摩托羅拉有關(guān)六西格瑪管理的歷史

1、 摩托羅拉有關(guān)六西格瑪管理的歷史當今, 電子行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)摩托羅拉公司的生存和成功與六西格瑪是分不開 的。 正是摩托羅拉公司創(chuàng)造的有關(guān)概念逐步演進成這樣一個全面的關(guān)聯(lián)系統(tǒng)。 如 果對 GE 而言,采用六西格瑪使原本繁榮的企業(yè)更加強大,那么對于摩托羅拉來 說,六西格瑪則曾是這樣一個問題的答案:我們?nèi)绾尾拍芾^續(xù)生存?在 20世紀 80年代和 90年代早期,摩托羅拉與許多美國和歐洲企業(yè)一樣, 其“午餐及其他膳食和點心”都在遭受日本競爭對手的蠶食。當時,摩托羅拉的 高層領(lǐng)導(dǎo)們承認其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。借用摩托羅拉一位六西格瑪資深專家的話來說, 他們正 “置身于一個充滿痛 苦的世界”。那時候,與許多企業(yè)一樣,

2、摩托羅拉不是只有一個“質(zhì)量”項目, 而是有好幾個。 然而在 1987年,一個新的嘗試出現(xiàn)在摩托羅拉的通信部門,這 個創(chuàng)新性的改善概念被稱為“ 六西格瑪 ”。該部門當時的領(lǐng)導(dǎo)者是喬治 . 費希爾,后來成了柯達的高層管理者。雖然現(xiàn)在看來六西格瑪涉及很多內(nèi)容, 但當時摩托羅拉所運用的只是一個簡 單、一貫的方法,即跟蹤績效并與顧客要求(西格瑪標準以及具有挑戰(zhàn)性且可 實現(xiàn)的優(yōu)異質(zhì)量目標(六西格瑪目標相對比。在董事長鮑勃 . 高爾文的大力支持下,六西格瑪在全公司進行了推廣。六西 格瑪使摩托羅拉有力地推動了在當時看來幾乎是不可能的改進目標:初始目標是 20世紀 90年代的初期用 5年時間實現(xiàn) 10倍的改進(

3、用 10X 表示,而后每兩 年實現(xiàn) 10倍改進, 即在 4年里改進 100倍。 盡管留六西格瑪?shù)哪繕撕苤匾?, 但 要更多關(guān)注的是過程和產(chǎn)品的改進速度。從長期來看,摩托羅拉境遇的改變恰好與近幾年 GE 的改進一樣顯著。在發(fā) 起六西格瑪活動僅僅兩年之后,摩托羅拉就榮獲了馬爾科姆 . 鮑德里奇國家質(zhì)量 獎。 公司的雇員總數(shù)由 1980年的 71000人增加到今天的 130000多人。 與此同時, 從六西格瑪開始的 1987-1997年的 10年時間里,取得了如下成就: 銷售額增長 5倍,利潤每年攀升將近 20%。 由六西格瑪努力產(chǎn)生的累計節(jié)約額達 140億美元。 摩托羅拉的股價平均每年上漲 21.

4、3%。所有這些都產(chǎn)生于一個在 20世紀 80年代早期前途未卜的企業(yè)。盡管 20世 紀 90年代晚期,摩托羅拉必須面對幾項嚴峻挑戰(zhàn)(主要源于蜂窩電話和衛(wèi)星電 話業(yè)務(wù)發(fā)展中的障礙與競爭,然而公司在 1999年年末似乎正在走出困境,大 多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域走向了贏利。摩托羅拉在公司層面取得的成果也是所有業(yè)務(wù)單元在產(chǎn)品設(shè)計、 制造和服務(wù) 方面數(shù)以百計的努力改進的結(jié)果。阿蘭 . 拉森,一位摩托羅拉六西格瑪項目的早 期內(nèi)部顧問(他后來又在 GE 和聯(lián)合信號公司幫助推行六西格瑪說道,李 UI 小規(guī)模小項目影響了數(shù)十個管理和業(yè)務(wù)過程。 例如, 在客戶支持和產(chǎn)品遞送方面, 測量上的改進、 對客戶需求更好的理解以及新的過程管理結(jié)構(gòu)使我們大步邁向服 務(wù)改善和準時遞送成為可能。摩托羅拉應(yīng)用六西格瑪遠遠超出了一套工具范疇, 而是將它當成了變革企