如何從公司財務戰(zhàn)略角度控制成本

1、如何從公司財務戰(zhàn)略角度控制成本09年的經(jīng)濟危機對于很多公司來說是個危機，但驀然發(fā)現(xiàn)對于我們公司來說居然是個機遇，整個集團的責任制利潤指標提前完成，產(chǎn)品毛利大幅度提升，各項財務指標歷年來最好，為何？雖然不是集團高層，偶爾也思考下這個問題（呵呵，調(diào)侃一下），思考的重點先放在成本上，因為自己也干過兩年成本，所以平時對于其他兄弟事業(yè)部推出的成本管理方法嗤之以鼻（自大了哈），以為也起不到大的作用，但這次莫非真的有效？所以和大家探討下。1、 供應鏈成本價格：財務部門設有專門的中心去組織招標、免招標活動，招標文件、流程由財務部制訂、發(fā)布并負責解釋，財務人員親自去供應商實地考察，財務人員親自去拆分物料，以便分

2、析成本，去和供應商談判。庫存：一般的倉庫歸財務部門管，財務部門設置眾多的考核指標，同時財務主導推進了JIT等多個管理系統(tǒng)，甚至財務主導了6西格瑪項目去降低庫存，并且財務部門也會策劃如建立供應商的中轉(zhuǎn)倉、實施雙經(jīng)銷等等方式，將庫存壓力傳導給供應商。2、 車間成本車間輔料、工具備件：公司財務建立了備品備件管理辦法，作為一個重點項目去推進。車間損耗：每個車間配備成本主管，建立了以班組為成本中心的監(jiān)控體系。車間運作：實施內(nèi)部結(jié)算，將車間作為內(nèi)部公司運作，實現(xiàn)的利潤和車間人員的工資績效直接掛鉤（幅度非常大，有個車間一般管輔人員的月平均工資有4000多，激勵明顯吧），以至于一個小班長每天都要看財務報表，呵

3、呵3、 研發(fā)成本目標成本管理：這個方法已經(jīng)實施了很多年，財務也設有專門的中心去實施，具體的效果很難評估，但經(jīng)常會有被財務駁回的研發(fā)項目，呵呵除了上述的日常工作，財務還推進了如網(wǎng)上招標、訂單選配等等很多系統(tǒng)，以及料費分離模型等去開展專項降成本工作。很明顯，這些方法不是最先進的，也許不是最合理的，但這些方法體現(xiàn)了最重要的一點，那就是財務完全參與、嵌入、影響公司的日常經(jīng)營了。這樣的財務部門必須具備高的戰(zhàn)略前瞻性，有著清晰的財務定位，其各個財務中心具備很高的主動性和攻擊性，財務人員也具備了滲透其他業(yè)務部門的素質(zhì)，達到了所謂的哪里有降成本的空間，哪里就有財務人員的相對比較優(yōu)化的模式。這種模式也許是目前比

4、較符合公司現(xiàn)狀的模式，也許是這種模式的長期沉淀，在09年集中爆發(fā)出來了，顯示出業(yè)績非常好。總結(jié)一下個人感覺，上層建筑決定一切，在我們分開談在某個財務領域如何開展工作的時候，我們只注重了戰(zhàn)術，而沒有重視戰(zhàn)略，取得的只會是會計報表上的成績，而不是經(jīng)營業(yè)績的成績。財務也是有戰(zhàn)略的，不談他，其他一切都是空談。在這個論壇，高手太多，小弟往往只敢拋磚引玉，期待各位大蝦的指導。幾點讀后感：1、從文章來看樓主所在的公司充分發(fā)揮了財務部門在公司成本管理或成本控制方面的作用。從研發(fā)目標成本（戰(zhàn)略成本管理）到存貨的核價、招標管理無處不在。應該說值得各位借鑒。2、從戰(zhàn)略角度來看，樓主可能時間有限，還未看出來，所以樓主

5、還需要從戰(zhàn)略的角度來分析一下財務在成本管理方面應該作的工作及如何做？3、財務工作是一項技術又是一門藝術，是一門管理科學。所以財務工作在成本管理方面的定位我個人認為應該以提供信息為主（歷史數(shù)據(jù)、目標數(shù)據(jù)、差異分析）利用數(shù)據(jù)去推動影響公司各項成本（從供應鏈、制造、行管、研發(fā)、服務價值鏈的角度）的改善，參與到業(yè)務中去。在費用的歸集方面可以細化部門、或作業(yè)單元找出各個核算單位發(fā)生的成本進行數(shù)據(jù)分析，提煉出KPI指標，形成公司績效指標體系，讓全員都動起來，讓大家關心作業(yè)、關心作業(yè)結(jié)果（投入產(chǎn)出比）、關心過程分析，我想這是公司最大的進步。其實，我個人理解來看，公司所有的管理到最后都是“以績效為管理為起點和

6、終點的”。4、成本管理是一項系統(tǒng)工程不能一氣呵成。（1）財務在成本管理方面主要不斷推動制度建設（目標成本制度、能源管理制度、基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度、備品備件管理、工具管理、勞保用品管理、差旅管理、招投標管理、核價管理、資本性支出管理、等方方面面的制度）所以制度不斷完善，財務工作才能有的放矢，不斷規(guī)范，“事半功倍”。（2）財務數(shù)據(jù)的歸集要不斷推向縱深。在企業(yè)不同的發(fā)展時期（創(chuàng)建、發(fā)展、成熟、衰退）有不同的管理風格和特點，基礎工作也不一樣，所以在財務工作剛開始時不能追求數(shù)據(jù)的完美，只能鼓勵業(yè)務部門完善計量、統(tǒng)計、分析，不斷改進，同時深入業(yè)務慢慢建立各項業(yè)務的成本分析標準、模型，在財務分析會議中要通過數(shù)據(jù)

7、表揚、肯定他們的工作同時在發(fā)現(xiàn)的問題中找出排在前三位的重大的、可改進的問題提出來，讓他們改進，不能全盤否定，胖子是一口一口吃出來的。（3）當你的部門或作業(yè)單元費用歸集準確性提高后，可以考慮與預算、績效考核掛鉤，激勵大家挖潛?？梢栽谌ツ甑钠骄鶖?shù)為目標，不一定以理想值為目標，要讓大家付出100%的努力拿到這個獎勵，然后不斷提高。（4）上述工作完成后，可以考慮結(jié)合公司MRP或MRPII進行以數(shù)據(jù)為基礎的全過程管理和控制。5、成本管理像是一座金字塔。塔基要牢固，塔基要寬，不可能一步到位。6、財務工作要做到“不缺位、不越位”很難，要睡覺了下次與各位再探討。 果然是專家，分析的很透徹，一針見血，頗具高度。

8、因小弟從業(yè)時間并不長，在公司也只是一個小財務經(jīng)理，但是對于大蝦們的問題，我還是嘗試著回復一下。有點多，得分幾個小節(jié)：一、何謂財務戰(zhàn)略，如何制訂財務戰(zhàn)略單純的談財務戰(zhàn)略沒有太多的意義，脫離了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略將是一紙空談，財務戰(zhàn)略必須依照公司經(jīng)營戰(zhàn)略而制訂，正所謂順勢而為。當然有所作為，先看一下財務戰(zhàn)略的特點：1、相對的獨立性，非經(jīng)營生產(chǎn)的附屬單位，這一點非常重要，后面會再次提及2、從屬性，必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，保證實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，這一點異常重要，能否順勢而為，就看這個了3、謀劃對象的特殊性（這個比較拗口哈，抄別人的，呵呵），這個我通俗的理解成，解決企業(yè)矛盾，如風險與收益，收益與成本等那么接著我

9、們就看一下，如何發(fā)揮這個所謂的財務戰(zhàn)略呢，上面已經(jīng)說了不能光談財務戰(zhàn)略，要和企業(yè)戰(zhàn)略一起談，只歸納幾種情況：1、在企業(yè)的快速擴張階段，財務戰(zhàn)略要做到企業(yè)高負債、高收益、少分配，實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張。2、在企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展階段，財務戰(zhàn)略要做到適度負債，中等收益，適度分配，實現(xiàn)財務穩(wěn)健。3、在企業(yè)的成熟發(fā)展階段，財務戰(zhàn)略要做到低負債，低收益，高分配，求得生存和新的發(fā)展。二、我們公司的財務戰(zhàn)略、財務目標這個是理論，結(jié)合公司現(xiàn)狀，公司現(xiàn)在正處于穩(wěn)健發(fā)展階段，實現(xiàn)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的穩(wěn)定擴張，也就是說我們公司的財務戰(zhàn)略已經(jīng)隨著公司的業(yè)績增長和戰(zhàn)略改變進行了多次的轉(zhuǎn)型，才發(fā)展到目前的狀況，現(xiàn)階段財務

10、戰(zhàn)略的目標已經(jīng)明確，實現(xiàn)財務穩(wěn)健，何謂財務穩(wěn)健呢，從成本的角度，就是資源的合理配置、資源的合理支出，這就對了，財務擁有資源（從付款的角度），而且財務部門需要監(jiān)管的是資源，而不是監(jiān)管業(yè)務部門，這個就不涉及所謂的越權(quán)問題。接著說，財務戰(zhàn)略還是太籠統(tǒng)，我們得把財務戰(zhàn)略變成財務目標，我們的目標是（成本方面）：1、采購價格穩(wěn)步下降2、車間損耗持續(xù)降低 3、新品保證一定的毛利 4、庫存金額逐漸下降 5、消滅呆滯庫存 6、期間費用逐漸減少.有了這個目標，一般的財務部門的做法就是把這些指標放在各業(yè)務部門老大的責任制中，去考核他們，去激勵他們，再厲害一點的財務部門就是運用作業(yè)成本法、設置復雜的成本中心等財務工具

11、去核算這些部門的這些指標，及時報送這些報表給這些部門的老大。行了，一般的工作也就完成了，所謂的支持嘛，服務嘛，也就這個樣子了。但是這樣的財務部門就忽視了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，目前公司是要求增長的，也就是收入必須好看，其他的重要也是次要的，那問題就出來了：問題一、如果銷售收入下降了20%，銷售總經(jīng)理就得下課，但是他的費用超出了10%，估計對他的績效影響不大，這個就是考核權(quán)重問題，依據(jù)公司現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，關于成本的考核權(quán)重不可能大。同樣，公司不能因為成本問題，就把研發(fā)部門老大干掉了。問題二、這些指標合理不？財務部門不深入了解業(yè)務，僅憑去年同期數(shù)據(jù)，應該得不到合理的指標，業(yè)務部門不服氣，怎么辦？問題三、

12、比如采購價格確定，需要財務簽字不？新開的模具需要財務審核不？如果財務都不審核，干嘛要給你付款呢前面已經(jīng)說到，財務要對資源負責，所以這個資源支出的合理性，我們就需要負責，那么如何負責呢？如果業(yè)務部門把一堆的免招標申請、會議既要等等給財務部門，財務部門就可以審核其合理性了嗎？不行，為啥呢，因為財務人員不懂，所以不敢確定其合理性，每次財務簽字付款時都很心虛，常此以往，相信財務部長的心臟也不會好到哪里去。同時財務部長也需要向總經(jīng)理匯報啊，這個月資源運用的怎么樣啊，光憑報表是沒有用的嘛，總經(jīng)理會問原因的，但是了解情況的業(yè)務部的老大又不需要向財務部長匯報，那財務部長的信息從那里來呢，只有從自己的部門來？怎

13、么來？怎么辦呢，只有派人去業(yè)務部門參與他們的定價等活動，這個就衍生出財務組織架構(gòu)。呵呵，調(diào)侃一下。三、財務組織架構(gòu)要實現(xiàn)這個財務戰(zhàn)略，就必須有與之相匹配的財務組織架構(gòu)，僅談一下成本管理的架構(gòu)：直線架構(gòu)：集團成本管理員-事業(yè)部成本管理中心-產(chǎn)品公司成本管理中心-車間成本管理中心矩陣架構(gòu):研發(fā)成本管理，供應鏈成本管理（也有直線的）好了，有這么多架構(gòu)了，在各部門的辦公室也都潛伏進財務的人了（我們的成本管理人員大部分在采購中心、車間、研發(fā)部辦公）四、順勢而為-凸顯財務的優(yōu)勢很快，業(yè)務部門的老大發(fā)現(xiàn)，自己部門多了這么多人，當然部門老大的權(quán)利還是很大的，既然有人來了，就得為我所用，場景一：采購部門的老大：

14、“恩，財務的，你幫我算了這個采購物料的成本到底多少錢啊，這個核價表上的稅金怎么這么高啊，是不是又被供應商吭了？”，這樣這個派駐在采購部門的財務就馬上去到這個供應商那里，看著工藝流程，拿出自己的計算器，掏出自己精心統(tǒng)計的成本對比表，開始計算，算完后，匯報給采購老大“老大這個成本是高了，估計10塊錢就可以了”，“是嗎，我看看，這個表哪里高了”“這個，這個”，“這樣，你直接去和供應商談一下，把價格談下來,因為你比較清楚”，這樣，財務就直接去和供應商談價了。很快，采購部門發(fā)現(xiàn)了一些現(xiàn)象1、財務和供應商不熟，沒有利益關系，談起價格來，豪不留情2、財務歷來用數(shù)據(jù)說話，談判很有優(yōu)勢3、業(yè)務員不愿意談價格了，

15、一是他談的沒有用，二是別人老說他和供應商有關系，審計部門老來審計，自從財務插手后，這個現(xiàn)象基本消失了。因為流程已經(jīng)被財務設置的很合理了。4、自己部門的人啥都不做，而自己的績效確升高了，因為降成本有成效了。呵呵，原來可以不干事，只拿錢哈，一箭雙雕再接著，財務部門的老大發(fā)現(xiàn)，自己的專業(yè)也是不夠用的，光憑數(shù)據(jù)不行，就申請和研發(fā)、工藝一起去談價格，一是為了讓研發(fā)部了解材料成本，二是他們很懂工藝。就這樣，一個跨部門的核價小組就產(chǎn)生了，既然是跨部門的，財務作為牽頭人，肯定是具備組織能力的嘛，一種模式就誕生了。財務部門獨立性的特點就體現(xiàn)出來了。場景二：采購部門老大：“財務老兄，你幫我開個經(jīng)營分析會吧，作為一個部門，我要對我的工作績效要有清楚的認識，