職級管理與崗位任職資格管理

1、職級管理與任職資格管理 企業(yè)員工任職資格體系的建立和運(yùn)作確實(shí)是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一，其和企業(yè)職位體系、績效管理體系、薪酬管理體系（3P）結(jié)合緊密，從某種意義上來說，企業(yè)員工任職資格管理體系就像企業(yè)的造血池，源源不斷地為企業(yè)提供所需的人力資源，支持企業(yè)持續(xù)良好的發(fā)展。一、任職資格管理體系設(shè)計(jì)的目的1、規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評價2、激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊(duì)伍參與市場競爭3、樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持持續(xù)性發(fā)展 4、為職位晉升、薪酬、人員招聘、績效考核等人力資源管理

2、工作提供重要的依據(jù)二、任職資格管理體系設(shè)計(jì)流程 （一）、確定組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等（此處省略）（二）、職位梳理1、依據(jù)集團(tuán)各職位所屬組織架構(gòu)及工作內(nèi)容結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)內(nèi)容，匯總、整理集團(tuán)公司及地方公司的崗位及職責(zé)可參考人力資源崗位職責(zé)（V2.8.14）（附件一）2、職位（族）序列設(shè)計(jì)2.1職位體系設(shè)置：將公司所有職位劃分為6大序列：管理序列、技術(shù)序列、營銷序列、專業(yè)序列、事務(wù)序列、操作序列，對每個職位序列進(jìn)行劃分不同的職位類，將匯總、整理的崗位分別納入到每個職位類中。 職位族職位類崗位備注管理序列經(jīng)營類職能類生產(chǎn)類專業(yè)序列人事行政類財(cái)務(wù)管理類IT類計(jì)劃類技術(shù)序列研發(fā)類工程技術(shù)類工藝質(zhì)量類建

3、設(shè)規(guī)劃類營銷序列策劃類銷售類市場類公共關(guān)系類事務(wù)族倉儲類行政后勤類操作族質(zhì)檢類操作類備注：此表為舉例說明，不作正式文件使用2.2資格級別設(shè)置：級別管理序列專業(yè)、技術(shù)序列營銷序列職位崗位職位崗位職位崗位五級:資深專家專家專家專家四級:專家資深專員資深工程師資深工程師三級:骨干高級專員高級工程師高級工程師二級:有經(jīng)驗(yàn)者專員工程師銷售工程師一級:初做者助理專員助理工程師助理/備注：其中每個級別分為三個職等：基礎(chǔ)等（C級）、普通等（B級）、職業(yè)等（A級）2.3職位族序列圖： 3、職位通道設(shè)計(jì)3.1 總專業(yè)序列職位通道設(shè)計(jì)圖（以專業(yè)序列為例）3.2 各專業(yè)序列職位管理通道設(shè)計(jì)圖（以人力資源管理序列為例）

4、（三）、任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)-能力模型+標(biāo)準(zhǔn)定義素質(zhì)能力1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟：標(biāo)準(zhǔn)定義專業(yè)技能基本條件職位資格分類1.1 職位分析：通過職位分析，劃分不同的專業(yè)類別，并在同一類別中初步劃分出不同的級別1.2 級別角色定義：各部門根據(jù)公司統(tǒng)一的級別角色定義，結(jié)合專業(yè)的特點(diǎn)，制定本專業(yè)級別角色定義：備注：級別角色定義注意點(diǎn)：相鄰級別之間要有明顯差異；和公司統(tǒng)一定義保持一致1.3 確定標(biāo)桿人物：確定級別定義后，根據(jù)本專業(yè)級別角色定義選取多個級別的標(biāo)桿人物，標(biāo)桿人物要有典型性，可以在一個級別中選取多人。1.4 總體工作分析：對標(biāo)桿人物的總體工作進(jìn)行分析，確定該級別人員所從事工作的幾個主要方面基本條件、

5、專業(yè)技能、素質(zhì)能力，進(jìn)行概括總結(jié)后即確定了主要方面的內(nèi)容。對每個方面進(jìn)行分析，確定主要方面工作流程中的幾個要點(diǎn)即為標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不是流程中的每個步驟，而是對步驟進(jìn)行的概括與提煉。1.5提取關(guān)鍵工作項(xiàng)：1.5.1 進(jìn)行專業(yè)技能及素質(zhì)能力調(diào)查：建議以訪談、問卷調(diào)查、標(biāo)桿崗位確定、專家顧問分析等方式，確定各崗位序列、崗位類別及具體崗位的專業(yè)技能及素質(zhì)能力；（訪談、問卷調(diào)查初稿請見附件四）；1.5.2 選擇關(guān)鍵工作項(xiàng)的專業(yè)技能及素質(zhì)能力建議以前置因子判斷法對已確定的專業(yè)技能、素質(zhì)能力進(jìn)行篩選，選出相對重要、關(guān)鍵的專業(yè)技能、素質(zhì)能力；（詳情見附件四前置因子判斷能力表）1.6、定義關(guān)鍵工作項(xiàng)的成功行為：關(guān)鍵工

6、作項(xiàng)規(guī)定了“做了些什么”，還要規(guī)定“做到什么程度”，即定義關(guān)鍵工作項(xiàng)的成功行為-“標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)”備注：標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)制定應(yīng)遵循以下原則：A、應(yīng)該包含至少一個關(guān)鍵評價點(diǎn)B、對標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)的評價是可操作的C、標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)不能只是一個動作和行為的描述，這種動作和行為必須有明確的目的性和指向性（四）任職資格認(rèn)證/測評1、建議認(rèn)證流程2、建議測評方式三、任職資格體系階段工作計(jì)劃（建議稿）階段目標(biāo)主要工作問題點(diǎn)對策備注第一階段初步建立任職資格體系的管理框架，包括制度、觀念、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)規(guī)范。1. 專案小組建立、完善各崗位“任職資格標(biāo)準(zhǔn)”并會同各部門主管進(jìn)行確認(rèn)；2. 建立配套的人力資源管理制度（招聘、培訓(xùn)、任職資格評價、

7、績效管理等）；3. 完善各崗位的作業(yè)指導(dǎo)規(guī)范。1. 組織架構(gòu)設(shè)置是否合理？各崗位職責(zé)是否明確？2. 該階段工作具有較強(qiáng)的專業(yè)性，其質(zhì)量直接影響后續(xù)作業(yè)。1. 依照戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)置科學(xué)組織架構(gòu)并明確規(guī)定各崗位職責(zé)；2. 聘用人力資源專業(yè)人才納入專案小組，必要時可聘用外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)作為技術(shù)支持。1. 高階主管需重視人力資源管理、積極關(guān)注支持專案推動；2. 對現(xiàn)有人力進(jìn)行盤點(diǎn)，識別出核心崗位和核心人才。第二階段推行任職資格體系，將其全面導(dǎo)入人力資源管理體系；推行任職資格評價。1. 對遠(yuǎn)大住共現(xiàn)有員工進(jìn)行資格評定，但不評級，半年后進(jìn)行正式資格認(rèn)證；2. 根據(jù)試評價結(jié)果進(jìn)行資格標(biāo)準(zhǔn)修訂，使之更符合實(shí)際，同時進(jìn)行人才儲備為后期人事異動做準(zhǔn)備；3. 在其他分子公司進(jìn)行先期導(dǎo)入（第一階段），并試運(yùn)行。1. 在推動中必然會涉及部分員工的利益，必然有反對之聲，甚至影響專案順利推行。1. 專案小組由集團(tuán)高階主管直接領(lǐng)導(dǎo)，保持政策一貫性，并得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)。1. 對技術(shù)序列的資格評價中對持有政府認(rèn)可的特殊工種作業(yè)證書的應(yīng)予以免認(rèn)證。第三階段建立以任職資格體系為核心的人力資源管理體系；任職資格認(rèn)證納入例行管理軌道。1. 各分、子公司負(fù)責(zé)二級（含）以下級別認(rèn)證，由專案小組進(jìn)行復(fù)核；2. 集團(tuán)負(fù)責(zé)二級以上資格認(rèn)證；3. 對三級（含）以上員工將納入集團(tuán)培養(yǎng)軌道，其他人員由各分子公司自行