中國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略性思考

1、中國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略性思考摘要：我國(guó)城市商業(yè)銀行的成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要依靠前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃以及穩(wěn)妥有效的實(shí)施策略。本文提綱挈領(lǐng)地確定了中國(guó)城市商業(yè)銀行 2006-2010 年度的戰(zhàn)略發(fā)展整體規(guī)劃及階段性戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，然后從銀行發(fā)展的客戶(hù)服務(wù)層面、內(nèi)部管理層面與基礎(chǔ)資源層面提出對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并列舉出對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略舉措，以強(qiáng)化整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的清晰性與可執(zhí)行性。近年來(lái)，我國(guó)城市商業(yè)銀行通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理思路，加快市場(chǎng)拓展步伐，清收、置換不良資產(chǎn)，資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)一步提高，經(jīng)營(yíng)狀況繼續(xù)好轉(zhuǎn)，市場(chǎng)份額不斷增大。但是，由于種種歷史與現(xiàn)實(shí)原因，與國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行以及其他股份制商業(yè)銀行相比，我國(guó)城市商業(yè)銀行還存在著

2、諸多缺陷與不足，并且目前正面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)困難。特別是隨著我國(guó)銀行業(yè)改革的不斷深入以及加入世界貿(mào)易組織（ WTO）后外資銀行的大規(guī)模進(jìn)入，使得國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，原本就處于弱勢(shì)地位的城市商業(yè)銀行面臨更大的壓力。在這樣的態(tài)勢(shì)下，我國(guó)城市商業(yè)銀行必須認(rèn)清國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，制定前瞻性的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與穩(wěn)妥的實(shí)施策略，以增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)自身的改革與發(fā)展。一、我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略理念城市商業(yè)銀行是以某一城市為服務(wù)區(qū)域的商業(yè)銀行，具有地域性特征。因此，作為區(qū)域金融體系的重要組成部分，城市商業(yè)銀行在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)著特殊的地位。另一方面，城市商業(yè)銀行必須把自身的發(fā)展與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展緊密

3、地聯(lián)系在一起，只有所在城市經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，才能為城市商業(yè)銀行提供更為廣闊的發(fā)展空間。因此，城市商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念應(yīng)與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)保持一致，使得城市商業(yè)銀行與區(qū)域經(jīng)濟(jì)獲得雙贏發(fā)展。具體而言，我國(guó)城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展理念主要包括以下內(nèi)容：1.市場(chǎng)定位。城市商業(yè)銀行應(yīng)始終以服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)、 城市基礎(chǔ)建設(shè)及居民金融服務(wù)需求為己任，力爭(zhēng)發(fā)展成為具有獨(dú)特綜合金融服務(wù)能力與卓越服務(wù)品牌號(hào)召力的區(qū)域性商業(yè)銀行，并將在條件成熟時(shí)，把銀行的服務(wù)區(qū)域輻射至周邊地區(qū)與國(guó)家。2.業(yè)務(wù)方向。城市商業(yè)銀行要成為區(qū)域內(nèi)第一流的綜合公司金融服務(wù)的提供者，有效滿(mǎn)足機(jī)構(gòu)客戶(hù)多元化復(fù)合型的金融服務(wù)需求，成為區(qū)域內(nèi)最具品牌號(hào)召力

4、的私人 VIP 客戶(hù)特色金融服務(wù)的提供者，以及區(qū)域內(nèi)傳統(tǒng)金融服務(wù)最具競(jìng)爭(zhēng)力的參與者。3.戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。（1）銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張： 不斷縮短與四大國(guó)有商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)規(guī)模、市場(chǎng)份額方面的差距。 （2）銀行盈利能力的提升：爭(zhēng)取在總資產(chǎn)回報(bào)率方面超越區(qū)域內(nèi)的所有商業(yè)銀行（包括國(guó)有四大商業(yè)銀行） 。（ 3）培育銀行優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群體：力爭(zhēng)在區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的服務(wù)覆蓋率、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的結(jié)構(gòu)占比等客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)方面在區(qū)域內(nèi)銀行同業(yè)中處于領(lǐng)先地位。4.銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。（1）員工。建立起一支專(zhuān)業(yè)化的符合銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要的高素質(zhì)的員工團(tuán)隊(duì)，以配合銀行新業(yè)務(wù)模式的推行。 （2）服務(wù)。以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，努力進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新變革，以?xún)?yōu)質(zhì)

5、服務(wù)推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)建立客戶(hù)忠誠(chéng)度。 （ 3）品牌。重整銀行整體品牌形象，努力培育一批在相關(guān)服務(wù)領(lǐng)域具有市場(chǎng)號(hào)召力與客戶(hù)忠誠(chéng)度的服務(wù)子品牌。（4）科技。建立完善客戶(hù)管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建能全面支持業(yè)務(wù)發(fā)展的金融服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)結(jié)算、財(cái)務(wù)計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控電子化。 （5）風(fēng)險(xiǎn)控制。制定以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的內(nèi)部控制制度，建立起全面的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，根據(jù)不同客戶(hù)和行業(yè)類(lèi)別推出指導(dǎo)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制指引，塑造企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制文化。二、我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略階段城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展是一個(gè)紛繁復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要通過(guò)分階段、分步驟的逐步推進(jìn)穩(wěn)妥地來(lái)實(shí)現(xiàn)，特別是舊的銀行業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過(guò)渡與調(diào)整。

6、我們建議，我國(guó)城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展階段可分為兩部分： 戰(zhàn)略過(guò)渡期（2006-2008 年）與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期（ 2008-2010 年）。其中，戰(zhàn)略過(guò)渡期的工作重點(diǎn)在于擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)試點(diǎn)等，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期工作重點(diǎn)在于提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、綜合金融服務(wù)、優(yōu)化內(nèi)部管理及樹(shù)立市場(chǎng)品牌等，最終實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)有的舊銀行業(yè)務(wù)模式向新銀行業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。1. 戰(zhàn)略過(guò)渡期（ 2006-2008 年）。城市商業(yè)銀行在戰(zhàn)略過(guò)渡期的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)為改善客戶(hù)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模，主要包括三方面內(nèi)容：一是現(xiàn)有業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的提升；二是資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)化；三是銀行業(yè)務(wù)模式的變革。這可以從以下三個(gè)層面著手：客戶(hù)服務(wù)、內(nèi)部管理、基礎(chǔ)資源。分

7、層面的戰(zhàn)略過(guò)渡期關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措見(jiàn)表1。表 1戰(zhàn)略過(guò)渡期關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略舉措客戶(hù)服務(wù)細(xì)分客戶(hù)群體需求，吸引新的目標(biāo)客戶(hù)構(gòu)建新的銀行業(yè)務(wù)模式增強(qiáng)現(xiàn)有客戶(hù)對(duì)銀行服務(wù)滿(mǎn)意度銀行網(wǎng)點(diǎn)改造確定品牌價(jià)值定位， 建立客戶(hù)對(duì)品牌忠誠(chéng)度重塑品牌形象內(nèi)部管理改善現(xiàn)有銀行服務(wù)水平實(shí)施提升銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的方案積極有效地進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新實(shí)施金融事業(yè)部制的組織改革改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)體系積極探索金融產(chǎn)品的創(chuàng)新基礎(chǔ)資源提高員工工作滿(mǎn)意度構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源的管理體系提高員工工作能力改造銀行 IT 系統(tǒng)提升銀行信息管理系統(tǒng)2. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期（ 2008-2010 年）。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，我國(guó)城市商業(yè)銀行應(yīng)以提升

8、盈利能力為戰(zhàn)略重點(diǎn)，包括提升銀行業(yè)務(wù)收入、提高客戶(hù)服務(wù)執(zhí)行效率及優(yōu)化成本費(fèi)用控制。同樣，我們可以從以下三個(gè)層面著手：客戶(hù)服務(wù)、內(nèi)部管理、基礎(chǔ)資源。具體分層面的戰(zhàn)略過(guò)渡期關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措見(jiàn)表 2。表 2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略舉措客戶(hù)服務(wù)深度挖掘目標(biāo)客戶(hù)需求建立金融產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)提高客戶(hù)對(duì)銀行服務(wù)滿(mǎn)意程度延伸銀行金融服務(wù)的價(jià)值鏈取得參與市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì)樹(shù)立服務(wù)品牌的強(qiáng)勢(shì)地位內(nèi)部管理建立全面客戶(hù)關(guān)系管理推廣客戶(hù)關(guān)系管理信息系統(tǒng)高效的產(chǎn)品創(chuàng)新建立高質(zhì)量的服務(wù)執(zhí)行體系確保服務(wù)執(zhí)行的質(zhì)量 , 降低服務(wù)差錯(cuò)優(yōu)化配置產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道提高內(nèi)部管理的集約度推行降本增效的各項(xiàng)舉措基

9、礎(chǔ)資源提高員工工作忠誠(chéng)度深度開(kāi)發(fā) IT 信息系統(tǒng)的功能充分發(fā)揮員工工作能力1促進(jìn)銀行IT 信息系統(tǒng)的推廣與使用三、我國(guó)城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施策略要穩(wěn)妥、順利實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略規(guī)劃綱要，必須結(jié)合城市商業(yè)銀行的實(shí)際工作情況，重點(diǎn)針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施第一階段 ( “戰(zhàn)略過(guò)渡期” ) ，制定具體的規(guī)劃實(shí)施策略，并將之逐年分解到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與年度預(yù)算中，進(jìn)行全程的運(yùn)營(yíng)偏差分析跟蹤；同時(shí)，根據(jù)本規(guī)劃的每年實(shí)際執(zhí)行情況與未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)修訂。因此，基于客戶(hù)服務(wù)、內(nèi)部管理與基礎(chǔ)資源三個(gè)層面，我們提出以下幾項(xiàng)戰(zhàn)略舉措：（一）基于客戶(hù)服務(wù)層面的戰(zhàn)略舉措1. 構(gòu)建新的銀行業(yè)務(wù)模式。新銀行業(yè)務(wù)模式首先要把

10、銀行定位于優(yōu)秀行業(yè)投資機(jī)會(huì)的發(fā)掘者與管理者，在對(duì)客戶(hù)的整體資本運(yùn)營(yíng)、發(fā)展需求的深度把握與理解的基礎(chǔ)上，銀行完全可以組織利用金融市場(chǎng)的全部資源（包括安排銀團(tuán)貸款、利用戰(zhàn)略合作伙伴的專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力等）來(lái)為重點(diǎn)機(jī)構(gòu)客戶(hù)提供“一站式”金融服務(wù)；從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，只有不斷提升客戶(hù)服務(wù)水平，才能全面提升我國(guó)城市商業(yè)銀行品牌的市場(chǎng)號(hào)召力，從而吸引優(yōu)質(zhì)客戶(hù)與城市商業(yè)銀行建立銀企雙向合作，此即所謂“以銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)來(lái)推動(dòng)負(fù)債業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略。具體而言，新銀行業(yè)務(wù)模式主要包括以下兩個(gè)方面內(nèi)容：重新細(xì)分客戶(hù)群體與需求；重新詮釋銀行的服務(wù)定位與手段。2. 銀行網(wǎng)點(diǎn)改造。銀行網(wǎng)點(diǎn)的改造不等于營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的裝修翻新。網(wǎng)點(diǎn)改造是一個(gè)存量分布優(yōu)

11、化與增量跨地域擴(kuò)張相結(jié)合的過(guò)程，也是一個(gè)硬件設(shè)施更新、服務(wù)手段革新與人員重新培訓(xùn)相結(jié)合的過(guò)程。新銀行網(wǎng)點(diǎn)改造應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容： （1）優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)存量分布，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)間功能搭配； （ 2）更新網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施優(yōu)化布局設(shè)計(jì)； （3）謀求增量跨地域擴(kuò)張，分散業(yè)務(wù)地域風(fēng)險(xiǎn)，推廣新零售業(yè)務(wù)服務(wù)模式； （4）重新構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)服務(wù)管理模式。預(yù)計(jì)在三年的戰(zhàn)略過(guò)渡期后，一個(gè)業(yè)務(wù)布局合理、功能定位明確的城市商業(yè)銀行金融網(wǎng)絡(luò)應(yīng)清晰地展現(xiàn)在社會(huì)公眾面前。3. 建設(shè)銀行的品牌形象。品牌是銀行最大的資產(chǎn)，銀行應(yīng)建立包括整體 CI 形象與產(chǎn)品服務(wù)子品牌在內(nèi)的完整品牌體系，并精心打造，使之成為對(duì)手難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近幾年，城市

12、商業(yè)銀行缺乏產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，品牌的市場(chǎng)影響力日趨下降。要重塑銀行品牌形象，城市商業(yè)銀行可考慮設(shè)立各金融事業(yè)部一級(jí)主品牌，再根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際需要發(fā)展二級(jí)品牌，并推行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 / 品牌經(jīng)理一崗雙責(zé)制，強(qiáng)化銀行服務(wù)的品牌意識(shí)，主要舉措就是推行銀行整體形象計(jì)劃與好產(chǎn)品、好品牌的一體化推廣機(jī)制。（二）基于內(nèi)部管理層面的戰(zhàn)略舉措1. 實(shí)施金融事業(yè)部制的組織改革。在戰(zhàn)略過(guò)渡期，城市商業(yè)銀行將基本確立金融事業(yè)部制的組織管理框架，主要包括：設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)；在總行層面設(shè)立工商金融總部（事業(yè)部）、私人金融總部（事業(yè)部）；在對(duì)分支機(jī)構(gòu)管理層面推行全面的矩陣式管理，并建立自上（總部）而下（分支機(jī)構(gòu)）的垂直一體化業(yè)務(wù)拓

13、展模式與業(yè)務(wù)監(jiān)管模式。為確保城市商業(yè)銀行實(shí)施全面戰(zhàn)略管理，當(dāng)務(wù)之急是在總行層面設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)。2. 積極探索金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。 城市商業(yè)銀行的發(fā)展必須要積極探索金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新需要調(diào)動(dòng)銀行及其金融戰(zhàn)略聯(lián)盟所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)資源。產(chǎn)品創(chuàng)新的規(guī)劃主要包括內(nèi)部創(chuàng)新與外部創(chuàng)新。所謂內(nèi)部創(chuàng)新，系指在銀行允許的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)目標(biāo)客戶(hù)的需要所推出的非混業(yè)的銀行創(chuàng)新產(chǎn)品；所謂外部創(chuàng)新，包括兩種情況：一是指銀行兼業(yè)代理；二是指銀行與其他金融機(jī)構(gòu)聯(lián)手推出的混業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品。前者潛在的創(chuàng)新領(lǐng)域主要包括：交易類(lèi)產(chǎn)品、信貸類(lèi)產(chǎn)品、存款類(lèi)產(chǎn)品與支付結(jié)算類(lèi)產(chǎn)品；后者潛在的創(chuàng)新領(lǐng)域主要包括：兼業(yè)代理服務(wù)，如代理稅務(wù)征

14、收、代售基金等；混業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品，如銀2證、銀信、銀保合作產(chǎn)品及多方合作產(chǎn)品。3. 構(gòu)建現(xiàn)代銀行的財(cái)務(wù)管理體系。銀行財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)代化是提升銀行管理水平的突破口。財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)實(shí)施分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派任期制，由總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核任命，薪酬由總部決定，工作升遷由總部統(tǒng)一安排；分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作實(shí)施雙線負(fù)責(zé)制，一方面負(fù)責(zé)所在機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理工作，協(xié)助所在機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人工作，參與所在機(jī)構(gòu)各項(xiàng)重大決策；另一方面，向總部垂直匯報(bào)業(yè)務(wù)狀況，代表總部履行財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理的職責(zé)。（三）基于基礎(chǔ)資源層面的戰(zhàn)略舉措1. 構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源的管理體系。城市商業(yè)銀行需要建立的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系包括以下

15、主要環(huán)節(jié)： （ 1）人才招聘。根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，確定清晰的招聘計(jì)劃與流程。（ 2）人員配置。建立公平、公開(kāi)、公正的定崗系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括提升、淘汰等相互影響機(jī)制。（3）績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)罰。建立完整的考評(píng)體系、獎(jiǎng)罰制度，對(duì)員工實(shí)施全面評(píng)估，并公平開(kāi)展獎(jiǎng)罰。 （4）人員發(fā)展。針對(duì)各員工業(yè)績(jī)及能力狀況，設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯，指定并執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃。 （5）組織及崗位設(shè)計(jì)。為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)。2. 改造銀行 IT 系統(tǒng)。功能強(qiáng)大的 IT 系統(tǒng)是客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量與金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)保障。城市商業(yè)銀行 IT 系統(tǒng)的改造主要可分為兩個(gè)階段： 第一階段，系統(tǒng)軟硬件擴(kuò)容升級(jí)，包括：銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)換代、中間業(yè)務(wù)系統(tǒng)擴(kuò)容、新建客戶(hù)綜合管理系統(tǒng)、新建信用卡系統(tǒng)；第二階段，新建綜合管理系統(tǒng)，包括：實(shí)施 SAP 的財(cái)務(wù)模塊、實(shí)施 SAP 人力資源及資產(chǎn)管理等模塊、實(shí)施 SAP 利潤(rùn)分析器、戰(zhàn)略分析器和風(fēng)險(xiǎn)分析器模塊等。參考