報(bào)告

1、華鶴企業(yè)企業(yè)均衡計(jì)分卡的解析報(bào)告華鶴企業(yè)旗下?lián)碛?3 個(gè)家具制造企業(yè)和 1 個(gè)與德國(guó)豪邁金田木業(yè)有限企業(yè)合資的成品木門(mén)制造企業(yè)， 家具商場(chǎng)等企業(yè)，是目前中國(guó)家具、木門(mén)制造業(yè)的的龍頭企業(yè)，也是對(duì)歐美、亞太等國(guó)家和地區(qū)的重要出口 為了使企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略管理，華鶴企業(yè)依據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃研究制作、更正和完美了 計(jì)分卡。我們對(duì)其組織層面和個(gè)人層面的均衡計(jì)分卡進(jìn)行了以下解析：以及裝飾 工程、 企業(yè)之一。 組織和個(gè)人均衡第一，華鶴企業(yè)制作了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的清楚的可視化描述，從而填充了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過(guò)程中戰(zhàn)略擬定和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的模糊 地帶，成立了一個(gè)邏輯嚴(yán)實(shí)、系統(tǒng)完好和系統(tǒng)

2、健全的共同系統(tǒng)， 并且更好的將戰(zhàn) 略與營(yíng)運(yùn)進(jìn)行連接，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更為清楚，使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成員工平常行為成 為可能，為組織目標(biāo)的完成供應(yīng)有力的保證。其次，華鶴企業(yè)從財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 層面四個(gè)方面設(shè)計(jì)了組織的均衡計(jì)分卡， 從目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值三個(gè)方面對(duì)各個(gè) 層面的戰(zhàn)略進(jìn)行分解和設(shè)置，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更為詳細(xì)和擁有可行性。在此， 需要提出的是，在此華鶴企業(yè)沒(méi)有將目標(biāo)值和行動(dòng)方案歸入到均衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì) 中，這對(duì)其此后對(duì)目標(biāo)達(dá)見(jiàn)成效的議論和詳細(xì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是特別不利的。最后，華鶴企業(yè)從財(cái)務(wù)層面、客戶層面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面四個(gè)方面設(shè)計(jì)了個(gè)人的均衡計(jì)分 卡，從

3、而將四個(gè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)詳細(xì)到個(gè)人的責(zé)任上，使組織戰(zhàn)略目標(biāo)更為有了保障，使組織的戰(zhàn)略履行更為到位。以上是從整體層面上對(duì)華鶴企業(yè)均衡計(jì)分卡的特色進(jìn)行一個(gè)整體的歸納，下邊再對(duì)華鶴企業(yè)均衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì) 與劣 勢(shì)進(jìn)行一個(gè)全面的解析：優(yōu)勢(shì)：1、運(yùn) 用均衡計(jì)分卡使華鶴企業(yè)對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和動(dòng)作狀況有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，從而填充了不過(guò)依賴財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的缺點(diǎn)；2、經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略的可視化描述；如企業(yè)使命、中心價(jià)值觀、愿景的描述，令人如數(shù)家珍， 能夠有效地鼓勵(lì)和指引員工高效地完成自己 的工作，以實(shí)現(xiàn)組織、 企業(yè)的可連續(xù)、 健康優(yōu)異的開(kāi)展；戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)詳3、從財(cái)務(wù)層面、 客戶層面、 內(nèi)部業(yè)務(wù)

4、流程層面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面這四個(gè)層面對(duì)企 業(yè)的工作進(jìn)行解析， 并分?jǐn)M定詳細(xì)的方案方案，從多個(gè)角度研究企業(yè)績(jī)效管理。如： 在財(cái)務(wù)層面中，詳細(xì)從收入增加和生產(chǎn) 率改良兩個(gè)方面來(lái)確立，提出了連續(xù)提高總收 入和連續(xù)降低本錢(qián)基數(shù)等一系列主張；在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層 面，從優(yōu)異順暢的動(dòng)作、連 續(xù)增加的市場(chǎng)、連續(xù)高效的創(chuàng)新和法例與社會(huì)四個(gè)方面來(lái)解析等；4、在均衡計(jì)分卡中，華鶴企業(yè)又從目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值三個(gè)因素出發(fā)，為企業(yè) 細(xì)詳細(xì)的推行步驟和單個(gè)目標(biāo)。女口：在客戶層面上，其目標(biāo)細(xì)分為 兼顧子企業(yè)形成共同的客戶價(jià)值主張、 提高分支品牌價(jià)值、為客戶供應(yīng)最正確的整體 價(jià)值、塑造一體化的企業(yè)形象四個(gè)分目標(biāo)，每個(gè)分目標(biāo)又 從不一樣方面細(xì)化出詳細(xì)指 標(biāo)，并附有目標(biāo)值，能夠有效地指導(dǎo)員工進(jìn)行工作多，指標(biāo)之更為深刻的認(rèn)劣勢(shì)：1、對(duì)企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略區(qū)分的比擬詳細(xì)，實(shí)行本錢(qián)比擬大、并且實(shí)行難度也比擬 大；2、因?yàn)槠髽I(yè)涉及范圍較大，指標(biāo)系統(tǒng)的成立較困難；3、各指標(biāo)的權(quán)重分配比擬困難；4、對(duì)金鶴門(mén)業(yè)、華美家居、華鶴家居等子企業(yè)的指標(biāo)分別進(jìn)行表述，造成指標(biāo)數(shù)目過(guò) 間的關(guān)系很難明確，并且各指標(biāo)