保險公司團險業(yè)務營銷流程標準化改造的深思論文

1、保險公司團險業(yè)務營銷流程標準化改造的深思論文    導讀：本論文是一篇關于保險公司團險業(yè)務營銷流程標準化改造的深思的優(yōu)秀論文范文,對正在寫有關于標準化論文的寫作者有一定的參考和指導作用,論文片段：部，團隊長。嚴格度：二星。檢核人：總經理室。（2）模式化：指針對每一個細分市場總結出相對固定的中前臺開拓和支持流程，使團隊其他成員具備將既往經驗進行簡單復制的可能，降低團隊長的管理難度。模式化兼顧了統(tǒng)一標準與靈活應對客戶的需求，可視為中前臺（特別是業(yè)務團隊）基于自身運作特征而在一定程度和范圍內的標準0.前言標準化的管理產生標準化的行動，標準化的行動帶來標準化的結

2、果，標準化的結果通過理順運轉機制，提高知識管理效率等路徑，顯著降低管理成本，從而讓保險公司整體績效大幅提升。1.從營銷的核心談起營銷的終極目的是什么？是高效整合企業(yè)內外部資源（費用、人力、人脈、時間、知識等），實現(xiàn)效益最大化。一線險企可以在大部分細分市場中全面發(fā)力，依靠壓倒性資源投入，鞏固并提升市場份額。而二線企業(yè)的營銷，有點像帶著枷鎖跳舞，受到諸多局限，卻要跳的好看。因此依靠有限的資源投入贏取超出市場水準的增長，甚至一舉躋身一線序列，不但是每一個經營者的夢想，也是關系到企業(yè)存活必定需求。要做到這一點，在充分洞悉銷售者需求的同時，還應該對公司擁有資源（費用投入、網點布局、隊伍容量、渠道鋪設、前

3、中后臺技術銜接、企業(yè)知識管理等）和產業(yè)運作特征抱有清醒的認識。2.團體保險公司的營銷目前狀況中面對著哪些管理困境與傳統(tǒng)服務業(yè)相比，保險行業(yè)具有典型的知識密集型特征，具體表現(xiàn)為客戶需求差異化較高，產品標準化程度較低，銷售流程更靈活，服務標準不統(tǒng)一，對銷售人員的綜合素質要求較高等，在很大程度上影響著險企的市場規(guī)劃、風險制約、產品設計和知識管理。對于團體壽險為主營業(yè)務的險企，這種特征尤為明顯。團險公司的非標準化經營特征給企業(yè)帶來了巨大的管理困境。為適應市場需求，團險公司的組織架構高度扁平化，市場開拓動作更加依賴于業(yè)務員或團隊長的個人能力，公司的集中管理則多體現(xiàn)在業(yè)績保險公司團險業(yè)務營銷流程標準化改造

4、的深思論文資料由論文網提供,轉載請保留地址.考核，而隊伍管理職能卻主動或被動的下放到團隊長一級，管理職能下放和管理動作去核心化在提高展業(yè)靈活性，滿足市場需求的同時，對中層管理干部的數(shù)量和能力帶來較高的要求，特別是干部數(shù)量的不足，往往對處于快速發(fā)展期險企的整體績效帶來明顯制約。在產品方面，面向大型法人客戶的綜合福利保障計劃以定制為主，不但對險企的精細化定價能力要求較高，且更多的適用于小眾市場，市場容量的局限成為制約后發(fā)企業(yè)壯大的瓶頸，激烈的市場競爭下，銷售和風控的矛盾已經成為經營中難以回避的戰(zhàn)略性沖突。而同時，面向大眾藍海市場推出的短期個人消費型產品（如自助卡）和小型法人客戶套餐，卻因為銷售流程

5、不統(tǒng)一導致銷售結果嚴重不可控，實際客戶與目標客戶背離帶來的逆選擇導致這類本應具有較大盈利潛力的產品竟成為很多險企的利潤黑洞，如何解決這些理由，考驗著每一個經營管理者的智慧。3.團險公司營銷困境的解決之道我認為，團體保險公司發(fā)展的過程中，無論從市場開拓、風險制約，還是從人力資源管理的角度看，在關鍵環(huán)節(jié)有序推進標準化改造是解決銷售和風控沖突，尋求公司平穩(wěn)快速發(fā)展的必由之路。復雜的理由簡單化，簡單的理由標準化、重復化，正是解決當前險企營銷困境的不二法門。我們通過四個理由展開論述：（1）為什么要標準化。（2）哪些領域需要標準化。（3）如何實現(xiàn)標準化。（4）在尋求標準化的過程中，需要注意的關鍵理由。3.

6、1為什么要標準化什么是標準化，標準化意味著工作內容，工作流程和評估指標的固定和統(tǒng)一，工作內容固定，員工才能不斷的積累經驗，提高效率，團隊工作內容統(tǒng)一，才便于高績效員工的經驗傳承，提升整體績效。工作流程固定，有助于不同工作環(huán)節(jié)的平穩(wěn)對接，使權責更加明晰，減少內部摩擦，便于中期流程管控和后期考察追蹤，使團隊的經營績效更加可控，可預測。評估指標的固定化有助于一線員工自發(fā)的建立起績效檢視意識，并使考核流程更加標準化。研究表明，透明化的評估指標可極大的提升員工公平感，而公平感的提升將極大降低高潛力職員的流失率。我們可以這樣概括標準化的好處：通過優(yōu)化組織架構，提高知識積累和知識傳導效率，減少組織內部摩擦，

7、降低管理成本，提升組織運作效率。3.2標準化的范圍和責任主體是什么我的一個老領導曾經就北京市場的團體保險運作提出過這樣的思路“板塊化+模式化+專業(yè)化”，為前中后臺運作標準化改造深度和責任主體提供了可借鑒的思路。（1）板塊化：指找到自身資源能夠撬動的，具有統(tǒng)一特征的，高成長的，能夠以標準化動作拓展的細分市場，從而有針對性的安排費用、人力和技術支持。可以規(guī)模，以行業(yè)作為劃分依據(jù)，也可以接洽渠道作為劃分依據(jù)。細分市場發(fā)掘是落實標準化的基礎，有助于公司的中后臺支持、服務動作的統(tǒng)一，使經營目標更加明確，資源投入便更加集中，使用效率極大提高，公司的人力資源規(guī)劃，團隊培訓等也會更加有的放矢。責任主體：市場部

8、，團隊長。嚴格度：二星。檢核人：總經理室。（2）模式化：指針對每一個細分市場總結出相對固定的中前臺開拓和支持流程，使團隊其他成員具備將既往經驗進行簡單復制的可能，降低團隊長的管理難度。模式化兼顧了統(tǒng)一標準與靈活應對客戶的需求，可視為中前臺（特別是業(yè)務團隊）基于自身運作特征而在一定程度和范圍內的標準化改造。對于經驗豐富的客戶經理和產品經理來講，流程化可能作用不大，但是對于處于快速發(fā)展期的險企，大半中臺業(yè)務支持人員和一線展業(yè)人員均對市場較為陌生，中層管理干部更是青黃不接，標準化的展業(yè)流程有助于實現(xiàn)高績效人員經驗最大限度的傳承，因此從知識管理的角度看，模式化是中型企業(yè)提高人力資源投產比的絕佳方式。責

9、任主體：業(yè)務員、團隊長。嚴格度：四星。檢核人：渠道管理部門（市場部）。（3）專業(yè)化：指中后臺業(yè)務支持人員和服務人員根據(jù)不同細分市場特征，總結標準化業(yè)務處理規(guī)范，設計專用工具，開發(fā)細分產品。即提高前中后臺信息傳遞精度，減少摩擦，又降低前線展業(yè)難度，從而提升市場開發(fā)效率。責任主體：核保、理賠、客戶服務。嚴格度：五星。檢核人：渠道管理部門，運營管理部門。3.3如何實現(xiàn)標準化對于前臺和后臺的標準化，簡單可概括為營銷策略論的三層樓關系：（1）明確總/分公司針對客戶的管理層級和管理權限；（2）明確客戶開拓過程中各層級的組織結構和各模塊的具體職責；（3）明確執(zhí)行終端在落實職能時應完成的標準化動作和反饋、問責

10、流程。作為具體的實現(xiàn)手段，可建立大項目管理組和項目經營小組的兩級管理模式，指定以項目經理為核心責任人的項目經營小組作為客戶開拓和服務的主要承接人，界定營銷各階段的“標準化動作、落實責任人和反饋制度”，并通過專家激勵政策、經驗總結推廣平臺、信息共享綠色通道、客戶檔案建設和會議/報告制度五個方向完成從專業(yè)知識傳遞、信息共享到終端考評的標準化管理閉合結構。如此可從根本上確立險企內部前線、專家、總/分公司管理層的職責界限，無縫銜接，同時合理配備客戶、財務、專業(yè)、高層參與等資源，定向投入，不斷提升市場開拓效率，特別是對于大型企業(yè)客戶，標準化管理不但能夠提升公司整體協(xié)同展業(yè)的能力，而且將極大提升公司對客戶

11、的掌控力，避開客情資源為一線業(yè)務員壟斷。下面就風控流程這一對標準化要求最高的環(huán)節(jié)進行詳細說明。風控流程的標準化主要包括三方面：3.3.1公司經營監(jiān)控的標準化（1）核保發(fā)起，制作每月的本機構運營分析，針對不同渠道，不同產品類型進行深入檢視，為渠道管理部門和總經理室提供業(yè)務策略調整依據(jù)。（2）責令各分公司將利潤指標分攤到每一個渠道，加強各渠道的內部管控意識。3.3.2非標業(yè)務定價流程的標準化（1）標準化的風險考察工具：根據(jù)不同類型客戶，制作標準化的風險考察工具，規(guī)范業(yè)務線的業(yè)務信息反饋內容。附錄1為我既往設計的一個大型企業(yè)客戶信息統(tǒng)計表。作用：為業(yè)務線更加全面的了解和反饋目標客戶的風險狀況提供制式

12、工具，確保核保更全面的了解業(yè)務信息，為精細化定價奠定基礎。（2）標準化的核保數(shù)據(jù)庫：根據(jù)不同客戶類型（行業(yè)規(guī)模、安全管理力度、經營模式，年齡結構等），制作不同產品（意外傷害、意外醫(yī)療，意外津貼、重大疾病、一年定壽、住院醫(yī)療、補充住院）的標準化核保數(shù)據(jù)庫。同時總結普適性經驗，以意外傷害為例，主要風險點有三：工傷、交通事故和其他風險。工傷的主要影響因素是：生產流程、行政管理、人群集中度、員工職業(yè)技能培訓，約占考量權重的30%。交通風險主要影響因素為：地理環(huán)境、員工福利，約占考量權重的50%，其他風險可視為不可預估風險，約占考量權重的20%。作用：降低核保培育難度，彌補各地分公司（支公司）資深核保專

13、家不足的缺陷，并通過規(guī)范核保路徑提高對各地價格核定尺度的管理力度。（3）分析工具的標準化：建立核保專屬的核心數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。作用：降低各 導讀：本論文是一篇關于保險公司團險業(yè)務營銷流程標準化改造的深思的優(yōu)秀論文范文,對正在寫有關于標準化論文的寫作者有一定的參考和指導作用,論文片段：地核保數(shù)據(jù)采集和分析的難度，提升分析精度。為精細化核保奠定良好基礎。（4）分析過程標準化：我在既往從事核保工作時，曾要求對新客戶的每一個險種都明確風險費率（比如醫(yī)療險，需明確預估的件均賠款和發(fā)生率，件均賠款反映當?shù)蒯t(yī)療費用水平，發(fā)生率則反映本年齡段或行業(yè)的健康狀況及就醫(yī)習慣），并在保險期間內不斷檢視預估精度。而對于續(xù)保業(yè)

14、務的價格核定，我要求結論包括保單賠付預測和新保單調整倡議兩部分。其中既往保單賠付預測從“理賠金時間分布分析”和“險種終極發(fā)生率分析”兩個緯度進行，若得出相近的結論可視為有效。新保單調整倡議則將既往數(shù)據(jù)同系統(tǒng)平均數(shù)據(jù)進行差異性對比，找出差異的理由并判斷其是否產生持久影響，最終對既往價格判定、方案設計等提出修訂倡議。作用：提高核價流程的科學性，杜絕信息壁壘導致專業(yè)人士的失德傾向。3.3.3制式產品的設計和流程管控這類產品主要是套餐和電子自助卡，具有無可比擬的銷售便利優(yōu)勢，是穩(wěn)定業(yè)務平臺，快速擴大規(guī)模的利器。但其便利性是以放松銷售流程管控為代價（免核保），外部因素的介入往往引致品質惡化，同時因其規(guī)模

15、巨大，定價偏差將帶來巨大虧損，因此除需在定價時預留充足風險空間外，應從產品設計和銷售流程管控兩方面進行標準化改造。（1）套餐業(yè)務，需解決理由有二：職業(yè)風險造假、虛假投保（湊單、投保率不足）。需回答的理由有四：如何調整隊伍的銷售習慣？如何通過產品調整降低不良銷售習慣的影響？如何解決個別地區(qū)，個別行業(yè)賠付率嚴重超標的現(xiàn)象？如何更加精確定義產品設計時預定的被保險人群體？（2）自主卡業(yè)務，需要解決的理由有三：選擇性銷售、選擇性購買、職業(yè)風險造假。需要回答的理由有四：如何調整隊伍的銷售習慣？如何通過產品調整降低不良銷售習慣的影響？如何更加精確定義產品的銷售對象？我們的實際客戶是誰？以上理由在制式產品標準

16、化改造的過程中不可回避，也是關鍵所在，應妥善解決，找到答案。由于每一個理由都可展開一篇專門的論證，且涉及領域眾多，我不便一一贅述，唯就自助卡“我們的實際客戶是誰？”這一理由在此簡單闡述：我們的客戶不是最終購買者，而應該是銷售渠道的客戶經理，如交叉銷售渠道的壽險團隊，或中介渠道的業(yè)務團隊。在設計自助卡保險公司團險業(yè)務營銷流程標準化改造的深思產品時，應注意滿足個銷隊伍卡式產品的兩大用途：A：用來賣：內涵價值充足，目標群體有剛性的保險需求，購買力相對充足），價格較高，比如我曾設計一款健康寶貝卡單價高達500元/張。B：用來送：特點要鮮明，滿足個險禮品卡需求，價格較低，主要作為個銷人員采集客戶信息的展

17、業(yè)工具（少兒卡、女性、男性安康等）。同時應指出，依靠一兩個明星單品支撐市場開拓的情況明顯違背保險行業(yè)規(guī)律，作為一個邊際成本幾乎為零的產業(yè)，應充分利用長尾效應，通過多樣化產品策略覆蓋每一個細分市場。具體應做到以下幾點：（1）全生命周期覆蓋：0-80周歲。（2）全銷售能力覆蓋：產品的復雜程度由低到高、提獎由低到高、價格由低到高。（3）全銷售需求覆蓋：區(qū)分用來賣的產品和用來送的產品。（4）卡式業(yè)務的推出要有明確的主題推動概念和清晰的客戶群體。遺憾的是，既往平安養(yǎng)老險在這一方面存在明顯的戰(zhàn)略短視。3.3.4重點客戶、重點產品管理的標準化針對重點客戶，重點產品等應建立專屬的管理平臺，如周報表，風險因素測

18、控表等，形成定例，責任到崗（而非到人），做到對重點領域的實時監(jiān)控，迅速發(fā)現(xiàn)潛在危機，降低對公司正常經營的影響。3.3.5隊伍培訓的標準化溝通表達能力、文檔撰寫能力、計算機使用能力、數(shù)據(jù)分析能力是各分公司一般核保人員需要掌握的核心技能，而業(yè)務管理能力、隊伍管理能力、大客戶管理能力、服務管理能力是各公司基層主管需要掌握的核心技能，制定培訓計劃時應針對不同類型人員的需求有針對性的設計標準化培訓工具、標準化培訓課程、標準化培訓流程，并與公司專業(yè)職稱評定相結合，進行標準化的培訓效果檢視。3.4在尋求標準化的過程中，需要注意的關鍵理由任何對現(xiàn)有體系的有限調整，都不可避開的會遇到障礙，團體險企在標準化改造的過程中，亦應充分重視各部分人員反應，避開摩擦，