員工離職分析方法探析

1、員工離職分析方法探析引言：現(xiàn)在，企業(yè)越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。本文從理論與實際操作的角度出發(fā)，深入的分析了離職與人力資源各項子業(yè)務的關系，并提出了可量化可操作的分析方法與工具，為我們通過離職分析來改進和提升企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理狀況提供了有力支持。在就業(yè)市場化以后，員工獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基于人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業(yè)只能設法降低離職率。從人力資源管理

2、方面考量，對離職的管理是企業(yè)對人才“招養(yǎng)育留”的最后一環(huán),也是最重要的一環(huán)，留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位。在目前事務的操作中，對離職原因的調查和分析多采用離職訪談的方式。但是，離職訪談結果往往受限于訪談者的訪談技巧和認識水平，離職人員也往往由于各種原因不愿意說出離開公司的真實原因，因而通過離職訪談得到的對離職原因的分析結果經常與實際情況偏差較大。本文將介紹一種在實際中采用的替代方法，通過對公司離職率進行多種標準化的數(shù)量分解，得到對離職狀況的整體評估?？紤]到數(shù)量分析本身要求的語義嚴密性，本文將在介紹數(shù)量分析方法之前先對涉及到的離

3、職概念進行討論。一、離職性質分析一般而言，雇員和雇主之間結束雇傭關系，員工離開原公司的行為都稱為離職。離職在性質上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預期性，其發(fā)生對于企業(yè)更新人員年齡結構具有正面價值。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經營出現(xiàn)嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。企業(yè)辭退員工往往是對行為嚴重違反企業(yè)規(guī)定或者無法達到工作崗位要求的員工懲罰，這部分離職由于其懲罰性，在離職整體中只占極少部分。

4、企業(yè)需要真正關注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業(yè)認為不符合企業(yè)文化或企業(yè)內競爭的要求，在企業(yè)內部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工，企業(yè)往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職，從而規(guī)避給付員工經濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業(yè)內部人才流失，即那些有利于企業(yè)運營和成長，是屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的那部分員工的離職。在實際作業(yè)中，屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區(qū)分。就離職的數(shù)量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：員工達到法定退休條

5、件申請退休，員工由于非工作原因患病無法繼續(xù)參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，對這部分離職是無法預期，無法控制的。只有可避免的離職才是企業(yè)人力資源管理中離職管理的對象。根據(jù)美國勞動力市場的調查研究，在離職整體中，大約20的屬于必然離職，而必然離職在企業(yè)離職整體中所占的比例是穩(wěn)定且較低的；而其他80的離職都屬于可避免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發(fā)的管理成本。二、離職度量方法對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數(shù)。由于離職重置成本與離職人數(shù)存在直接的對應關系，二者一般呈正比

6、例關系，通過離職人數(shù)估計離職成本是合適的。但單純考察離職人數(shù)未結合企業(yè)員工總體規(guī)模，無法對企業(yè)離職管理的效果進行跨企業(yè)，跨年度比較。在實際作業(yè)中，更多采用離職率來衡量。離職率在離職管理中常見的算法有三種。度量2最為常見。其分歧主要在于計算比率樣本（分母）的選擇。度量2選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認該平均值是企業(yè)期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數(shù)，其離職率相應用來衡量期間內離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個完整年度存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算年度離職率存在期初和期末都位于

7、年度內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。度量3選取了預算員工人數(shù)作為樣本，它主要應用于對年度離職率的衡量。因為預算員工人數(shù)是企業(yè)年度對人力維持的目標，所以它代表本年度人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標的偏離程度。同時，預算員工人數(shù)不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業(yè)離職率的比較。度量4選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的

8、分析。在一個月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。在人力資源研究領域中，經常把離職率和入職率比較討論，其對比關系也有助于理解離職率的意義。離職率的另外一個名稱是補償入職率。也就是指企業(yè)為了正常的運營，必須通過招募補充離職造成的空缺崗位，這部分補充在短期內

9、是沒有任何回饋的，是一種徹底的管理成本支出。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業(yè)為了營運擴大而新招募的員工，其入職率稱為新置入職率。處于新置入職率中這部分新進人員一般會帶給企業(yè)更大的市場占有或增加企業(yè)營業(yè)額，其招募成本也隨之被營業(yè)的擴大所對沖，也就是新置入職率一般將對應徹底的營業(yè)增長（除非市場預期失誤）。就補償入職部分而言，企業(yè)補償動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現(xiàn)出被動性和無奈的一面。離職率越大，企業(yè)補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構成對企業(yè)人力資源部有限預算的凈消耗，其招募工作占用人力資源部對招募投入的人力。就目前國內的情況來看，企業(yè)離職率相對還是很高的。這對于企

10、業(yè)營運比較穩(wěn)定的企業(yè)而言，企業(yè)的利潤主要呈現(xiàn)在成本的降低，離職率的下降能夠降低管理成本，表現(xiàn)為對企業(yè)盈利的貢獻。企業(yè)對離職人員的難以控制和預期，通過離職的分析區(qū)分離職性質是企業(yè)進行有效離職管理的關鍵。三、離職和績效考評績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。有效的績效考評和結果利用可以促進企業(yè)正常的人事流動，對績效評價高的員工給予較多的管理關照和較多的薪資福利，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出進一步貢獻，而對于績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態(tài)度，甚至辭退。但是，如果績效考評作業(yè)或處理不當，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考評不滿是離職的主要因素

11、。如何區(qū)分正常的人才流動和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關系的主要內容。就現(xiàn)實情況而言，由于考評政策或是考評結果利用不合理，存在許多無效甚至失敗的績效考評，造成企業(yè)人力的不正常流動。這些績效考評很容易通過離職人數(shù)的結構來體現(xiàn)出來。如圖所示，如果企業(yè)績效評估采取A、B、C類員工各自占20%、70%和10%（左上子圖），我們采用離職比例圖（即離職中三種績效人員各占的比例）去判斷不同績效管理對離職的影響。就右上圖形而言，大部分離職人員被控制在C類員工之中，意味著企業(yè)對A類和B類員工采取的獎勵政策有效，而同時保證不符合企業(yè)要求的C類員工能夠及時從企業(yè)中離開，構成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)可以充分利用

12、績效考核的方式和指標，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。就左下圖而言，各類人員離職和ABC三類的員工在企業(yè)中所占比例基本一致，也就是績效評估的結果與離職表現(xiàn)出無關聯(lián)性，企業(yè)未有效采取對不同績效員工區(qū)別對待的政策。企業(yè)對績效評估中處于差的那部分人員采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。企業(yè)中離職人數(shù)受其他非績效因素影響，而績效管理在控制離職上面無作為。右下圖顯示的是一種失敗的績效管理。一般而言原因在于企業(yè)未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處于C的員工的懲戒也不明顯。AB類人員較高的離職率長期會造成經濟學上面的“逆向選擇”，即作為企業(yè)發(fā)展主

13、力的A類員工離開企業(yè)，而表現(xiàn)較差的員工卻以較高的比例保留在企業(yè)之中。進而直接造成企業(yè)整體人員素質下降，間接地還會在企業(yè)中形成一種鼓勵平庸的氣氛，惡化企業(yè)氛圍。就績效考核而言，有效地不同等級員工的待遇級差是企業(yè)控制離職的有效手段。但是，對離職的分析無法取代對績效考核的做管理上的評估。如果企業(yè)績效考核本身設計不合理，例如，作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結論。只有建立在合理績效考評基礎上，利用離職分析我們才可以評估待遇級差是否適當。四、離職和職類，離職和職等職類也稱職系，是指根據(jù)職責繁簡難易、輕重大小以及所需資格條件的不同，但工作性質充分相似的所有崗位的集

14、合。職類是區(qū)別企業(yè)中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標。人事行政、財務會計、軟件研發(fā)和市場銷售都是常見的職類。一般而言，人力市場上對人才的供需狀況會落實到具體的職類。人力市場的供需狀況決定于社會整體的宏觀經濟狀況以及走勢，如果人力市場對某一職類的需求大于供給，將提升這一職類的市場平均薪資，反之，則降低這一職類的市場平均薪資。作為雇主的企業(yè)主體來說，其經營狀況不可能做到和宏觀經濟完全一致，但是，作為勞動力的個人而言，其流動能力卻受到了市場供需狀況的相當大的影響。因而，對人力市場職類供需的關注成為人力資源經理考察招募和離職的重要問題。職類的離職分析考查企業(yè)中不同職類一定期間（一般大于季）內的離職

15、比例,并與企業(yè)設定的期望離職率和人才儲備計劃作比較。下圖表顯示的是某個企業(yè)上半年度部分職類離職率的示意圖。在企業(yè)中市場銷售和軟件研發(fā)類員工的離職率是比較高的，但二者也顯示出不同的信息。該企業(yè)對軟件研發(fā)人員的期望離職率（反映企業(yè)在這個職類淘汰率等信息）與實際離職率基本相似，證明對這部分人員的管理是行之有效的，離職率也是在企業(yè)預期和控制范圍內的；但市場銷售人員的離職率卻是遠遠高于企業(yè)的預期離職率，因而，對這部分員工的管理政策需要重新檢討和改善。而對于生產管理和客戶服務兩部分離職率較低的人員，其認識方式則恰恰相反。對客戶服務類員工來說，員工離職率未達到企業(yè)期望的水平,一般說明企業(yè)對這類員工的競爭淘汰

16、機制未能有效的建立起來，或者中低層管理人員對這部分員工的評價有著特殊的考慮，等等。在企業(yè)中，通常還會把員工根據(jù)技能知識多寡、職責難易輕重、以及專業(yè)熟練度等分為不同的等級。在許多企業(yè)中，還在職等下面進一步再分成更細的職級。職等與職類有區(qū)別也有很多相似之處。職類是根據(jù)崗位的職業(yè)別不同進行縱向劃分，而職等是根據(jù)員工的工作能力不同進行橫向劃分；但兩種劃分方式在管理上都是為了達到區(qū)別管理的目的。企業(yè)把員工分為不同的層級，針對較高的層級采取較為優(yōu)厚的關懷措施，常見的有如，較多的帶薪假期，較高的底薪（或基本薪資），較多的員工培訓預算，等等。一般而言，企業(yè)中管理知識和技術經驗主要掌握在職等序列中處于較高位置的員工手中，對這部分員工實施有效的留才計劃是企業(yè)保持穩(wěn)定的基礎，也是企業(yè)長期發(fā)展的前提。而且，企業(yè)中高職等的員工也積累了更多的培訓成本。因而，針對職等的管理目標是采用級差式的薪資福利和員工發(fā)展等待遇確保高職等的人員穩(wěn)定，具體劃分的標準只能根據(jù)企業(yè)分等的依據(jù)和執(zhí)行方式