研發(fā)項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵因素

1、研發(fā)項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵因素企業(yè)面臨著不斷變化的客戶需求,新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心。持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品將使企業(yè)保持活力,發(fā)展成為市場(chǎng)的“常青樹”。然而,一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的失敗率很高,使得企業(yè)不得不對(duì)之慎重對(duì)待。那么研發(fā)項(xiàng)目成功的因素主要有哪些呢?它們包括:1、項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確2、項(xiàng)目可行性研究和計(jì)劃是否完整和適當(dāng)3、項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定;是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持4、是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道5、是否具有有效、全面的項(xiàng)目管理,嚴(yán)格的變更控制6、是否建立了良好的、積極的、團(tuán)隊(duì)合作的文化氛圍需求識(shí)別“萬事開頭難”,好的開始意味著成功了一半。一個(gè)項(xiàng)目的成功,也是如此。研

2、發(fā)項(xiàng)目的成果,無論它是一個(gè)實(shí)體產(chǎn)品,還是一個(gè)軟件或是一項(xiàng)服務(wù),其最終目的都是為了企業(yè)的利潤(rùn)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),新產(chǎn)品就需要得到市場(chǎng)和客戶的認(rèn)同和擁護(hù)。而設(shè)計(jì)人員的主要誤區(qū)之一就是,過于關(guān)注產(chǎn)品本身的技術(shù),而忽略了產(chǎn)品的使用性(客戶需求。設(shè)計(jì)人員往往為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計(jì)產(chǎn)品,出于職業(yè)上的習(xí)慣,設(shè)計(jì)師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項(xiàng)目看作自己的一件藝術(shù)品,很容易陷入對(duì)產(chǎn)品的性能追求“完美主義”的陷阱,卻忽略了用戶的真正需求,不能充分考慮產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格性能比和商業(yè)受歡迎程度。事實(shí)上,功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不是市場(chǎng)上最暢銷的產(chǎn)品。索尼公司的“機(jī)器人”就是一個(gè)再好不過的例子。公司在研發(fā)早期就發(fā)現(xiàn)

3、了“技術(shù)并不完美”,想要讓機(jī)器人完成任何一項(xiàng)家務(wù)事都是那么的困難。然而,索尼公司很快就認(rèn)識(shí)到,不必追求完美,為什么一定要開發(fā)“完成任務(wù)型”的機(jī)器人呢?如果功能達(dá)不到消費(fèi)者的預(yù)期,只能為企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。還不如創(chuàng)造一種供人娛樂,功能簡(jiǎn)單的機(jī)器人!正是這一英明的決斷為索尼公司的機(jī)器人產(chǎn)品迎來了巨大的成功。相反,我們卻看到本田公司耗時(shí)15年花費(fèi)上億美元,但最終都沒有拿出可以推向市場(chǎng)的產(chǎn)品。原因就在于它將機(jī)器人定位于功能型機(jī)器人,而造成消費(fèi)者對(duì)其期望過高。源天研究院項(xiàng)目管理顧問認(rèn)為,一個(gè)好的市場(chǎng)切入點(diǎn),準(zhǔn)確地需求識(shí)別能力是研發(fā)項(xiàng)目成功的首要因素。也只有這樣,項(xiàng)目才可能有明確的目標(biāo)和范圍,目標(biāo)是企業(yè)

4、在市場(chǎng)這個(gè)大海里航行的明燈。項(xiàng)目可行性研究和計(jì)劃“凡是預(yù)則立,不預(yù)則廢”,項(xiàng)目計(jì)劃的制定對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行來說無疑十分重要。源天研究院所項(xiàng)目管理顧問認(rèn)為,在進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研和立項(xiàng)之前應(yīng)該做好充分的調(diào)研工作,調(diào)研內(nèi)容至少應(yīng)當(dāng)包括: 市場(chǎng)可行性調(diào)研 技術(shù)可行性調(diào)研 經(jīng)濟(jì)及成本可行性調(diào)研 知識(shí)產(chǎn)權(quán)調(diào)研企業(yè)在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)以后,還需要具備了各種資源條件,確定自己是否能夠達(dá)到目標(biāo),如果發(fā)現(xiàn)欠缺,就應(yīng)當(dāng)及時(shí)創(chuàng)造條件去彌補(bǔ)。一個(gè)完整的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括一下內(nèi)容: 清晰的目標(biāo) 資源 成本、質(zhì)量 時(shí)間進(jìn)度 完成標(biāo)志 任務(wù)名稱、層次及其分解 上層任務(wù)的約束 下層任務(wù)的配合 階段里程碑團(tuán)隊(duì)組建“有什么樣的開發(fā)團(tuán)隊(duì),就有什么樣

5、的新產(chǎn)品?！比?無疑是項(xiàng)目運(yùn)行中最重要的因素。許多項(xiàng)目最終的失敗,就是由于項(xiàng)目缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo),沒有得到高層管理者的支持,團(tuán)隊(duì)協(xié)作不力等人力資源因素造成的。那么如何建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)呢?首先是領(lǐng)導(dǎo)者的支持。有些關(guān)乎企業(yè)整體研發(fā)項(xiàng)目,沒有一把手的支持,是很難想象的。研發(fā)項(xiàng)目往往不是單個(gè)研發(fā)小組的問題,它牽涉到技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門等多個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作,沒有企業(yè)最高權(quán)力層的支持,有時(shí)很難得到資源的分配,導(dǎo)致項(xiàng)目陷入困境。另一方面,企業(yè)的高層管理者需要擺正自己的位置。他們當(dāng)中的很多人并不是產(chǎn)品專家,他們對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理支持,而具體問題應(yīng)當(dāng)放手讓研發(fā)專家去做。研發(fā)

6、項(xiàng)目需要?jiǎng)?chuàng)新精神,如果企業(yè)一把手,總是以自己以前成功的經(jīng)驗(yàn)來干涉研發(fā)團(tuán)隊(duì),往往適得其反。杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭永剛,在企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的過程中,就做好了老板的角色。他對(duì)新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充分放權(quán),同時(shí)又給予了強(qiáng)大的后勤保障,使得企業(yè)在新的領(lǐng)域迅速壯大。其次,充分考慮組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)?！熬仃囀浇M織結(jié)構(gòu)”是最常用的項(xiàng)目組形式,它可以看作是跨部門的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。它的優(yōu)點(diǎn)在于:有利于充分利用各部門的人力與物力,有利于員工的專業(yè)增長(zhǎng),有利于擴(kuò)展員工的知識(shí)面與眼界,易于適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化。然而它的缺點(diǎn)亦很明顯,首先,部門之間存在著觀念和信息的“隱性文化壁壘”,這些壁壘很難打破,而打破這些“壁壘”,恰恰是新產(chǎn)品開

7、發(fā)管理的關(guān)鍵。為保持各部門之間的平衡,需要管理上進(jìn)行不斷的調(diào)整。同時(shí)雙重報(bào)告制度引起矛盾和“多頭管理”的混亂,渠道的增生會(huì)創(chuàng)造信息的阻塞,責(zé)任的重疊會(huì)引起利益地盤的爭(zhēng)奪等等。所以企業(yè)需要對(duì)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)精心考慮,盡量避免可能會(huì)形成的障礙,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)勢(shì)。最后,要形成好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)機(jī)制和文化。建設(shè)好的信息傳播機(jī)制,及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)行中的問題,建立開發(fā)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)機(jī)制,其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進(jìn)度。平衡好正式機(jī)制和非正式機(jī)制。正式機(jī)制多體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)會(huì)議,非正式機(jī)制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機(jī)交流。非正式的團(tuán)隊(duì)機(jī)制是不好用制度規(guī)定下來的,而恰恰是這種地下的機(jī)制有時(shí)是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵,可以想象

8、一個(gè)謠言四起的組織內(nèi),是很難形成凝聚力和戰(zhàn)斗力的。而這就需要在很大程度上依靠團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)并支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)形成: 創(chuàng)新性,鼓勵(lì)原創(chuàng)性的工作 協(xié)同性,鼓勵(lì)隨時(shí)隨地通暢的交流 風(fēng)險(xiǎn)性,重視細(xì)節(jié)和不同意見 容錯(cuò)性,容忍一定水平的試錯(cuò)溝通管理溝通在團(tuán)隊(duì)工作中的重要不言自明。除了企業(yè)要制定好溝通計(jì)劃安排,定期根據(jù)項(xiàng)目各相關(guān)利益主體的信息需求、溝通的要求進(jìn)行進(jìn)度交流、績(jī)效報(bào)告和信息處理以外,企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視與客戶的溝通。產(chǎn)品的最終使用者和評(píng)價(jià)者是客戶,不論它是一家企業(yè),還是廣大的消費(fèi)者,保持有效的溝通渠道,是保證項(xiàng)目按正確方向行進(jìn)的有效方法。溝通中糾纏于細(xì)節(jié),是十分不明智的,有時(shí)這樣的溝通成本非

9、常昂貴。源天研究院所項(xiàng)目管理顧問認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)多從大局出發(fā),多考慮客戶真實(shí)需求的溝通文化,建立一支高效的溝通團(tuán)隊(duì)。時(shí)間管理時(shí)間管理是項(xiàng)目管理中的一個(gè)關(guān)鍵職能,也稱為進(jìn)度管理,它對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展的控制至關(guān)重要。在范圍管理的基礎(chǔ)上,通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期,時(shí)間管理可以在滿足項(xiàng)目時(shí)間要求的情況下,使資源配置和成本達(dá)到最佳狀態(tài)。進(jìn)度是計(jì)劃的時(shí)間表,應(yīng)該按計(jì)劃安排進(jìn)度。計(jì)劃決定需要做什么、誰去做、花多長(zhǎng)時(shí)間、成本是多少等問題。項(xiàng)目時(shí)間管理由下述5項(xiàng)任務(wù)組成:活動(dòng)定義、活動(dòng)順序、活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)、項(xiàng)目進(jìn)度編制、項(xiàng)目的進(jìn)度控制。我國(guó)的三峽工程實(shí)施了項(xiàng)目管理,其中進(jìn)度管理很有特點(diǎn)。針對(duì)三峽工程的

10、特點(diǎn)、進(jìn)度計(jì)劃編制主體及進(jìn)度計(jì)劃涉及內(nèi)容的范圍和時(shí)段等具體情況,確定三峽工程進(jìn)度計(jì)劃分為三個(gè)大層次進(jìn)行管理,即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些,但鑒于三峽工程的特性,三峽工程業(yè)主對(duì)進(jìn)度的控制要相對(duì)深入和細(xì)致。這是因?yàn)槿龒{工程規(guī)模大、工期長(zhǎng)、參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多,任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項(xiàng)目及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個(gè)階段中的一方面或一部分,而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)、標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介入,形成了進(jìn)度計(jì)劃管理的復(fù)雜關(guān)系。為滿足三峽工程總體進(jìn)度計(jì)劃的要求,各監(jiān)理單位控制的工程進(jìn)度計(jì)劃還需要協(xié)調(diào)一致,這個(gè)工作自然要由業(yè)主來完成,這也就

11、是三峽工程進(jìn)度計(jì)劃為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀原因和進(jìn)度計(jì)劃管理的特點(diǎn)。源天研究院所項(xiàng)目管理顧問認(rèn)為,在時(shí)間管理中,“項(xiàng)目里程碑”的制定十分重要。項(xiàng)目里程碑要確定的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是“交付物”。到某個(gè)階段,項(xiàng)目組要拿出實(shí)現(xiàn)定義好的“交付物”。企業(yè)及時(shí)對(duì)交付物進(jìn)行評(píng)審,確認(rèn)前一個(gè)階段的工作,才能繼續(xù)下一階段的工作。這對(duì)于項(xiàng)目時(shí)間和質(zhì)量控制來說,都是十分重要的。如果在一定階段,沒有明確定義的“工作成果”,會(huì)對(duì)項(xiàng)目會(huì)帶來莫大的風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)槿魏喂ぷ鳑]有得到評(píng)估和肯定,以后一旦出現(xiàn)反復(fù)，不但會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，還會(huì)影響員工士氣，直接導(dǎo)致延誤項(xiàng)目的進(jìn)度，超時(shí)、超支情況的 發(fā)生。 成本管理 成本控制，并不僅限于現(xiàn)場(chǎng)管

12、理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，事實(shí)上企業(yè)的成本包括 了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分。我們?cè)陉P(guān)注制造成本、銷售成本等方 面的同時(shí)， 還應(yīng)把目光放得更高一點(diǎn)， 以研發(fā)過程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)， 這才是從整體出發(fā)，全面控制成本的關(guān)鍵。 產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就 已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來說，其最大的可控度只 是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn) 同，就是產(chǎn)品成本的 80是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說， 一個(gè)產(chǎn)品一

13、旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變 設(shè)計(jì)留下的先天不足。所以研發(fā)項(xiàng)目的成本管理，就決定了未來的整個(gè)生產(chǎn)成本，對(duì)于企業(yè) 的利潤(rùn)起著決定性的作用。 源天研究院所項(xiàng)目管理顧問認(rèn)為，在研發(fā)過程中，成本控制應(yīng)當(dāng)遵循的原則， 1、以目標(biāo)成本作為衡量的原則。目標(biāo)成本一直是我們關(guān)注的中心，通過目標(biāo)成本的計(jì)算有 利于我們?cè)谘邪l(fā)設(shè)計(jì)中關(guān)注同一個(gè)目標(biāo)： 將符合目標(biāo)功能、 目標(biāo)品質(zhì)和目標(biāo)價(jià)格的產(chǎn)品投放 到特定的市場(chǎng)。 2、 剔除不能帶來市場(chǎng)價(jià)格卻增加產(chǎn)品成本的功能。 我們認(rèn)為顧客購(gòu)買產(chǎn)品， 最關(guān)心的是 “性 能價(jià)格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可價(jià)格的比值。 3、從全方位來考慮成本的

14、下降與控制。有時(shí)一個(gè)小的技術(shù)細(xì)節(jié)，看似對(duì)成本的影響不大， 但是一旦考慮到各個(gè)部門的協(xié)同運(yùn)作，譬如采購(gòu)、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門，就會(huì)有較大的隱 性成本暴露出來。所以成本控制，更應(yīng)當(dāng)聽取多方的意見，杜絕為了降低某項(xiàng)成本而引發(fā)的 其他相關(guān)成本急劇增加的現(xiàn)象。 風(fēng)險(xiǎn)管理 在項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)的定義是“能夠影響項(xiàng)目一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)的不確定性”。這里，想強(qiáng)調(diào) 的就是相關(guān)性。那些與目標(biāo)不相關(guān)的不確定性，應(yīng)該被排除在風(fēng)險(xiǎn)管理過程之外。譬如，我 們?cè)谏虾?shí)施一個(gè) IT 項(xiàng)目，那么蘇州的產(chǎn)業(yè)政策變化是個(gè)不確定性因素，但是與上海的項(xiàng) 目就是完全不相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 把風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)相聯(lián)系， 就可以確保風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程關(guān)注于那些起作 用的不確定性，而不要被不相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)分散了我們寶貴的精力。 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以后，我們就應(yīng)當(dāng)考慮這種不確定性會(huì)導(dǎo)致的后果。我們可以假定不確定性的 幾種情況，分別分析它們會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果，這就是“情景分析”方法。然后，企業(yè)就可以為各 種情況制定應(yīng)對(duì)措施。根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)特性、項(xiàng)目組織抗風(fēng)險(xiǎn)能力、可供選擇的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施 和辦法