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文檔簡介

1、(海大源提供)一、簡答題及參考答案1.簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。(P9)(5分)。答:1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段,組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。(2分)2)企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化,企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有:增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。(3分)2.組織變革阻力的表現(xiàn)及其根本原因有哪些?如何保證組織變革順利進(jìn)行?(P1)(5分)答:(1)組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)。(2分)這表現(xiàn)為王產(chǎn)經(jīng)營情況惡化,工作效率下降,要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加,發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為,提出各種似

2、是而非的反對(duì)變革的理由等。人們反對(duì)變革的根本原因是:由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能,使他們失去工作安全感;一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。(2)為保證變革順利進(jìn)行,應(yīng)事先研究并采取如下措施:(3分)1)讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃,使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。(1分)2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位。(1分)3)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革的阻力。(1分)3.簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。(P26、27)(10分)答

3、:企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是:1)調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(2分)2)根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。(2分)3)在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。(2分)4)制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,并分別提出各種具體的調(diào)整,以及供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。(2分)5)人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。(2分)4.簡述人力資源預(yù)測(cè)的作用。(P31)(8分)答:人力資源預(yù)測(cè)的作用是:在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下

4、,通過預(yù)測(cè)人員需求,采取措施保留和吸引企業(yè)對(duì)口專業(yè)人才,從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源預(yù)測(cè)的作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面:(2分)(1)對(duì)組織方面的貢獻(xiàn):(4分)1)滿足組織在生存和發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求。(1分)2)提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。(1分)3)人力資源預(yù)測(cè)是人力資驚部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。(2分)(2)對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn):(2分)1)人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。(1分)2)有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。(1分)5.簡述實(shí)施結(jié)構(gòu)變革的步驟及組織結(jié)構(gòu)變革方式?(P12、13)(6分)答:(1)實(shí)施結(jié)構(gòu)變革的步驟:(3分)1)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆。2)企業(yè)組織

5、結(jié)構(gòu)變革的方式。3)排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力。(2)組織結(jié)構(gòu)變革方式包括:(3分1)改良式變革。2)爆破式變革。3)計(jì)劃式變革。6.請(qǐng)敘述影響人力資源活動(dòng)的法律因素。(P25)(10分)答:影響人力資源活動(dòng)的法律因素有政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定,以及戶籍制度、住房制度、社會(huì)保障制度等。因?yàn)檫@些制度、政策、規(guī)定會(huì)影響到人力資源管理工作的全過程,當(dāng)然也會(huì)影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。7.簡述績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的程序以及績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則?(P238、239)(8分)答:(1)確定績效考評(píng)指標(biāo)體系,一般可分為以下四個(gè)步驟:(4分)1)工作分析。2)

6、理論驗(yàn)證。3)進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查。4)進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。(2)績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則如下:(4分)1)定量準(zhǔn)確的原則。2)先進(jìn)合理的原則。3)突出特點(diǎn)的原則。4)簡潔扼要的原則。8.簡述工作崗位分類以及采用點(diǎn)數(shù)法對(duì)工作性崗位進(jìn)行縱向分級(jí)的主要步驟?(P300 304)(12分)答:(1)工作崗位分類如下:(8分)1)崗位的橫向分級(jí),即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征,將其劃分為若干類別。2)崗位的縱向分級(jí),即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等因素,將它們歸入一定的檔次級(jí)別。3)根據(jù)崗位分類的結(jié)果,制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書,并以此作為各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù)。4

7、)建立企業(yè)崗位分類圖表,說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況,為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。(2)對(duì)工作性崗位進(jìn)行縱向分級(jí)的主要步驟如下:(4分)1)選擇崗位評(píng)價(jià)要素。2)建立崗位要素指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表。3)按照要素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各崗位打分,并根據(jù)結(jié)果劃分崗級(jí)。4)根據(jù)各個(gè)崗位的崗級(jí)統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。二、綜合分析題2-1-1所示,總經(jīng)理對(duì)公司的財(cái)務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé),并直接管理家電產(chǎn)晶部、電信產(chǎn)晶部及機(jī)械控制產(chǎn)晶部3個(gè)生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2名,其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和人力資源部的工作;另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是,由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下,根據(jù)

8、市場(chǎng)信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)。研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃,負(fù)責(zé)新產(chǎn)晶的研發(fā)工作,新產(chǎn)品研發(fā)成功,經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后,交由產(chǎn)品部負(fù)責(zé)生產(chǎn)。銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品,并負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)反饋信息。(P213)(25分)(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?(2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整,并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圈。(3)為了順利推進(jìn)組織變革,公司應(yīng)采取哪些具體措施?圖 2-1-1 組織結(jié)構(gòu)圖答: (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題:(P5)(6分)1)三個(gè)高層管理者分權(quán)不當(dāng),由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)產(chǎn)品部,總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題。同時(shí),總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所

9、主管的部門進(jìn)行協(xié)調(diào);而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào),難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。2)權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo),各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。3)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān),職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工,使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠,很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品,并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售。(2)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整: (6分)1)權(quán)力下放。在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上,按產(chǎn)品組建三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部,并根 經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門,使各個(gè)事業(yè)部擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)??偣靖邔庸芾碚咧饕?fù)責(zé)重大問題的決策,并通過利潤指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制。2)精簡總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到

10、各個(gè)事業(yè)部中,各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn),設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門。3)明確規(guī)定各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限,保證各事業(yè)部實(shí)行高度專業(yè)化經(jīng)營。該公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-2所示:(5分)(3)順利推進(jìn)組織變革的主要措施:(8分)1)讓員工參加組織變革的計(jì)劃、調(diào)查和診斷等活動(dòng),使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性,增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感。2)大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能,適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新要求。3)完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作,健全各項(xiàng)規(guī)章制度,明確崗位責(zé)任與權(quán)限,規(guī)范員工的行為。4)培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干,大膽起用年富力強(qiáng)

11、、具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從人事方面減少變革的阻力。圖2-1-2 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖2.何某現(xiàn)任某公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬,公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿,以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理王先生將此任務(wù)交給何某,并指出必須考慮和處理好下列關(guān)鍵因素:(P58)(20分)公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人,文秘和行政職員56人,工程技術(shù)人員40人,中層與基層管理人員38人,銷售人員24人,高層管理人員10人。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明,近五年來,生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8%,銷售人員離職率為6%,文職人員離職率為4%,工程技術(shù)人員離職率為3%

12、,中層與基層管理人員離職率為3%,高層管理人員的離職率只有1%,預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃,文職人員要增加10%,銷售人員要增加15%,工程技術(shù)人員要增加6%,而生產(chǎn)及維修工人要增加5%,高層、中層和基層管理人員可以不增加。(1)要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃,其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的,以及必須增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。(2)假設(shè)你是何某,將如何編制這份人力資源規(guī)劃?答:(1)明年人員補(bǔ)充規(guī)劃見表2-1-1(5分)表2-1-1明年人員補(bǔ)充規(guī)劃分類現(xiàn)有人員數(shù)量可能離職人員數(shù)量預(yù)測(cè)期人員總需求必須增補(bǔ)人員數(shù)量生產(chǎn)及維修工人850850×8%6

13、8850十850×5% 893893-(850-68)111文秘和行政職員5656×4%256十56×10%6262-(56-2)8工程技術(shù)人員4040×3%l40+40×6%4242-(40-1)3中層與基層管理人員3838×3%"13838-(38-1)1銷售人員2424×6%124十24×15%2828-(24-1)5高層管理人員10lO×1%01010-(10-0)0合計(jì)1018731073128(2)人力資源規(guī)劃的制定流程(15分)了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。1

14、)盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源:核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。(2分)2)人力資源需求預(yù)測(cè):這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行,主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù),然后對(duì)人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。(3分)人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類:即直覺預(yù)測(cè)方法(定性預(yù)測(cè))和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)(定量預(yù)測(cè))。3)人力資源供給預(yù)測(cè):人力資源供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè),是人力資源預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后,才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩部分:一是內(nèi)部

15、擁有量預(yù)測(cè),即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況,預(yù)測(cè)規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量;另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè),確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。(4分)4)起草計(jì)劃匹配供需:(4分)確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測(cè)到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較,確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處,從而得到純?nèi)藛T需求量。(2分)制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案,保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括:人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動(dòng)方案。(2分)5)執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。(1分)6

16、)評(píng)估人力資源規(guī)劃。(1分)3.某企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展的同時(shí),準(zhǔn)備在2008年生產(chǎn)新的產(chǎn)品,公司經(jīng)理要求人力資源部制定一份人力資源需求預(yù)測(cè)計(jì)劃。人力資源部在制定人力資源需求預(yù)測(cè)定量時(shí)只反映了增加定員的方法。(P47)(12分)請(qǐng)問:(1)他們這樣預(yù)測(cè)對(duì)嗎?(2)人力資源需求預(yù)測(cè)定量方法的注意事項(xiàng)是什么?答:(1)他們這樣預(yù)測(cè)不對(duì)。(2分)(2)人力資源需求預(yù)測(cè)定量方法的注意事項(xiàng)如下:(10分)1)轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ),都適合于預(yù)測(cè)具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測(cè)方法的精確性有賴于兩者之間關(guān)系的強(qiáng)度、這種關(guān)系提煉方法的精確性和這種關(guān)系在將來繼續(xù)

17、保持的程度。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個(gè)因素,而是取決于多個(gè)解釋變量,那么就需要采用多元回歸分析方法。(2分)2)人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但這經(jīng)常是不符合實(shí)際的,因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。(2分)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場(chǎng)的決策會(huì)影響到對(duì)新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要,這時(shí)只有數(shù)量分析是不夠的。(2分)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會(huì)減少對(duì)人員的需求,這是數(shù)量分析中難以反映的。(2分)企業(yè)在未來能夠支配的財(cái)務(wù)資源不僅會(huì)制約新進(jìn)員工的數(shù)量,也會(huì)制約新進(jìn)員工的質(zhì)量,因?yàn)樨?cái)務(wù)資源制約著員工的薪資水平。(2分)4.將某IT企業(yè)19

18、95-2006年的銷售收入、科技支出和設(shè)備數(shù)量分別代入回歸方程,得到企業(yè)1995-2006年的專業(yè)技術(shù)人員的預(yù)測(cè)人數(shù),與實(shí)際人數(shù)進(jìn)行對(duì)比,對(duì)比結(jié)果見表2-1-2和圖2-1-3,請(qǐng)說明其是否合理。(P57)(10分)表2-1-2 1995-2006年企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)際值與預(yù)測(cè)值比較 (單位:人)年份199519961997199819992000200120022003200420052006預(yù)測(cè)值313318313326322315361368438425502542實(shí)際值304304323300332377409462445517565591圖2-1-3 19952006年企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員

19、實(shí)際與預(yù)測(cè)值比較答:由圖2-1-3可以直觀地看出,企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員預(yù)測(cè)值的變化基本反映了實(shí)際值的變化趨勢(shì)。由此可以判斷,我們所建立的回歸模型用來預(yù)測(cè)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的偏差率比較低,可靠度較高,是合理的。2-1-4所示某公司20062007年度管理人員接替模型,對(duì)管理人員在2008年進(jìn)行接替預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì),并對(duì)其加以說明。(P65、66)(15分) 2006 20071+2(-)41+2(-)高層管理人員611+1(8)中層管理人員20922+9(28)直接管理人員553020510+5(15)一般管理人員1352042+2(4)19810515+15(23)472820514+16(8)13515圖

20、2-1-4某公司20062007年度管理人員接替模型表2-1-3 2008年某公司管理崗位人員接替預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì) (單位:人)答:表2-1-3是根據(jù)管理人員接替模型所得到的2008年管理崗位人員的預(yù)測(cè)結(jié)果。表2-1-3 2008年某公司管理崗位人員接替預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì) (單位:人)序號(hào)管理人員2007年2008年預(yù)測(cè)接替方法現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)計(jì)劃后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部招聘1高層管理45600+1-12中層管理191620-1-2+743-73直接主管472935-10+72316-74一般管理135118130-2-2+168116-合計(jì)205168191-4-4313520

21、1615通過應(yīng)用管理人員接替模型進(jìn)行預(yù)測(cè),能比較直觀地反映各類管理人員的變動(dòng)情況,便于企業(yè)進(jìn)行分析,做好相應(yīng)工作。例如從表2-1-3可知,在2008年中層管理人員有3人提升受阻,直接主管有16人提升受阻,一般管理人員有1人提升受阻。企業(yè)通過分析可做出決策,對(duì)提升受阻人員應(yīng)做好以下工作:進(jìn)行一次“一對(duì)一”的面談,就有關(guān)升遷問題深入交換意見,鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí),全面提高自身素質(zhì);為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會(huì);給他們壓“重?fù)?dān)”,適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍,讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任,在可能的情況下,即使不升職也可以提高他們的薪資等級(jí)等。6.某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年

22、歷史的大型固有企業(yè),主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),下設(shè)多個(gè)職能部門,如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部,另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外,還有配套生產(chǎn)廠,如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制,彼此相互獨(dú)立,它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外,還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu),如計(jì)劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán),但是配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)晶主要供給總裝廠使用。(1)該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖,并說明理由。(P5)(10分)(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪

23、種組織結(jié)構(gòu)模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圈,并說明理由。(10分) 答:(1)該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。(2分)集團(tuán)下屬有很多分廠,各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制,獨(dú)立核算,分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心。因此,可以分成四個(gè)事業(yè)部:總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-5所示。(2分)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):層次清晰,上下關(guān)系明確,結(jié)構(gòu)完整,各2分,共6分,畫到分廠一級(jí)即可。(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。(2分)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-6所示。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng),根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)機(jī)器對(duì)管理的不同要求,可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位:研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和

24、銷售中心,將他們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,賦予其盡可能大的經(jīng)營主權(quán),擁有自己的職能機(jī)構(gòu),使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算,以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。(2分)總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計(jì)室集團(tuán)總經(jīng)理發(fā)動(dòng)機(jī)廠總經(jīng)理辦公室轎車輕型汽車轎車發(fā)動(dòng)機(jī)輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器計(jì)劃科轎車研發(fā)組總工程師室設(shè)備動(dòng)力科零部件生產(chǎn)車間發(fā)動(dòng)機(jī)組裝車間市場(chǎng)調(diào)研部銷售業(yè)務(wù)組售后服務(wù)組研發(fā)中心銷售中心生產(chǎn)中心廠長辦公室質(zhì)量管理科廠 長輕型轎車研發(fā)組評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):層次清晰,上下關(guān)系明確,結(jié)構(gòu)完整,各2分

25、,共6分。7.W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè),1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工,并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4個(gè)部門,其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚,僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友,初中畢業(yè),曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速,W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大,職能部門由過去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的500多人。人員增加,諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如,雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,但總是不能落實(shí),

26、要總也發(fā)現(xiàn),追究責(zé)任時(shí)候,好像大家都有責(zé)任,每次大家都一起進(jìn)行自我批評(píng)后,下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí),問題到底出現(xiàn)在哪里昵?讓他頗為郁悶的還有,各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政,意見不一,相互扯皮。此外,W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),完全依靠家庭成員的自覺性,后來雖然組建了人力資源部,但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法,對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng),導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前,W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地,讓賈總犯難的是,別人愁的是“無米下鍋”,而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”,企業(yè)目前已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額,深感力不從心。請(qǐng)您根據(jù)本案例回答以下問題:(1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前

27、存在哪些問題?(P24)(10分)(2)請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題,提出具體的解決方案。(P230233)(10分)答:(1)該公司主要存在的問題如下:(P24)1)公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱,每個(gè)部門各自為政,相互之間互相協(xié)調(diào)困難,遇到交叉性問題,就都“矛盾上交”,直接反映到總經(jīng)理,使賈總越來越感到力不從心。(2分)2)公司各個(gè)部門的職責(zé)不清,導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任,制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。(2分)3)公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求,但由于是親戚和朋友關(guān)系,給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難。(2分)4)導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”的困境,其根本原因在于:公司沒有

28、對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視,沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求,對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃,沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整。(2分)5)缺乏合理的績效考核體系,公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績效考核,不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。(2分)(2)具體的對(duì)策(P230233)1)對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整,根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性,將公司原有職能部門劃分為若干職能中心,如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等,每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管,適度歸并職能部門,壓縮決策層的管理幅度,緩解總經(jīng)理的壓力。(2分)2)建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)

29、工作,通過工作崗位分析,撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上,明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工,界定各個(gè)部門之間的協(xié)作關(guān)系。(2分)3)在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上,制定公司的人力資源規(guī)劃,對(duì)現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè),制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃,通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。(2分)4)設(shè)計(jì)合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平,采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵(lì)員工的管理模式,充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。(2分)5)在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上,通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道,采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才,逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)

30、主管,從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。(2分)補(bǔ)充綜合試題1.某民營企業(yè)是從一個(gè)僅有幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的,目前己擁有 3000多名員工,每銷售額達(dá)幾千萬元,其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本 行業(yè)的技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇,高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識(shí)到,企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其 中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某固有電 子設(shè)備廠瀕臨倒閉,于是他們并購了該廠,在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上,組建了電信 產(chǎn)品事業(yè)部。然而,企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織結(jié) 構(gòu)的調(diào)整之外,還需要

31、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作,調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu),裁減一批 冗余員工,從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。請(qǐng)回答以下問題:(1 )與企業(yè)原來的直線職能制相比,新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和 缺點(diǎn)? (2)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理、科學(xué)化的基礎(chǔ)上,企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作,使人力 資源管理步入正確軌道?答: (1)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)如下:1) 優(yōu)點(diǎn): 2) 權(quán)力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù),集中精力于外部環(huán)境的研究,制定長 遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。事業(yè)部主管能自主處理日常工作,有助于加強(qiáng)責(zé)任感,發(fā)揮經(jīng)營管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力

32、。事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng),實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化,整個(gè)企業(yè)可以容納若干 經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè)。 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 2)缺點(diǎn):容易出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象.且各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng),考慮問題時(shí) 容易忽視企業(yè)的整體利益。(2)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理、科學(xué)化的基礎(chǔ)上,企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取以下措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作: 1在明確部門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上,確定工作崗位的劃分,即定崗。 2)在工作定崗的基礎(chǔ)上,核定各個(gè)崗位的工作任務(wù)量,提出企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)。 3)進(jìn)行系統(tǒng)的工作崗位分析,編寫工作說明書,提出各類崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)。 的根據(jù)企業(yè)新的定

33、崗定員標(biāo)準(zhǔn),對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,提出中長期人力資源規(guī) 劃。5)按照新的人力資源規(guī)劃,健全完善企業(yè)各種人力資源管理的規(guī)章制度,逐步建立主體, 分流富余人員。2.請(qǐng)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行分析。答:企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境包括:(1)外部環(huán)境1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境:經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的各種變化在宏觀上改變著企業(yè)員工隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié) 構(gòu),它對(duì)企業(yè)人力資源的需求影響較大。其影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于蕭條期時(shí),人力資源的獲得成本和人工成本較低,但是企業(yè)受經(jīng) 濟(jì)形勢(shì)的影響,對(duì)人力資源的需求減少;當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于繁榮期時(shí),勞動(dòng)力戚本較高,但是企業(yè)處于 擴(kuò)張時(shí)期,對(duì)人力資源的需求量會(huì)增加。企業(yè)在進(jìn)行人

34、員規(guī)劃時(shí),必須考慮所處經(jīng)濟(jì)社會(huì)的宏 觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì),在整體趨勢(shì)上保證人員規(guī)劃總體戰(zhàn)略的正確性。 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系。勞動(dòng)力市場(chǎng)上各種人才的供求關(guān)系對(duì)于企業(yè)獲得各種人才的 成本、難易程度都有較大的影響。2)人口環(huán)境:人員規(guī)劃的對(duì)象是人,因此人口環(huán)境尤其是企業(yè)所在地區(qū)的人口環(huán)境,對(duì)企 業(yè)獲取人力資源有著重要的影響。人口環(huán)境因素主要包括社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模、勞動(dòng)力 隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特征。在制定人員規(guī)劃時(shí),還要考慮勞動(dòng)力年齡因素對(duì)人員規(guī)劃的影響。因?yàn)椴煌挲g段的員 工在收入、生理需要、價(jià)值觀念、生活方式、社會(huì)活動(dòng)等方面存在著一定的差異性.有著不同的 追求。3)科技環(huán)境??茖W(xué)技術(shù)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的

35、影響是全方位的,它使企業(yè)對(duì)人力資源的需要 和供給處于結(jié)構(gòu)性的變化狀態(tài)或處于動(dòng)態(tài)的不平衡狀態(tài)。例如,計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展, 使得網(wǎng)絡(luò)招聘等成為現(xiàn)實(shí);新技術(shù)的引進(jìn)與新機(jī)器設(shè)備的應(yīng)用,使得企業(yè)對(duì)低技能員工的需求 量減少,對(duì)高技能員工的需求量增加。4)文化法律等社會(huì)因素。社會(huì)文化反映社會(huì)民眾的基本信念和價(jià)值觀,對(duì)人力資源管理 有間接的影響。例如,不同的文化對(duì)待勞動(dòng)關(guān)系的觀點(diǎn)就有所不同。我國東部沿海地區(qū)受西 方文化的影響較大,人們?cè)谶x擇工作、與企業(yè)確定勞動(dòng)關(guān)系時(shí),可能很痛快地與企業(yè)簽訂契約 關(guān)系;而在我國西部廣大地區(qū),人們可能比較喜歡傳統(tǒng)的較為穩(wěn)定的終身雇用制度。因此企業(yè)在制定人員規(guī)劃時(shí),應(yīng)慎重考慮

36、社會(huì)文化環(huán)境因素。尤其是跨國公司,在國際化與本土化相結(jié) 合的經(jīng)營戰(zhàn)略下,人員規(guī)劃以及在人力資源管理的其他環(huán)節(jié)都要充分考慮、各個(gè)國家和不同地 區(qū)社會(huì)文化的差異性。影響人力資源活動(dòng)的法律因素包括:政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、 職業(yè)衛(wèi)生、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定,以及戶籍制度、住房制度、社會(huì)保障制度等,因?yàn)檫@些制 度、政策、規(guī)定會(huì)影響到人力資源管理工作的全過程,當(dāng)然也會(huì)影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。 (2)內(nèi)部環(huán)境1)企業(yè)的行業(yè)特征。企業(yè)所處的行業(yè)特征在很大程度上決定著企業(yè)的管理模式,也影響 著人力資源管理工作。企業(yè)的行業(yè)屬性不同,其產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)的自動(dòng)化程度、產(chǎn)品的銷 售方式等內(nèi)容

37、也不同,則企業(yè)對(duì)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量的要求也不同。比如,對(duì)于傳統(tǒng) 的生產(chǎn)性企業(yè)而言,生產(chǎn)技術(shù)和手段都比較規(guī)范和程序化,人員招聘來源大都以熟練掌握技術(shù) 的工人為主;而對(duì)于現(xiàn)代的高科技企業(yè)來說,則需要技術(shù)創(chuàng)新型的技術(shù)開發(fā)人員。 2)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在確定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),就要制定相應(yīng)的措施來保證企業(yè)發(fā)展 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整或升級(jí)、采用新生產(chǎn)工藝等,會(huì)造成 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因此,在制定企業(yè)人員規(guī)劃時(shí)要著重考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,以保證 企業(yè)人力資源符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。 3)企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響,好的、適合的企業(yè)文化能加強(qiáng)企業(yè) 的

38、凝聚力,增強(qiáng)員工的進(jìn)取精神,穩(wěn)定企業(yè)的員工隊(duì)伍,企業(yè)面臨的人力資源方面的不確定性 因素就會(huì)少一些,有利于人員規(guī)劃的制定。4)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)既包括企業(yè)擁有的人力資源的數(shù)量、 質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等特征,也包括人力資源戰(zhàn)略、培訓(xùn)制度、薪酬激勵(lì)制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能 模塊,這些都對(duì)人員規(guī)劃有著重要的影響。3.北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營企業(yè),從1990年建廠以來,在短短的十幾年時(shí)間里,企業(yè)囪原 來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個(gè)擁有3000多名員工、年銷售額達(dá)十多億的 現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。然而,隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,特別是近些年制藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇,企業(yè)面臨 的人力資源管理方面的

39、問題日益突出。企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地?cái)U(kuò)展,如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在 不斷地提升,經(jīng)營開始走向多元化,現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對(duì)技能方面的要求,特 別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與管理干部的缺乏,嚴(yán)重地影晌了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而,正是在這個(gè)時(shí) 候,卻又有幾個(gè)非常重要的核心員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去,使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng) 導(dǎo)開始意識(shí)到,如果這個(gè)問題不認(rèn)真地加以解決,企業(yè)今后在更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)敗下 陣來。為此,企業(yè)聘請(qǐng)人力資源管理咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明,該企業(yè) 員工對(duì)于自己的工資與福利待遇較為滿意;企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式,但招聘 人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根

40、據(jù)情況確定的,員工的工作安排隨意性較大,專業(yè)不對(duì) 口的現(xiàn)象較為普遍。此外,企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)非常頻繁,升遷多由高層管理者倉促任命;而企業(yè) 的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排,不得影晌生產(chǎn),因此,員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度 不高,不少人有了離職“跳槽”的想法。問題: 從人力資源管理職能角度來看,北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的主要癥結(jié)表現(xiàn)在哪些方面?您認(rèn)為應(yīng)該從哪幾方面來著手解決這些問題?答:(1)該企業(yè)人力資源管理方面的問題較多,主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。 具體來說,主要表現(xiàn)為:1)從企業(yè)外部來講,企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補(bǔ)充計(jì)劃。2)從企業(yè)內(nèi)部來看,由于缺乏晉升計(jì)劃、員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)

41、發(fā)展計(jì)劃,使員工的內(nèi)部 補(bǔ)充渠道不暢,培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不足或流于形式。3)缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。的企業(yè)缺乏對(duì)人力資源,特別是核心人才的必要的保留計(jì)劃。 (2)解決問題的建議如下:1)在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,制定切實(shí)可行的外部 人員補(bǔ)充計(jì)劃,查明需要補(bǔ)充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源,以及吸 引優(yōu)秀人才的方法。2)根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu),制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提 升到適合其能力發(fā)揮的崗位上,激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī),以使組織獲得更大效益。 3)根據(jù)“人一職”匹配的原則,制定切實(shí)可行的人力資源配置制度與政策,充分發(fā)揮

42、員工的 特長與能力。4)對(duì)培訓(xùn)以及職業(yè)前景的不滿是員工跳槽的主要原因,企業(yè)需要根據(jù)自己的中長期發(fā)展 整體規(guī)劃,制定培訓(xùn)開發(fā)與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。培訓(xùn)的形式除了考慮新雇員適應(yīng)崗位、學(xué) 習(xí)基本技能和知識(shí)之外,還要考慮使員工達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)與工作能力方面的要求, 以及有助于未來發(fā)展的培訓(xùn),此外還應(yīng)考慮后備員工填補(bǔ)職位空缺的培訓(xùn)。 5)定期進(jìn)行員工的態(tài)度調(diào)查。了解員工對(duì)公司的忠誠度,對(duì)工資、工作、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、組 織等因素的滿意程度,然后通過規(guī)劃的形式,制定應(yīng)對(duì)的措施,以最大限度地保留人才,尤其是 那些對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才。4.某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析見表1-2,在任何一年里

43、,平均80%的高層領(lǐng) 導(dǎo)人仍在本企業(yè)任職,而有20%的人退出。同樣,在任何一年里,大約有65%的會(huì)計(jì)員留在原 工作崗位,15%的會(huì)計(jì)員被提升為高級(jí)會(huì)計(jì)師,20%的會(huì)計(jì)員離職。一般用這些歷史數(shù)據(jù)來代 表每一種工作人員變動(dòng)的概率,就可以推測(cè)出未來的人員變動(dòng)(即供給量)情況。將規(guī)劃初期 每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作人員的變動(dòng)楠率相乘,然后縱向相加,即可得出企業(yè)內(nèi)部 未來的勞動(dòng)力的凈供給量,見表1-3。表1-2某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析A 人員調(diào)動(dòng)分概率gjsy離職高層領(lǐng)導(dǎo)人(g)基層領(lǐng)導(dǎo)人(j)高級(jí)會(huì)計(jì)師(s)會(huì)計(jì)員(y)表1-3企業(yè)內(nèi)部未來的勞動(dòng)力的凈供給量 (單位:人)B初期人員g

44、jsy離職高層領(lǐng)導(dǎo)人(g)4032基層領(lǐng)導(dǎo)人(j)808高級(jí)會(huì)計(jì)師(s)120966會(huì)計(jì)員(y)16024104預(yù)計(jì)的人員供給4062120110根據(jù)表1-3所示,如果下一年與上一年相同,可以預(yù)計(jì)出下一年將有同樣數(shù)目的高層領(lǐng)導(dǎo) 人(40人)以及同樣數(shù)目的高級(jí)會(huì)計(jì)師(120人) ,這說明高層領(lǐng)導(dǎo)人和高級(jí)會(huì)計(jì)師兩個(gè)層次的 人員數(shù)量可以保持原來的數(shù)量。請(qǐng)利用馬爾可夫分析法將離職計(jì)算的值填寫在相應(yīng)位置。如 基層的領(lǐng)導(dǎo)人將減少18人,會(huì)計(jì)員將減少50人。這些人員變動(dòng)說明下一年這兩層人員的供 給量為多少人?并將得數(shù)寫入相應(yīng)位置。答:這些人員變動(dòng)說明下一年這兩層人員的供給量為68人,見表1-4。 表1-4企

45、業(yè)內(nèi)部未來的勞動(dòng)力的凈供給量(單位:人)B初期人員gjsy離職高層領(lǐng)導(dǎo)人(g)40328基層領(lǐng)導(dǎo)人(j)8085616高級(jí)會(huì)計(jì)師(s)12096612會(huì)計(jì)員(y)1602410432預(yù)計(jì)的人員供給4062120110685.請(qǐng)分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。(p9、P10)答:企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系如下: (1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu),企業(yè) 的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度,融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中,發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào) 的作用,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后,現(xiàn)行結(jié)構(gòu)因不能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而未發(fā)生變化,直到行政 管理出現(xiàn)問題,企

46、業(yè)效益下降,企業(yè)才將改變組織結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后,保 證了戰(zhàn)略的實(shí)施,企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此可見組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 (2)有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。企 業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí),企業(yè)應(yīng)采用合適的組織發(fā)展戰(zhàn) 略,對(duì)組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有以下幾點(diǎn): 1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段,只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了 協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù),以便形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化,企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。 3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增

47、長階段后期,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力,企業(yè)會(huì)采 取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí),企業(yè)組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 的多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期,企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略,這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模 和市場(chǎng)的具體情況,分別采用矩陣結(jié)構(gòu)和經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。6.組織如何實(shí)施結(jié)構(gòu)變革的征兆和變革的方式是什么?如何排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力? (P12、P13)答: (1)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆組織結(jié)構(gòu)變革需要較長的時(shí)間才能見效,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 必須善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時(shí)進(jìn)行改革。變革的征兆主要有以下幾點(diǎn): 1企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降,例如市場(chǎng)占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多及缺 少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。2)

48、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露,例如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)雕腫、管理跨度過 大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。3)員工士氣低落,不滿情緒增加,合理化建議減少,員工的曠工率、病假率、離職率增高等。 (2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式1)改良式變革。即日常的小改小革,修修補(bǔ)補(bǔ)。例如局部改變某個(gè)科室的職能,新設(shè)一個(gè) 職位等,這是企業(yè)中常用的方式。這種方式符合企業(yè)的實(shí)際需要.局部變革阻力較小。 2)爆破式變革。短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以致根本性的變革。如兩家企業(yè)合并.從 職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。這種方式常因考慮不周,造成員工喪失安全感、阻力增大等 后果,因此必須十分謹(jǐn)慎地使用。3)計(jì)劃式變革。對(duì)

49、改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究后制定全面規(guī)劃,然后有計(jì)劃、分階段地實(shí)施, 例如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。這種方式比較理想,現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用這種方式。 (3)排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)。表現(xiàn)為生產(chǎn) 經(jīng)營情況惡化,工作效率下降,要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加,發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為,提出各種似 是而非的反對(duì)變革的理由等。人們反對(duì)變革的根本原因是由于改革沖擊到他們已習(xí)慣了的工 作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能,使他們失去工作安全感;一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊的思 想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。為保證變革順利進(jìn)行,應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施: 1)讓員工參加組織變革的調(diào)查、診

50、斷和計(jì)劃,使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任。2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能.適應(yīng)變革后的工作崗位。3)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革的阻力。 7.請(qǐng)敘述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合有哪些基本內(nèi)容。(P13) 答:組織結(jié)構(gòu)的整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式,是一種計(jì)劃式變革。其基本內(nèi)容 如下: (1)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)。按照整分合原理,在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化,明確各部 門、各層次、各崗位的職能,這只是組織設(shè)計(jì)的第一步;緊接著必須對(duì)己作的職能分工進(jìn)行有效的整合.這樣才能使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài),保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)

51、現(xiàn)。企業(yè)結(jié)構(gòu) 整合便是組織設(shè)計(jì)中的第二步工作。結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向問題 和實(shí)現(xiàn)相互間的協(xié)調(diào)。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確,也必然產(chǎn) 生出各自不同的要求。在這種情況下,就會(huì)出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突, 組織成員間還會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合,使企業(yè)組織上下暢通、左右 協(xié)調(diào)。(2)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。在設(shè)計(jì)一個(gè)新建企業(yè)的組織時(shí),結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì) 分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn),排除那些相互重復(fù)和 沖突的職責(zé)、任務(wù),改變那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。這一工作可以通過建立結(jié)構(gòu)

52、分析 圖表來進(jìn)行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)際起作用之前進(jìn)行的,因此,難免帶有理想化的色 彩。這個(gè)整合的結(jié)果是否合理,還需經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。 (3)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。在對(duì)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和整合時(shí),應(yīng)該首先對(duì) 原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析,檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的 不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方面表現(xiàn)出來:1)各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2)存在過多的委員會(huì)。建立委員會(huì)本來是整合的表現(xiàn),是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的,如 果這種委員會(huì)過多,說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。 3)高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。 的組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能,全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重,整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行,或?qū)υ?有結(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整,重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上;如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重,則應(yīng)首先按 結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解,在此基礎(chǔ)上再作整合。 (4)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1)擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo),以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是 整分合中“整”的階段。2)規(guī)

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