農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效管理實(shí)踐探索

1、創(chuàng)新薪酬制度培育考核文化農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效管理實(shí)踐探索農(nóng)村商業(yè)銀行是一家地方性股份制商業(yè)銀行，組建于2005年 1 月，一年多來(lái)，該行各項(xiàng)業(yè)務(wù)取得迅猛發(fā)展，成為區(qū)唯一一家存貸款雙雙超越百億的銀行， 2005 年末實(shí)現(xiàn)綜合效益 20515.64萬(wàn)元，同比增加 5785.58 萬(wàn)元。這些成績(jī)的取得， 得益于該行充滿生機(jī)與活力的經(jīng)營(yíng)之路， 得益于該行擁有一支敢闖敢拼的員工隊(duì)伍， 更得益于該行在改革之路上創(chuàng)新薪酬制度、 培育考核文化， 建立起的一套“分類考核、區(qū)別分配、相互掛鉤”的績(jī)效管理體系。一、分類考核，增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)為了推進(jìn)農(nóng)商行實(shí)現(xiàn)從“職務(wù)管理”向“職責(zé)管理”的轉(zhuǎn)變，切實(shí)提高服務(wù)效能， 該行

2、按照現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行的運(yùn)行要求， 在績(jī)效考核上區(qū)分崗位， 從總行行長(zhǎng)到支行行長(zhǎng)都建立了相應(yīng)的目標(biāo)考核辦法；從會(huì)計(jì)主管到普通柜員、從風(fēng)險(xiǎn)管理員到客戶經(jīng)理，分別依據(jù)崗位性質(zhì)、業(yè)務(wù)特性制定不同的業(yè)績(jī)考核辦法。 同時(shí)結(jié)合經(jīng)營(yíng)單位的總體業(yè)績(jī)、管理水平，該行推行“等級(jí)行”制，按等級(jí)設(shè)定不同定量指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分考核， 增強(qiáng)了機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)活力， 并在干部管理上實(shí)行正向積分管理制度、員工積分反向影響管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和選用升遷制度， 進(jìn)一步增加了員工的工作壓力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)， 充分調(diào)動(dòng)了支行、 部室管理人員的事業(yè)心、責(zé)任心和工作主動(dòng)性。二、區(qū)別分配，體現(xiàn)工酬的公平合理1在薪酬管理上，該行確立了勞動(dòng)、資本、管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)

3、參與分配的原則，既堅(jiān)持效率優(yōu)先，又兼顧社會(huì)公平；既提倡奉獻(xiàn)精神，又落實(shí)分配政策；既反對(duì)平均主義，又防止收入懸殊。全行既有按資本分配的股金分紅取酬制度，又有按管理分配的董事、 監(jiān)事薪酬制度，還有按勞動(dòng)業(yè)績(jī)分配的結(jié)構(gòu)工資制度，通過(guò)建立區(qū)別分配機(jī)制，進(jìn)一步建立和完善了與該行經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人實(shí)際貢獻(xiàn)相一致的、具有股份制商業(yè)銀行特點(diǎn)的薪酬管理制度。特別是在員工結(jié)構(gòu)工資制上，突出經(jīng)營(yíng)效益在分配機(jī)制中的核心作用，按照科學(xué)、嚴(yán)密的量化指標(biāo)考核體系， 發(fā)揮工資杠桿作用， 將目標(biāo)分解到崗、 責(zé)任落實(shí)到人，徹底打破分配中“大鍋飯”現(xiàn)象。工資結(jié)構(gòu)分為基本保障工資、崗位工資、津貼和績(jī)效工資四部分，前三項(xiàng)稱標(biāo)準(zhǔn)工資、按月發(fā)

4、放，用于保障員工基礎(chǔ)生活和社會(huì)保健需要。 績(jī)效工資依照工作崗位及員工業(yè)績(jī)與本行經(jīng)營(yíng)效益掛鉤， 全行員工上自董事長(zhǎng)、 行長(zhǎng)，下到一般辦事員、柜員，分別按崗分成 7 大檔次，不同檔次賦予相應(yīng)系數(shù)，年末依據(jù)全行經(jīng)營(yíng)效益和所在機(jī)構(gòu)的考核得分、 員工崗位考核實(shí)績(jī)， 集中進(jìn)行綜合分配，避免部門與個(gè)人的短期行為、局部利益，從而促進(jìn)了該行各項(xiàng)業(yè)務(wù)健康、穩(wěn)健、協(xié)調(diào)發(fā)展。三、相互掛鉤，促進(jìn)工作的良好績(jī)效首先是將經(jīng)營(yíng)單位的資源分配與經(jīng)營(yíng)等級(jí)相掛鉤。 各經(jīng)營(yíng)單位按照經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行綜合考核， 按其綜合得分確定相應(yīng)等級(jí)， 由高到低依次設(shè)置 AAA 、AA、A、BB、B 五個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)賦予相應(yīng)等級(jí)系數(shù)，在管理費(fèi)用、優(yōu)

5、惠政策、績(jī)效考核、薪酬分配等資源上向高2等級(jí)傾斜，各等級(jí)每年考核評(píng)定一次，實(shí)行動(dòng)態(tài)等級(jí)管理。其次是將管理人員的薪酬分配與其條線業(yè)績(jī)、單位等級(jí)相掛鉤。 各類管理人員除按分管條線業(yè)績(jī)考核外， 等級(jí)行的考評(píng)結(jié)果還與各經(jīng)營(yíng)單位的行長(zhǎng)(含主持工作副行長(zhǎng) )、副行長(zhǎng)、行長(zhǎng)助理、會(huì)計(jì)主管、風(fēng)險(xiǎn)管理員的業(yè)績(jī)工資分配相掛鉤，即各條線考核后需乘以等級(jí)行系數(shù)再行分配。第三是將員工的績(jī)效表現(xiàn)、 單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理人員的考核評(píng)價(jià)相掛鉤。按照干部積分管理規(guī)定,根據(jù)經(jīng)營(yíng)單位存款總量、增量、增幅、抵質(zhì)押比例、 不良率、收息率等6 項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核排名，從最后一名起分別積 1 分、2 分 ，依此遞增，作為各支行行長(zhǎng)的底分（副行長(zhǎng)積分為行長(zhǎng)的80% ）；每年排名每進(jìn)一名加1 分、每退一名減 1 分，可以歷年累加。對(duì)積分在38 分以上的干部，崗位系數(shù)增加0.1；對(duì)積分在 5 分以下的干部進(jìn)行誡勉談話； 對(duì)積分在 3 分以下的干部解聘職務(wù)。一般員工依照服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)水平，實(shí)行差錯(cuò)積分，積分按年考核，員工積分達(dá)到24 分的，依規(guī)定處以下崗培訓(xùn)、責(zé)令辭職、免職、解聘崗位職務(wù)等處理后，同時(shí)扣減支行行