上海航天物業(yè)管理有限公司管理體系及機構(gòu)建設(shè)方案

1、目錄一、以規(guī)劃推進為著力點，確保八院后勤改革目標的實現(xiàn)1、組織管理體系調(diào)整必要性2、組織管理體系調(diào)整機遇和條件3、組織管理體系調(diào)整的目的和目標二、從實際出發(fā)，明確公司“大物業(yè)、大后勤、大保障”服務(wù)的定位和職責1、“大物業(yè)、大后勤、大保障”服務(wù)的定位2、公司職責和責任三、劃定管理層次、管理幅度和管理界面1、管理層次2、管理幅度3、管理界面四、組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整1、組織架構(gòu)的設(shè)置2、部門設(shè)置原則和要求及規(guī)模五、加強事業(yè)部制的建設(shè)，夯實轉(zhuǎn)型發(fā)展的管理基礎(chǔ)六、組織管理體應(yīng)系應(yīng)在企業(yè)發(fā)展中調(diào)整與變動七、人才建設(shè)是關(guān)鍵，加大考核力度，提高運行的效率1、人力資源建設(shè)是組織體系運行的關(guān)鍵2、加大考核力度，提

2、高運行的效率八、組織管理體系初步運行出現(xiàn)的問題和完善的措施上海航天物業(yè)管理管理體系及機構(gòu)建設(shè)方案中國航天科技集團公司第八研究院（以下簡稱：八院）在“十二五”規(guī)劃中，向“企業(yè)化、市場化”轉(zhuǎn)型，被確定為核心戰(zhàn)略，并對四大產(chǎn)業(yè)進行了重新梳理，提出了做精航天服務(wù)業(yè)的要求，以產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)為重點，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群化、規(guī)?；陌l(fā)展模式。上海航天物業(yè)管理（以下簡稱：公司）的“十二五”規(guī)劃能否得以推進，繼續(xù)保持平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展，當務(wù)之急需解決的主要問題之一：組織管理體系需要圍繞規(guī)劃設(shè)定的目標進一步完善公司組織機構(gòu)和管理模式，并在組織架構(gòu)、權(quán)責分配、規(guī)章制度、流程設(shè)計等核心環(huán)節(jié)，要有調(diào)整、改革和發(fā)展，以確保為八院的新一輪科

3、研生產(chǎn)發(fā)展提供強有力的綜合后勤服務(wù)保障。一、以規(guī)劃推進為著力點，確保八院后勤改革目標的實現(xiàn)以集團和八院戰(zhàn)略發(fā)展和構(gòu)建新體系的要求為依據(jù)，要確立公司服務(wù)航天產(chǎn)業(yè)整體戰(zhàn)略的思想，以追求八院和公司利益最大化為目標，把推進公司“十二五”規(guī)劃為著力點，轉(zhuǎn)變觀念、服務(wù)航天、保障有力、整合資源、提升能力，保持又好又快持續(xù)發(fā)展的勢態(tài)。1、 組織管理體系調(diào)整必要性公司編制的“十二五”規(guī)劃中明確提出：堅持圍繞“一條主線”：立足航天，服務(wù)大局、創(chuàng)新驅(qū)動、持續(xù)發(fā)展、適度開拓市場。努力實現(xiàn)“兩個集中”：一是，八院系統(tǒng)內(nèi)的物業(yè)管理的集中；二是，八院內(nèi)綜合后勤服務(wù)保障的集中。大力發(fā)展“三個主業(yè)”：一是，物業(yè)管理（辦公樓和住

4、宅物業(yè)管理、工業(yè)園區(qū)綜合管理、不動產(chǎn)經(jīng)營）；二是，后勤綜合保障（外場試驗后勤保障、車輛服務(wù)、餐飲食堂服務(wù)、非產(chǎn)品類物資采購等）；三是，會務(wù)會展服務(wù)（會議服務(wù)、會務(wù)代辦、會展制作、展館運營）。繼續(xù)提升“四個能力”：一是，一級物業(yè)企業(yè)管理能力；二是，綜合后勤服務(wù)保障能力；三是，大型國際會展和國家級展館的運營管理能力；四是，不動產(chǎn)物業(yè)的經(jīng)營能力。從這幾年公司的組織管理體系建設(shè)情況看，整體上確保了公司改革發(fā)展的要求，但面對下一輪的新發(fā)展，又存在著許多不適應(yīng)、不完善的情況。特別是原有的組織機構(gòu)是公司僅以物業(yè)管理為主營業(yè)務(wù)而設(shè)置的，雖經(jīng)前兩年隨著業(yè)務(wù)發(fā)展做了逐步地調(diào)整，但未從根本上依據(jù)公司實際和八院對后勤

5、保障的需求出發(fā)，進行系統(tǒng)綜合考慮。為此如何進一步加強公司組織管理體系建設(shè)，已迫在眉睫的問題。2、組織管理體系調(diào)整機遇和條件院領(lǐng)導多次對公司提出了要更好地履行大物業(yè)、大后勤、大保障的責任，進一步服務(wù)好航天，走企業(yè)化、市場化道路，做精服務(wù)業(yè)，做強服務(wù)業(yè)。八院提出的“一城三區(qū)”建設(shè)規(guī)劃，是公司物業(yè)管理項目發(fā)展的重要契機。閔行航天城二期工程2011年底至2012年陸續(xù)交付；浦江鎮(zhèn)航天產(chǎn)業(yè)園區(qū)已于2008年陸續(xù)開工和交付；東川園區(qū)項目已竣工入??；松江航天工業(yè)園區(qū)也已列入發(fā)展規(guī)劃，全部投入使用后將達近100萬平方米，為做真正意義上的“大物業(yè)”具備了條件。八院后勤保障管理模式的調(diào)整改革，將院部后勤管理職能與

6、經(jīng)營運行職能分離，提出對全院系統(tǒng)內(nèi)的綜合后勤保障進行深化調(diào)整改革的意見，從院部的綜合后勤改革延伸下一輪新區(qū)內(nèi)后勤整合，再到全院系統(tǒng)內(nèi)的綜合后勤保障重組為公司做強后勤保障服務(wù)業(yè)帶來契機和條件。后世博效應(yīng)使公司發(fā)展又得到機遇，在努力成為航天服務(wù)業(yè)重要支柱的同時，社會市場也給公司提供了很大的發(fā)展空間。公司近幾年取得的成績和積累的經(jīng)驗，使公司的品牌和在集團系統(tǒng)內(nèi)以及在社會上的認知度得到大幅提高，為競爭高附加值的精品項目打下基礎(chǔ)。3、組織管理體系建設(shè)的目的和目標公司組織管理體系建設(shè)的目的是：保證在“十二五”期間公司發(fā)展成為八院航天服務(wù)業(yè)的支柱企業(yè)，一流的綜合服務(wù)保障型的實業(yè)公司；具有一級物業(yè)管理資質(zhì)，獲

7、得全國物業(yè)管理示范工業(yè)園區(qū)一至二個；具有適應(yīng)八院型號快速發(fā)展的后勤保障能力；為八院航天四大產(chǎn)業(yè)快速和健康發(fā)展提供強有力的服務(wù)與保障支撐。（1）組織管理體系建立及運行必須具備有效性和可操作性。要緊密呼應(yīng)八院構(gòu)建大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體以及航天產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，特別是既要適應(yīng)八院和公司目前的情況，又要有超前的意識，同時更要體現(xiàn)企業(yè)化、市場化運作模式。（2）組織管理體系建立的標準是要充分體現(xiàn)機構(gòu)設(shè)置的精簡，有助提高工作效率和提升企業(yè)自理能力。要避免在企業(yè)發(fā)展過程中，易造成機構(gòu)重疊、人員冗余的現(xiàn)象；要以效率為前提，在制度設(shè)計上盡可能減少推諉扯皮和責任不清的現(xiàn)象；要有利于公司自理結(jié)構(gòu)的完善，提高監(jiān)督機制實施

8、的有效性與抗風險能力和確保安全生產(chǎn)、保衛(wèi)保密工作的落實。（3）組織管理體系建立要有利于公司三大主業(yè)的均衡發(fā)展和人才交流及培養(yǎng)。要以企業(yè)經(jīng)濟效益最大化為中心，主業(yè)之間要有競爭，還要有協(xié)調(diào)，更要有互補；要把企業(yè)發(fā)展與青年人職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來，要便于青年人跨部門、跨業(yè)務(wù)的交叉實踐。 二、從實際出發(fā)，明確公司“大物業(yè)、大后勤、大保障”服務(wù)的定位和職責1、“大物業(yè)、大后勤、大保障”服務(wù)的定位（1）物業(yè)管理是指業(yè)主和物業(yè)服務(wù)企業(yè)按照合同約定，對房屋及配套設(shè)施設(shè)備和相關(guān)場地進行維修、養(yǎng)護、管理，維護物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生和相關(guān)秩序的活動。公司從原來的一廠一所簡單的、粗放型、技術(shù)含量低的物業(yè)管理的服務(wù)經(jīng)過

9、發(fā)展，向以科技工業(yè)園區(qū)、現(xiàn)代辦公樓宇大范圍地覆蓋八院系統(tǒng)的軍品廠、所及部分民品企業(yè)園區(qū)服務(wù)，大大拓寬了服務(wù)范圍和服務(wù)規(guī)模，并正在進一步實施八院范圍內(nèi)的物業(yè)集中管理的服務(wù)戰(zhàn)略。稱之為：“大物業(yè)”。（2）八院后勤保障管理體制深化改革后，航天物業(yè)公司又承擔了院機關(guān)行政后勤和科研生產(chǎn)型號運營需要的后勤保障任務(wù)，從院機關(guān)的非產(chǎn)品類物資采購、商務(wù)用車服務(wù)、會議會務(wù)服務(wù)、職工用餐服務(wù)、夜間值班等到軍品型號外場大型試驗的綜合后勤保障服務(wù)工作。突破了公司原有物業(yè)管理服務(wù)的范圍，特別是根據(jù)院的要求，正在朝以園區(qū)為重點的后勤保障服務(wù)集中。稱之為：“大后勤”。（3）根據(jù)集團建設(shè)新體系要求和八院確定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及目標

10、，以公司“十二五”規(guī)劃為經(jīng)營指南，確定的立足航天、依托航天、服務(wù)航天、做精、做細、做更好的服務(wù)理念。形成公司“三個主業(yè)”并含蓋物業(yè)項目管理、型號外場試驗后勤保障、綜合后勤服務(wù)、不動產(chǎn)物業(yè)經(jīng)營和會議會展運營管理五大板塊的經(jīng)營管理模式。在確保八院系統(tǒng)內(nèi)質(zhì)量的服務(wù)前提下，向社會市場輻射，實現(xiàn)八院大物業(yè)、大后勤的產(chǎn)業(yè)群效應(yīng)，做強做大航天服務(wù)業(yè)。稱之為：“大保障”。2、公司職責和責任根據(jù)院長下發(fā)的年度“目標責任書”的考核要求和院對公司“十二五”綜合發(fā)展規(guī)劃的批復，公司主要責任是依法支配經(jīng)營管理院授予的資產(chǎn)，承擔資產(chǎn)保值增值的責任，履行“目標責任書”規(guī)定的各項權(quán)利和義務(wù)，確保年度各項經(jīng)濟指標的完成和“十二

11、五”規(guī)劃目標的推進。公司班子要按照總經(jīng)理領(lǐng)導下的分工責任制的原則，在公司內(nèi)部管理上，做好謀劃與決策、組織與推進、指導與服務(wù)、管控與考核等各項職責。三、劃定管理層次、管理幅度和管理界面公司決策層要在“十二五”規(guī)劃中依據(jù)定位、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟目標的特定要求下，對擁有的資源進行有效的計劃、有組織和有控制，以追求八院和公司利益最大化為目標。服務(wù)航天并保證高效率和好效果是衡量公司和部門管理工作好壞的重要標志。1、管理層次公司現(xiàn)有領(lǐng)導正副總經(jīng)理4人，總會計師1人，總助2人。公司原設(shè)職能部門5個、事業(yè)部9個、項目部8個，一、二級經(jīng)理24人。要精簡管理部門，清晰管理層次，公司整個管理層設(shè)定為三個層次，為決策層（

12、公司領(lǐng)導班子）、中層管理者層（公司職能部門、事業(yè)部、項目部）、一線管理人員層（三級經(jīng)理及主管、領(lǐng)班、班組長等）。一線管理人員層面，也是基層管理層，主要職責是給班組人員分配具體工作職務(wù)，直接組織指揮和監(jiān)督現(xiàn)場工作活動，保證公司和部門下達的各項任務(wù)有效完成。一線管理人員通常情況下也直接承擔一線作業(yè)職責，不屬公司干部編制范圍。操作（作業(yè)）者和管理者最主要區(qū)別在于是否有下屬。公司一線作業(yè)層操作工人（員工）公司決策層即高層管理者公司領(lǐng)導班子、總助公司中層管理者即執(zhí)行層公司職能部門、事業(yè)部、項目部一、二級經(jīng)理公司管理層界定（公司管理人員界定）公司一線管理人員即基層管理直接層面（一線管理層）項目部下屬三級經(jīng)

13、理、主管、領(lǐng)班、班組長等組長等一線管理人員公司作業(yè)層2、管理幅度管理幅度是指公司、部門兩級領(lǐng)導者直接領(lǐng)導下的部門或班組數(shù)量，即通常說的這個領(lǐng)導聯(lián)系或分管的部門數(shù)量。但是，應(yīng)該看到任何領(lǐng)導能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這是由于受到其本身及被管理者素質(zhì)、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作環(huán)境和工作條件等許多因素制約和影響的。所以公司主要領(lǐng)導應(yīng)善于充分發(fā)揮班子成員的各自特長，借腦、借力來運轉(zhuǎn)整個班子和單位。要在部門設(shè)置架構(gòu)的基礎(chǔ)上，公司領(lǐng)導應(yīng)界定其分管的管理幅度及相應(yīng)的權(quán)責，同時實行總經(jīng)理領(lǐng)導下的分工責任制。一般設(shè)置的管理幅度為2-3個部門（人），原則上不超過5個部門（人），并建立相應(yīng)的規(guī)章制度。3

14、、管理界面公司管理組織架構(gòu)確定后，要明確制定各職能部門和事業(yè)部的職能定位和管理界面。每個職能部門和事業(yè)部根據(jù)其職能定位，明確各自的管理范圍和管理職責，對管理上有交叉的部分，界定接口，清晰職責，明確誰為主的牽頭管理部門和協(xié)助部門，使公司決策層、管理層和操作層三個層面整體管理運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，各有側(cè)重點，但又是一個整體，互動推進，運行機制做到規(guī)范化、常態(tài)化。四、組織架構(gòu)的設(shè)置和部門設(shè)立與調(diào)整公司的組織架構(gòu)設(shè)置，應(yīng)在過去幾年運行的基礎(chǔ)上，總結(jié)成功的經(jīng)驗，找出還存在的問題，特別是部門機構(gòu)的設(shè)計，要兼顧到職能部門化、區(qū)域部門化、業(yè)主（顧客）部門化、過程部門化等原則，要清晰，但不是簡單；相對穩(wěn)定，而不僵化；便于經(jīng)

15、營管理活動的正常開展的企業(yè)化和市場化運作。1、組織架構(gòu)的設(shè)置從公司經(jīng)營班子和管理層的實際情況出發(fā)，特別是根據(jù)公司目前經(jīng)營業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和下一步的發(fā)展，以及推行事業(yè)部（分公司）的管理體制，公司的組織架構(gòu)目前設(shè)置，詳見附件一：組織架構(gòu)圖（一）、（二）兩個方案，目前已選擇和實施的是組織架構(gòu)圖（二）。設(shè)置的職能部門為：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、運營保障部；事業(yè)部（分公司）為：物業(yè)管理事業(yè)部、后勤管理事業(yè)部、深圳分公司、會展會務(wù)事業(yè)部（目前人員為兼職）。物業(yè)管理事業(yè)部下轄區(qū)域項目部6個，區(qū)域項目部也稱一級項目部各轄若干本區(qū)域內(nèi)的二級項目部）；后勤管理事業(yè)部下轄車隊，餐飲部所轄一，四食堂，根據(jù)型號任務(wù)組建的

16、外場試驗保障項目部；深圳分公司目前經(jīng)營管理深圳上航大廈；會展會務(wù)事業(yè)部暫未正式成立，由兼職人員代管太空家園館項目部。詳見附件二：上海航天物業(yè)管理職能部門事業(yè)部（分公司）主要職能2、部門設(shè)置原則和要求及規(guī)模（1）職能部門設(shè)置是以高效精干為原則，并參照八院職能部門的設(shè)置和業(yè)務(wù)對口的情況，同時將職能和業(yè)務(wù)相類似的予以歸攏與合并，而設(shè)置的部門。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模擴大，職能部門在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上可分拆設(shè)立和另行設(shè)立。部門負責人由一級經(jīng)理擔任或總經(jīng)理助理兼任。（2）事業(yè)部（分公司）制組織機構(gòu)劃分與設(shè)置，基本上是以業(yè)務(wù)形態(tài)和功能相近及下一步公司業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢而設(shè)立。原公司組織機構(gòu)中，事業(yè)部和項目部的設(shè)置

17、界限不十分清晰，且規(guī)模不一、大小有異，經(jīng)濟責任的要求及內(nèi)部核算開展也不很清楚?，F(xiàn)組織架構(gòu)中，將項目部劃為一、二級，并根據(jù)管理業(yè)態(tài)和功能分別劃入相對應(yīng)的事業(yè)部。事業(yè)部作為公司二級內(nèi)部成本核算單位，更便于向企業(yè)化、市場化轉(zhuǎn)型。在事業(yè)部內(nèi)部是否設(shè)職能組，因規(guī)模、員工人數(shù)均不一，視具體情況而定。若不設(shè)職能組，可在事業(yè)部內(nèi)設(shè)若干個工作人員分工管理。部門負責人由副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理擔任。（3）一級項目部和物業(yè)管理區(qū)域項目部劃分與設(shè)置，是根據(jù)項目服務(wù)的類型、服務(wù)專業(yè)技能和項目規(guī)模以及上海市行政劃分的區(qū)域而設(shè)立。一般所轄若干個二級項目部，如：新區(qū)項目部、漕河涇區(qū)域項目部、閔行區(qū)域項目部、浦東項目部、住宅項目部

18、餐飲部、車隊等。部門負責人由一級經(jīng)理擔任。（4）二級項目部為業(yè)務(wù)和專業(yè)技能比較單一，經(jīng)營規(guī)模比較小并成單獨的循環(huán)體系而劃分與設(shè)置。如：805所項目部、803所項目部、一食堂、德福苑項目部等。部門負責人由二級經(jīng)理擔任或由一級經(jīng)理兼任。五、加強事業(yè)部制的建設(shè)，夯實轉(zhuǎn)型發(fā)展的管理基礎(chǔ)公司按業(yè)務(wù)形態(tài)和功能相近及下一步公司業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢而設(shè)立的事業(yè)部，是內(nèi)部獨立核算、自負盈虧的利潤中心，一、二項目部是事業(yè)部領(lǐng)導下的物業(yè)管理、餐飲、車隊、會務(wù)等服務(wù)單位，并承擔承擔開發(fā)銷售責任。同時負責實施和監(jiān)督公司和制定的規(guī)章制度、標準和管理辦法在一、二項目部的落實。要明確界定公司和事業(yè)部的責、權(quán)、利，充分調(diào)動經(jīng)營管理人員

19、的積極性是重建管理體系的關(guān)鍵。事業(yè)部一定要市場化運作，同公司簽訂經(jīng)濟責任書，承諾應(yīng)完成的年度營業(yè)額收入和相應(yīng)的管理費用經(jīng)濟指標，以利潤責任為核心，保證公司經(jīng)濟目標的實現(xiàn)和獲得穩(wěn)定的利潤，同時要能為公司培養(yǎng)和輸送管理骨干人才，要有大局意識，要服從公司的統(tǒng)一指揮和管理。公司層面上要進一步提高管控能力，明確對事業(yè)部的管控模式，監(jiān)督管理事業(yè)部經(jīng)營過程中的各項活動，按公司五年規(guī)劃、年度計劃和經(jīng)濟目標的運行，及時糾正已出現(xiàn)和可能出現(xiàn)的重要偏差。要加強信息管理、風險管理和綜合管理，建立工作標準和控制關(guān)鍵點（例如公司的成本、采購、重大設(shè)備維護、服務(wù)質(zhì)量等）進行跟蹤控制。要處理好集權(quán)和分權(quán)、短期與長期、穩(wěn)定和創(chuàng)

20、新等各種矛盾和關(guān)系。要吸取過去許多單位的“一放就亂、一統(tǒng)就死”的管控弊病的教訓。事業(yè)部制的組織架構(gòu)和管控模式，若因人事和財務(wù)管理體系建設(shè)等基礎(chǔ)條件不成熟，在公司目前能力尚不能全面鋪開的情況條件下，可以選擇條件成熟的事業(yè)部試先推行，其余的采取直線職能制的管控模式，同時逐步創(chuàng)造條件，逐步向二級法人單位（分公司）制過渡。六、組織管理體系應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展調(diào)整和變動任何一個企業(yè)單位，其組織管理體系和部門設(shè)置不是一成不變的，應(yīng)在企業(yè)發(fā)展中不斷適應(yīng)調(diào)整和變動。我公司從1993年組建至今看，至少有三次較大的調(diào)整和變動，第一次是公司組建初期，主要是經(jīng)營與管理“航天大廈”南樓寫字樓和北樓賓館，公司組織管理和部門設(shè)置

21、，基本上是直線制，一竿子到底；第二次是1999年航天實業(yè)公司和房產(chǎn)公司共同出資組建物業(yè)公司，公司以服務(wù)航天大廈為重點的物業(yè)服務(wù)管理，并開始走向社會市場，逐步形成為廠所、辦公大樓、住宅小區(qū)三種業(yè)態(tài)的物業(yè)管理服務(wù)，公司按照質(zhì)量管理認證的要求，在公司內(nèi)部管理體系和部門設(shè)置建設(shè)上進行調(diào)整和變動；第三次是現(xiàn)在，在2009年以后特別是隨著院后勤體制改革的深化，服務(wù)功能多樣化和業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，公司已位于八院后勤改革和實施大物業(yè)、大后勤、大保障服務(wù)產(chǎn)業(yè)集群目標的前沿，公司內(nèi)部管理體系和組織架構(gòu)設(shè)置又作了比較大的調(diào)整和變動。公司管理體系和組織架構(gòu)調(diào)整和變動，主要鑒于：一是上級管理體制和運營機制的變革和調(diào)整；二

22、是發(fā)展定位、規(guī)劃發(fā)展目標的變化；三是公司市場的拓展和經(jīng)營規(guī)模的擴大；四是公司內(nèi)部資源的變化和運營中暴露出來的問題和矛盾，需要作調(diào)整和變動等。這次調(diào)整和變動后，會相對穩(wěn)定運轉(zhuǎn)一個時期，為完成年度“目標責任書”和“十二五”規(guī)劃的整體推進提供支撐和保障，但仍不排除有局部調(diào)整和變動的可能。七、人才建設(shè)是關(guān)鍵，加大考核力度，提高運行的效率公司組織管理體系一經(jīng)確立，如何選擇較合適的人在最合適的崗位，如何加大考核力度，是人力資源建設(shè)的關(guān)鍵，特別是中層管理者的配備和建設(shè)，“贏在中層”是公司目前人力資源工作的重點。1、人力資源建設(shè)是組織體系運行的關(guān)鍵現(xiàn)在制約公司進一步發(fā)展的困難之一，是人才短缺，包括質(zhì)量和數(shù)量，

23、公司必須要充分認識到這一問題。在“十二五”規(guī)劃編制中，對公司人力資源建設(shè)有專門闡述?，F(xiàn)公司管理干部隊伍又面臨年齡偏大狀況，在加強對青年管理干部的培養(yǎng)，在中層管理干部配備上，注意對優(yōu)秀青年管理干部的聘任，但也要注意新老交接班有一個過程，新同志需在崗實踐鍛煉。新老交替，對老同志不宜采取一刀切管理辦法，一刀切后，年輕干部在質(zhì)和量上又一時跟不上，會對公司工作的開展帶來不利。要建立正常的干部管理制度。公司對現(xiàn)有的管理干部層進行清晰的界定，院管干部、公司管理干部、事業(yè)部管理干部，其職務(wù)職級任免權(quán)限明確，崗位職責都有明確的界定，將公司對目前的一、二、三級經(jīng)理的崗位說明書和考核獎懲要求和辦法，使每個管理干部都

24、知道。2、加大考核力度，提高運行的效率以八院下達的目標責任書為龍頭，計劃執(zhí)行力為考核標準，季度的經(jīng)濟分析會為考核時段，年終最后確定個人的總收入。進一步健全考核體系，固化績效考核，建立全面科學的考核評價機制（1）建立和完善各級管理人員考核評價標準。以能力和業(yè)績?yōu)閷颍善返?、知識、能力等要素構(gòu)成的管理人員評價體系。不斷改進評價方式，拓寬評價渠道，將評價人才和發(fā)現(xiàn)人才緊密結(jié)合，堅持在業(yè)務(wù)發(fā)展實踐中識別人才、發(fā)現(xiàn)人才和科學評價人才。（2）完善管理層和項目經(jīng)理綜合考核評價體系。結(jié)合公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略要求，建立完善的科學評價機制，全面分解公司經(jīng)濟責任和管理層及項目經(jīng)理履職表現(xiàn)和經(jīng)濟任務(wù)完成情況。穩(wěn)步

25、推進職業(yè)化、專業(yè)化的任職資格強化考核結(jié)果的運用，不斷提高考核和評價工作的科學性、針對性和有效性。（3）積極完善薪酬分配制度。建立項目經(jīng)理和中層干部績效工資制和年薪制。探索多種分配方式為補充的工資體系，推行特殊人才協(xié)議工資制，向社會引進熟練的管理人才。提高關(guān)鍵崗位骨干人才的薪酬競爭力，建立中長期激勵條機制，穩(wěn)步推進各項激勵措施和工作，確保核心人才和專業(yè)領(lǐng)軍人才的薪酬水平在行業(yè)和市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，使各級管理人員和普通職工都能充分享受公司發(fā)展成果。八、目前組織管理體系初步運行出現(xiàn)的問題和進一步完善的措施本著邊策劃、邊實踐的工作原則，2011年3月經(jīng)公司經(jīng)營班子的廣泛聽取意見和充分調(diào)研，開始推廣和實施組

26、織架構(gòu)圖（二）方案。通過近兩個月的實踐，取得了經(jīng)驗，但也遇到不同程度的問題，并同時在考慮與探索解決的辦法和措施。歸納如下：1、事業(yè)部（分公司）與公司職能部門職能重疊和職能人員的配置上有矛盾，主要是在人力資源部、財務(wù)部和工程的技術(shù)、業(yè)務(wù)、人員上的支撐缺乏。解決的方法：一是借鑒深圳分公司的經(jīng)驗，以“通用型人才”的兼職辦法；二是對工作開展成效顯著和執(zhí)行力強的事業(yè)部，在專業(yè)人員配備和資金上給以有力支持，為其創(chuàng)造條件盡快向二級法人過渡。2、型號外場保障項目的經(jīng)理和管理人員繼續(xù)短缺，在發(fā)射密度高的時間內(nèi)以大量的兼職經(jīng)理層人員來替補，將很大程度的影響所在項目部的日常工作運行和服務(wù)質(zhì)量，也難以平息業(yè)主方的怨言

27、和不滿。一是要摸清近三年八院的發(fā)射頻率和工作量，并估算出基本收入；二是適時組建外場試驗服務(wù)管理部，集聚一定量的專職人員，特別是經(jīng)理盡量聘用公司和院系統(tǒng)內(nèi)的退休的管理人員，管理員盡量使用青年人和大學生。3、公司工程技術(shù)人員目前集中在新區(qū)項目部，由于新區(qū)維修工作量大，且人員有限，因此無法顧及其它部門部。因此工程力量如何設(shè)置，待進一步研究，工程部力量要加強，并要適應(yīng)院新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展對公司后勤保障服務(wù)的需求，提高服務(wù)的附加值。解決的方法就是將公司的技能人員納入八院的技術(shù)、技能職稱評定和獎勵范圍內(nèi)，實現(xiàn)技能人的考核、評定和獎勵的軍民聯(lián)動，由此而儲備更多的工程技術(shù)、技能人員以應(yīng)對八院的航天服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)

28、整。4、目前在八院基本形成新能源的光伏產(chǎn)業(yè)鏈，但有兩個問題已擺在公司的面前，如何應(yīng)對下一輪發(fā)展和目前組織管理體系作調(diào)整。一是，新區(qū)的光伏電站的物業(yè)管理要不要接，接到何種程度，隨著新技術(shù)、新能源的大量涌現(xiàn)，物業(yè)管理還停留在二、三十年前的水平上嗎；二是如何理解航天服務(wù)業(yè)，若航天產(chǎn)品交付后的服務(wù)，屬此范圍，那光伏電站的日常運營維護更與物業(yè)管理相類似，我們是否去開發(fā)和搶占目前國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)鏈中未端的尚處最弱的日常運營維護這塊市場。5、由于后世博效應(yīng)為公司品牌帶來提升，向系統(tǒng)內(nèi)、外拓展市場，帶來機遇。公司與事業(yè)部（分公司）在市場的營銷、開發(fā)和項目論證上帶來誰為主，與誰為輔的問題。兩者之間各有優(yōu)勢和利弊，但

29、對組織管理系統(tǒng)的運作上，現(xiàn)在越發(fā)感到問題的嚴重性。從即日起就公司層面上，是否要成立市場營銷部的問題，應(yīng)盡快放在議事日程上來考慮。6、組織管理體系建立后，日常運行的監(jiān)督和管控系統(tǒng)十分重要，本方案中未能做出充分的設(shè)計和論述。下一步將進一步開展調(diào)研，增加“組織管理體系的運行監(jiān)督與管控”的內(nèi)容，使本方案更趨于完善。2011年4月22日總經(jīng)理附件一：組織架構(gòu)圖（一）綜合管理辦公室人力資源部財 務(wù) 部物業(yè)市場管理部物資保障部新區(qū)事業(yè)部外場事業(yè)部市區(qū)物業(yè)事業(yè)部深圳分公司浦東物業(yè)事業(yè)部東川園區(qū)事業(yè)部協(xié)作區(qū)事業(yè)部院部、電子、動力、基礎(chǔ)所、總體所車隊漕河涇、801、楊浦、警備、長寧等浦江鎮(zhèn)、原浦東事業(yè)部149、5

30、09、805、811等509研發(fā)、青年公寓、會議中心等深圳分公司第四食堂第一食堂二級項目部一級項目部 事業(yè)部（分公司）職能部門德福苑長 寧航 寧警備區(qū)802所804所汶水路207分部801所402試驗站803所811所812所八部805所太陽能509所149廠東川811院部大樓公共區(qū)域基礎(chǔ)所電子所動力區(qū)市場營銷部 會展會務(wù)事業(yè)部 總 經(jīng) 理 人 力 資 源 部 辦 公 室 財 務(wù) 部 運 行 保 障 部 航天新區(qū)項目部住宅項目部閔行區(qū)域項目部漕河涇區(qū)域項目部警備區(qū)區(qū)域項目部浦東區(qū)域項目部外場試驗 車 隊餐飲部 物業(yè)管理事業(yè)部 綜合后勤服務(wù)事業(yè)部 深 圳 分 公 司 附件一：組織架構(gòu)圖（二）81

31、0所康巴塞特金橋航天機電飛奧附件二：上海航天物業(yè)管理職能部門和事業(yè)部主要職責辦公室主要職責一、職能定位公司辦公室是公司行政工作、黨總支工作協(xié)調(diào)管理部門和公司領(lǐng)導決策的輔助支持部門。是監(jiān)察與法律、行政、工會與信訪的綜合職能部門。二、主要職能 1、負責有關(guān)政策法規(guī)和信息的收集、研究，參與重大政策的研究和制訂。負責公司發(fā)展戰(zhàn)略研究和發(fā)展規(guī)劃的編制，并組織實施。2、負責公司重大報告、公司領(lǐng)導重要講話稿、公司重要綜合材料的策劃、采編、起草。3、負責公司黨總支議事決策、日常工作的相關(guān)綜合協(xié)調(diào)工作。4、根據(jù)黨總支工作要求，協(xié)調(diào)公司黨群各部門有關(guān)工作，指導基層黨組織有關(guān)工作。5、負責公司重大決策、公司領(lǐng)導有關(guān)

32、工作要求的上傳下達和協(xié)調(diào)落實。6、負責公司重大事項催辦、督辦、對落實情況進行考核和情況反饋。7、負責公司級重大會議、重大活動的策劃、組織、協(xié)調(diào)。8、負責協(xié)調(diào)公司每周工作安排。負責公司大事記記錄工作。9、公司領(lǐng)導行程安排、日常服務(wù)等工作。10、負責公司對外宣傳的策劃、組織、審核、把關(guān)。11、負責重要上級領(lǐng)導、重要用戶等來訪的接待組織。12、負責公司組織機構(gòu)、部門職能、人員編制、核心管理流程的動態(tài)管理和改進完善工作，負責公司管理流程、人員崗位職責的發(fā)布。13、負責公司收文、發(fā)文管理，負責信息簡報的采編和歸口管理。14、負責公司辦公會、公司領(lǐng)導指派的專題會議的組織、記錄和會議紀要的編發(fā)。15、負責公

33、司印鑒管理、機要信息管理工作。16、負責公司紀檢監(jiān)察、法律事務(wù)、規(guī)章制度體系建設(shè)、風險管理和黨風廉政建設(shè)的歸口管理。17、負責公司執(zhí)行規(guī)章制度、重點工作計劃落實情況進行效能監(jiān)察、督查、督辦和考核，根據(jù)需要對重大問題進行通報、預警和責任追究。18、負責公司級合同的法律審核及法人授權(quán)委托管理。受公司法定代表的委托，參加訴訟、仲裁、行政復議等活動，參與各類法律糾紛調(diào)處。19、研究制定符合公司實際情況的管理體系和規(guī)章制度。20、負責公司的普法工作，履行日常的普法管理職能。21、負責公司工會工作，民主管理工作的推進和管理以及公司職代會籌備的召開的各項工作。22、參與涉及公司職工切身利益的重大決策、重大事

34、項的制定和決策23、負責公司協(xié)商和溝通的綜合管理，負責統(tǒng)籌內(nèi)外部信息的傳遞、處理，做好相關(guān)信息的匯總、保存工作，并負責職工來信來訪協(xié)調(diào)處理和管理。人力資源部主要職責一、職能定位人力資源部是公司人力資源開發(fā)、薪酬管理、培訓教育和人員考核等人事管理的綜合部門。二、主要職能1、負責公司人力資源開發(fā)與管理體系的建設(shè)。2、負責公司管理人才、專業(yè)技能人才的隊伍建設(shè)。3、負責公司后備領(lǐng)導干部、中層干部的選拔、培養(yǎng)、考核、任免獎懲等管理工作。4、負責公司人才引進、培養(yǎng)使用、考核評價。5、負責公司用工制度改革、勞動（聘用）關(guān)系等管理工作。負責公司各類員工的勞動（聘用）合同簽訂和管理，職工退休手續(xù)的辦理以及養(yǎng)老金

35、的結(jié)算工作。6、負責公司員工的內(nèi)部調(diào)配，使用、借用及返聘人員的報批及管理，負責掛靠代托管人員的勞動保障歸口管理。協(xié)調(diào)各類富余人員安置7、負責薪酬分配制度的改革工作。8、實施本公司工資總額與人工成本管理與調(diào)控，編制下達年度工資總額計劃于人工成本預算，對工資總額計劃情況進行監(jiān)督檢查。9、負責人力資源各類信息統(tǒng)計、分析、編報工作。10、負責公司員工每年四次的績效考核管理工作，組織各類榮譽獎勵的推薦、評選工作。11、負責公司員工（勞務(wù)派遣員工）工資、津貼與福利的管理。12、負責公司員工社會保險及公積金的管理工作。13、負責員工專業(yè)技術(shù)職稱評審及職務(wù)評聘的組織工作14、負責公司干部員工人事檔案的管理工作

36、。15、負責公司員工的職工醫(yī)療、保健、體檢、義務(wù)獻血、計劃生育等管理工作。16、負責公司員工考勤管理，各部門員工考勤的歸集。17、負責員工勞防用品的經(jīng)費預算管理與發(fā)放。18、負責公司員工工作餐、交通費用等補貼的審核發(fā)放。15、負責退休職工的管理及幫困工作。16、負責離退休人員住房貨幣補貼方案的調(diào)研、確認和實施。17、負責制訂公司培訓教育規(guī)劃和年度培訓計劃并組織實施。18、負責對公司從事物業(yè)管理工作的各級人員的培訓和工作業(yè)績評定進行總體控制，確保各級人員符合崗位要求。19、負責對公司員工的服裝樣式、胸卡編碼進行管理與控制。20、負責對公司總部及各部門/項目部/事業(yè)部的工作環(huán)境進行總體控制。財務(wù)部

37、主要職責一、職能定位是公司資金管理、會計核算、會計監(jiān)督、財務(wù)管理、會計管理制度建設(shè)的責任部門，負責按照國家相關(guān)法律法規(guī)和內(nèi)控管理要求，建立建全相關(guān)財務(wù)管理制度，指導公司的經(jīng)濟工作。二、主要職能1、負責公司日常財務(wù)核算，參與公司的經(jīng)營管理。嚴格財務(wù)管理，加強財務(wù)監(jiān)督，督促財務(wù)人員嚴格執(zhí)行各項財務(wù)制度和財經(jīng)紀律。2、根據(jù)公司資金運作情況，合理調(diào)配資金，確保公司資金正常運轉(zhuǎn)。3、負責公司全面預算日常工作，定期對預算執(zhí)行情況進行檢查分析。4、負責公司及各項目（部門）成本計算及損益核算。收入有關(guān)單據(jù)審核及帳務(wù)處理。各項費用支付審核及帳務(wù)處理。應(yīng)收帳款帳務(wù)處理?？偡诸悗?、日記帳等帳簿處理。財務(wù)報表及會計科

38、目明細表。年度財務(wù)決算報告編制。年度財務(wù)資料歸集及歸檔。5、負責全公司現(xiàn)有資產(chǎn)帳面金額管理。協(xié)助相關(guān)部門做好財產(chǎn)的登記、核對、抽查的調(diào)撥，按規(guī)定計算折舊費用，保證資產(chǎn)的資金來源。參與公司及各部門對外經(jīng)濟合同的簽訂工作。6、負責稅務(wù)機關(guān)的稅務(wù)及稅法溝通聯(lián)系。集中統(tǒng)一開啟發(fā)票及申報，負責各中營稅收核算、申報及繳納。7、搜集公司經(jīng)營活動情況、資金動態(tài)、營業(yè)收入和費用開支的資料并進行分析、定期編制財務(wù)運行分析，提出建議，定期向總經(jīng)理報告。8、完成領(lǐng)導交辦的其它工作物業(yè)保障部一、職能定位物業(yè)保障部是負責公司固定資產(chǎn)投資建設(shè)與管理；物資采購；設(shè)施設(shè)備保障；保密、保衛(wèi)、消防、交通監(jiān)督檢查；節(jié)能減排及公司信息

39、化建設(shè)與管理。 二、主要職能1、負責組織公司權(quán)限范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資項目建議書、可行性研究報告以及項目初步設(shè)計的編制、審查、上報、資金落實。2、負責公司固定資產(chǎn)投資項目的年度、季度資金與預算編制，負責年度投資、實施、驗收計劃等的編制、協(xié)調(diào)、上報、下達、及檢查考核工作。3、負責對公司所有采購工作進行總體控制。4、負責組織對公司物業(yè)管理工作的基礎(chǔ)設(shè)施進行監(jiān)督檢查，確保符合規(guī)定要求。5、負責組織新接物業(yè)工程設(shè)施設(shè)備的接管驗收工作。 6、負責對物業(yè)附屬設(shè)施設(shè)備運行情況，進行設(shè)備完好率、維修技師率和維修合格率的數(shù)據(jù)分析工作。7、負責對監(jiān)視和測量設(shè)備的控制工作進行歸口管理。8、負責公司設(shè)施設(shè)備的統(tǒng)計、安裝

40、、交接、改造、保養(yǎng)、報廢等監(jiān)督工作 9、負責公司能源環(huán)保等各項指標數(shù)據(jù)的采集、審核、匯總上報、下達等綜合管理工作。10、負責公司水、電、燃氣、油耗等能源管理。11、負責公司節(jié)能工作、檢查和督促。12、直接負責公司的安全管理工作。13、根據(jù)公司的安全生產(chǎn)情況，組織開展安全技術(shù)研究工作，推廣先進的安全技術(shù)管理方法，審核重大災(zāi)害的預防和處理方案，事故處理的應(yīng)急預案。14、組織開展安全生產(chǎn)大檢查，對查出的隱患進行分類、匯總并督促有關(guān)部門進行整改，不斷改善安全條件。15、負責公司技術(shù)安全、生產(chǎn)安全、設(shè)備安全、交通安全、防汛防臺管理工作。16、負責對公司各部門生產(chǎn)、消防安全監(jiān)督檢查以及指導；建立安全檢查網(wǎng)

41、絡(luò)并培訓指導公司各部門安全員。17、負責組織不可允許安全風險的識別與評價工作，并負責組織有關(guān)部門/事業(yè)部/項目部設(shè)置職業(yè)健康安全控制點，負責檢查相關(guān)部門/事業(yè)部/項目部職業(yè)健康安全運行控制情況。18、負責對公司環(huán)境管理的運行控制和職業(yè)健康安全管理的運行控制進行歸口管理。19、負責組織有關(guān)部門/事業(yè)部/項目部對與環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理有關(guān)的相關(guān)方進行評估，并監(jiān)督與檢查相關(guān)部門/事業(yè)部/項目部對相關(guān)方施加影響的效果。20、負責組織環(huán)境因素的識別與評價工作，并負責組織有關(guān)部門/事業(yè)部/項目部設(shè)置環(huán)境管理控制點，負責檢查相關(guān)部門/事業(yè)部/項目部環(huán)境管理運行控制情況。21、負責對物業(yè)管理服務(wù)標識進行歸口管理。22、負責公司信息化建設(shè)工作的開展以及辦公自動化的統(tǒng)一管理。后勤服務(wù)事業(yè)部主要職責一、職能定位后勤服務(wù)事業(yè)部是航天物業(yè)公司下屬職能部門，本著“立足航天，依托航天，服務(wù)航天”的宗旨，承擔航天八院型號外場試驗后勤保障服務(wù)以及閔行航天城園區(qū)內(nèi)各單位的餐飲服務(wù)、車輛服務(wù)等保障的