集團化企業(yè)薪酬管理模式與方法(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)

1、集團公司的薪酬管理模式與方法內(nèi)容提要本文主要介紹了集團公司與分支機構(gòu)的組織關(guān)系及管理模式，及由此衍生的集團公司內(nèi)部薪酬管理的原則及管理方法。正文集團公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團是由母公司、子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)以及母公司內(nèi)部的職能部門和事業(yè)部等非法人單位組成的。從管理的一般邏輯來說，集團總部與分支機構(gòu)的經(jīng)濟關(guān)系決定了集團公司的管控模式，而集團公司薪酬管理模式取決于集團公司管控模式。因此，在探討集團公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集團公司的組織管控模式。一、集

2、團公司的組織模式集團公司與分支機構(gòu)之間由于法律形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、控股模式不同而形成不同的管控模式。（一）根據(jù)法律地位的不同，集團公司一般表現(xiàn)以下法律形態(tài)1.總公司分公司模式  分公司是與總公司相對應(yīng)的一個概念。許多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)分布于全國各地甚至許多國家，直接從事這些業(yè)務(wù)的是公司所設(shè)置的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，這些分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)就是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司。分公司與總公司的關(guān)系雖然同子公司與母公司的關(guān)系有些類似。但分公司的法律地位與子公司完全不同，它沒有獨立的法律地位。分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。雖然分公司有公司字樣，但它不是真正意義上的

3、公司。因為分公司不具有企業(yè)法人資格，不具有獨立的法律地位，不獨立承擔(dān)民事責(zé)任。2.母公司子公司模式世界各國對母、子公司概念的法律規(guī)定和解釋不盡相同。例如，按照美國模范公司法的規(guī)定，若某一公司的一類股份中，至少有90已公開發(fā)行，并且售出的股份為另一家公司所擁有，則前者為子公司，后者為母公司。日本則規(guī)定，如果某公司擁有另一公司半數(shù)以上之股本，則前者為母公司，后者為子公司。我國理論界通常認(rèn)為，所謂母公司，是指擁有另一公司一定比例以上的股份，能對另一公司實行實際控制的公司，與此相對應(yīng)，其一定比例以上的股份為另一公司所控制的公司即為子公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔(dān)民事責(zé)任，這是子公司與分公司的重

4、要區(qū)別。一般來說，如果母公司控股比例達(dá)到50以上，稱為“絕對控股”；如果子公司的股東較多，其中母公司控股比例在所有股東中最高但又不超過50，稱為“相對控股”。 （二）根據(jù)集團公司內(nèi)部組織機構(gòu)模式的不同一般劃分為以下四個類型1.直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織機構(gòu)指母公司實行總部集權(quán)控制，按職能劃分為若干職能部門，母公司通過職能部門對下屬經(jīng)營單位（分公司、子公司）實行高度集中管理。處于創(chuàng)建初期的生產(chǎn)經(jīng)營型的母公司往往采用這種形式。但是由于過于集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)往往會使管理效率下降，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)會隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴大向其它形式的組織結(jié)構(gòu)演變。2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機構(gòu)指母公司對相關(guān)領(lǐng)

5、域進行相對集中的歸口經(jīng)營管理，將相同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合為一個事業(yè)部，通過事業(yè)部來管理基層企業(yè)（子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)）的生產(chǎn)經(jīng)營活動。即由母公司的非法人單位管理下一級的法人單位（以及公司直屬的非法人分廠或分公司）。事業(yè)部仍是母公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理單位，母公司的最高管理層并不需要直接管理子公司，最高管理層只需要管理、協(xié)調(diào)和考核事業(yè)部。母公司的職能部門與事業(yè)部同級并為母公司管理、考核事業(yè)部以及制定集團戰(zhàn)略等服務(wù)。3.控股制（母子公司制）組織結(jié)構(gòu)控股制組織結(jié)構(gòu)指母公司通過對子公司的控股或者相對控股，以控制和管理子公司，通過對子公司的經(jīng)營來完成母公司的業(yè)務(wù)。母公司不設(shè)立與經(jīng)營生產(chǎn)相關(guān)

6、的事業(yè)部和職能部門，只設(shè)立一些職能部門用來管理和控制子公司。母子公司的結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的外在形式，而“本質(zhì)特征是以母子公司關(guān)系為代表的控股制”。4.混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)指母公司以事業(yè)部或者直線職能單元的形式直接經(jīng)營一部分業(yè)務(wù)，同時以子公司的形式經(jīng)營一些業(yè)務(wù)，從事經(jīng)營生產(chǎn)的事業(yè)部與子公司處于同一水平上，這實際上是一種事業(yè)部制和控股制以及直線職能制的混合型結(jié)構(gòu)。（三）根據(jù)集團公司控股性質(zhì)的不同，集團公司一般劃分以下控股模式1.金融型控股金融型控股公司投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控

7、股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。2.戰(zhàn)略型控股戰(zhàn)略控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。其目標(biāo)是區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。3.操作型

8、控股操作型控股公司既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，舊時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)的發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其它多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡單說母公司高層管理者過多扮演一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。二、集團公司內(nèi)部管控的原則和環(huán)節(jié)（一）集團公司對對分支機構(gòu)的管理需把握以下原則1資源共享

9、集團公司應(yīng)在各子公司之間實現(xiàn)生產(chǎn)要素互補，提高專業(yè)化分工程度和資源的利用率，獲得1+1>2的效果；還應(yīng)優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)，通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性。2戰(zhàn)略協(xié)調(diào)母公司應(yīng)建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略。子公司應(yīng)做與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，這一點是十分重要的，大家朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，企業(yè)才能取得健康持續(xù)快速的發(fā)展，獲得1+1>2的效果。3文化配合母子公司企業(yè)文化的一致性非常重要，集團要完善一體化發(fā)展機制，就應(yīng)該在母子公司之間強調(diào)核心價值觀，做到價值觀一致，推出行為道德規(guī)范，用統(tǒng)一的道德規(guī)范員工，做到企業(yè)發(fā)展步調(diào)一致。（二）集團公

10、司應(yīng)從以下幾個方面對子公司實施控制1.人事控制集團公司對子公司的人事控制主要表現(xiàn)在對兩類人的控制：一類是派駐子公司的董事、監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會的代表，負(fù)有重大運營監(jiān)督職責(zé)。對外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事控制是對總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”，而不是“經(jīng)理會計”。2.考核控制業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。指標(biāo)可以分定性和定量兩種。定性指標(biāo)主要對那些不便于衡量的工作進行控制，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種

11、情況。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定量指標(biāo)主要有：市場指標(biāo)：市場占有率、市場增長率等。收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。3.信息控制信息控制的主要內(nèi)容是保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括營收、營收入庫率、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。這種信息的溝通有多種途徑。如建立外派董事、監(jiān)事等向母公司高管人員的定期述職制度。審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。4.權(quán)限控制應(yīng)該控

12、制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建等。對這些權(quán)限的控制，主要是通過母公司委派的董事在子公司董事會作出決策前事前征求母公司的意見，通過影響子公司的董事會決策從而達(dá)到實現(xiàn)母公司的意圖。三、集團公司薪酬管理模式與方法如上所述大型集團公司往往擁有眾多分支機構(gòu)，而且分布在不同的地區(qū)和行業(yè)，其薪酬管理的難度與單一的公司相比更加復(fù)雜，集團公司薪酬管理中經(jīng)常會遇到許多難題，如：如何選擇對分支機構(gòu)的薪酬管控模式，如何管控分支機構(gòu)的薪酬總額，如何設(shè)計集團公司的薪酬管理政策；多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠

13、準(zhǔn)確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地；不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何體現(xiàn)集團的統(tǒng)一性與差異性。（一）集團公司薪酬管控模式集團公司總部對分支機構(gòu)的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型、全面管理型等四種。不同薪酬管控模式下，總部和分支機構(gòu)在制定薪酬策略與制度、人工總成本預(yù)算、薪酬的計算與發(fā)放以及經(jīng)營團隊薪酬管理等方面各有分工。 1.松散管理型 總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分支機構(gòu)提供薪酬管理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分支機構(gòu)的總經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機制。 分支機構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)制定分支機構(gòu)的薪

14、酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分支機構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂其他高管的激勵機制，報總部人力資源部門審批。 2.政策指導(dǎo)型 總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機構(gòu)進行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構(gòu)高管及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機制。 分支機構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位薪酬策略，設(shè)計薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分支機構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵機制，報總部人力資源部備案。3.操作指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分支機構(gòu)薪酬策略和制度

15、的設(shè)計流程上進行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)控制分支機構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構(gòu)高管及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機制。 分支機構(gòu)人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計；負(fù)責(zé)分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵機制，報總部人力資源部審批。 4.全面管理型 總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)分支機構(gòu)的薪酬制度的設(shè)計；負(fù)責(zé)控制分支機構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構(gòu)管理人員的激勵機制。（二）集團公司如何選擇薪酬管控模式和薪酬管理方式一般來說，金融控股公司總部往往只關(guān)注投資回報，具體的戰(zhàn)略和運營，

16、總部并不干涉，在這種模式下，薪酬管理一般并不需要由總部進行規(guī)范管理，其薪酬管控模式會采取松散管理型；對于戰(zhàn)略控股公司和操作控股型公司，其總部不僅關(guān)注財務(wù)回報，也關(guān)注戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資源共享。因此，總部一般會對分支機構(gòu)的薪酬管理提出規(guī)范性的要求，戰(zhàn)略控股公司的薪酬管控模式會采取政策指導(dǎo)型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一般會采取操作指導(dǎo)型或全面管理型。集團公司在選擇其薪酬管控模式的過程中，必須充分考慮以下幾項因素：1.集團公司薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的差異性薪酬理念是企業(yè)文化與核心價值觀的重要組成部分，也是企業(yè)文化與價值觀的重要體現(xiàn)形式。從這個意義上講，如果集團公司強調(diào)統(tǒng)一的文化和核心價值觀，那么作

17、為其重要體現(xiàn)形式的薪酬理念也應(yīng)該統(tǒng)一。但是，統(tǒng)一的薪酬理念并不意味著單一政策，集團公司可以針對不同行業(yè)或地區(qū)的分支機構(gòu)制定不同的薪酬政策。薪酬結(jié)構(gòu)，即員工的薪酬到底應(yīng)包括哪些項目，實際上是薪酬理念的具體體現(xiàn)，應(yīng)與薪酬理念所主張的付薪要素一致，崗位工資是對員工所在崗位的責(zé)任的認(rèn)可，績效工資是對員工實際績效的認(rèn)可，能力工資是對員工能力的認(rèn)可，年功工資是對員工長期為企業(yè)服務(wù)的認(rèn)可等等。由于對不同類別的員工可能提出不同的薪酬理念，因此不同類別員工的薪酬構(gòu)成項目不同是正常的，但不同分子公司之間相同類別員工的薪酬構(gòu)成應(yīng)是相同的，以體現(xiàn)相同的薪酬理念。至于薪酬結(jié)構(gòu)的其他內(nèi)容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級數(shù)

18、量和級差、薪等數(shù)量和等差等，則可以根據(jù)各分子公司的實際有所不同，不一定要完全一致。在薪酬構(gòu)成中，固定部分和浮動工資部分有著明顯不同的功能和作用，固定部分對于員工是一種保障，對于企業(yè)是一種投資，公司在支付固定工資時是有預(yù)期的員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所支付的固定工資，既然是投資就有風(fēng)險，如果員工沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值或所創(chuàng)造的價值低于所支付的固定工資，這一投資可能是失敗的。浮動工資多表現(xiàn)為績效工資和年度獎金，它對于員工有激勵作用，達(dá)成績效目標(biāo)可以獲得，否則將不能獲得或只能得到一部分，員工要承擔(dān)一定的風(fēng)險，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險相對較?。ㄖ哉f相對較小，是因為沒有任何一家企業(yè)會希望員工達(dá)不成績效目標(biāo)，如

19、沒有達(dá)成目標(biāo)，即使企業(yè)減少了績效工資的支出，但企業(yè)所遭受的損失遠(yuǎn)比支付績效工資要大得多）。影響兩者比例關(guān)系的因素很多，包括公司的文化、核心價值觀、對于員工價值的認(rèn)識、行業(yè)特點、崗位特點等。作為集團公司，如果所涉足的行業(yè)差別不大，各分子公司應(yīng)保持相對統(tǒng)一的比例關(guān)系，可以在一定的范圍內(nèi)浮動；如果是跨行業(yè)經(jīng)營，各行業(yè)之間差別很大，則應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)的特點確定一個浮動范圍，同行業(yè)的分子公司可以在一定的范圍內(nèi)浮動。2.集團公司薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的差異性影響集團公司薪酬水平的因素很多，有企業(yè)內(nèi)部因素，也有外部因素。內(nèi)部因素包括企業(yè)的行業(yè)特點、經(jīng)濟實力、人員結(jié)構(gòu)等，外部因素包括當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平和生

20、活消費水平、人力資源市場供求關(guān)系、薪酬市場狀況、相關(guān)法律法規(guī)等。作為集團公司，由于下屬子公司可能所處行業(yè)、地域、規(guī)模、效益、戰(zhàn)略地位等都有所差別，再加上集團公司的管理理念的影響，在集團公司內(nèi)部各子公司的薪酬水平是否統(tǒng)一的問題上，不能完全一刀切。薪酬水平統(tǒng)一，其優(yōu)點在于有利于人員內(nèi)部流動，但如果地域跨度比較大，為了確保處于經(jīng)濟發(fā)展水平和生活消費水平高的區(qū)域的分子公司的薪酬水平在薪酬市場具有一定的競爭力，那么經(jīng)濟和生活水平較低區(qū)域的分子公司的薪酬水平也必然較高，從而增加公司的人工成本。因此，除非集團公司內(nèi)部人員流動頻繁，一般應(yīng)結(jié)合不同分子公司的地域環(huán)境、行業(yè)特點、規(guī)模和效益等分別采取不同的薪酬水平

21、。薪酬水平不同并不意謂薪酬水平策略不同，集團公司仍然可以制定統(tǒng)一的薪酬水平策略，當(dāng)然，也可以根據(jù)分子公司和所處環(huán)境制定不同的薪酬水平策略。總之，集團公司在選擇薪酬管控模式時，應(yīng)依據(jù)各分支機構(gòu)業(yè)務(wù)的價值鏈的完善程度、人員規(guī)模、人力資源管理水平等方面的實際情況，綜合考慮選擇最適合的管控模式。如果分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)價值鏈比較完善的話，可以給予更多的權(quán)力來支持業(yè)務(wù)發(fā)展；對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作指導(dǎo)型或全面管理型；采用不同的管理模式，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在分支機構(gòu)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于

22、發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。本文以下部分主要結(jié)合政策指導(dǎo)型和操作指導(dǎo)型薪酬管控模式，探討集團公司對分支機構(gòu)薪酬管理的原則、方法及解決方案。（三）集團公司薪酬設(shè)計的原則集團公司在分支機構(gòu)薪酬設(shè)計過程除了應(yīng)遵循一般企業(yè)的薪酬設(shè)計原則外，還應(yīng)更側(cè)重把握以下幾個原則：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強調(diào)集團公司設(shè)計薪酬時必須從集團公司戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。首先，集團公司制定

23、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來一段時期企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和路徑。其次，根據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，集團公司人力資源部門協(xié)同集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門確定集團公司一定時期優(yōu)先投入或發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)的分支機構(gòu)。最后，設(shè)計薪酬規(guī)劃時對優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)分支機構(gòu)給予薪酬政策的扶持，以使其盡快發(fā)展，促進整個集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。對于集團公司來說，薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，集團公司設(shè)計薪酬時，必須從戰(zhàn)略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)

24、重，同時確定它們的價值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對不同的分支機構(gòu)采取一定范圍內(nèi)有保有壓的薪酬政策，促進集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2. 經(jīng)濟性原則集團公司薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強調(diào)集團公司設(shè)計分支機構(gòu)薪酬總額時必須充分考慮分支機構(gòu)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.相對公平（內(nèi)部一致性）原則集團公司薪酬設(shè)計內(nèi)部一致性原則強調(diào)總部與分支機構(gòu)之間，分支機構(gòu)之間薪酬水平的相對

25、一致性，以免因內(nèi)部薪酬差距過大，造成集團公司員工內(nèi)部跳槽頻繁或?qū)е鹿芾砼で袨椤?nèi)部一致性原則包含幾個方面：一是橫向公平，即集團公司內(nèi)部分支機構(gòu)之間的薪酬水平及獎罰考核尺度應(yīng)該是相對一致的。二是縱向公平，即集團公司總部與分支機構(gòu)之間的相對一致性，企業(yè)設(shè)計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的；同時，總部管理人員與分支機構(gòu)同等級別中高級管理人員的薪酬水平應(yīng)相對一致。最后，還要考慮集團公司不同行業(yè)及不同地區(qū)分支機構(gòu)薪酬水平與集團公司外部同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)的一致性，即外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計與同行業(yè)、同地區(qū)的同類人才相比具有

26、一致性。（四）分支機構(gòu)薪酬設(shè)計必須考慮的因素集團公司設(shè)計薪酬時還必須對相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計的因素進行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。1.戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素集團公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機構(gòu)薪酬政策時必須充分考慮各分支機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與集團公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的，但是，又有所區(qū)別，即設(shè)計分支機構(gòu)薪酬政策還必須結(jié)合分支機構(gòu)自身的發(fā)展階段，不同的企業(yè)發(fā)展階段對薪酬策略要求是不一樣的。如分支機構(gòu)處于創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，分支機構(gòu)總經(jīng)理可以擁有較大的內(nèi)部分配決策權(quán)。處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，

27、必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，設(shè)計分支機構(gòu)薪酬政策必須充分與分支機構(gòu)企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。2.文化因素集團公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機構(gòu)薪酬政策時必須充分考慮各分支機構(gòu)的因行業(yè)或地域不同而形成的文化差異因素，不同的分支機構(gòu)文化不同對薪酬策略要求是不一樣的。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、

28、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈；基于團隊和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門等?，F(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要以客戶、市場導(dǎo)向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強調(diào)高增長和新市場進入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，

29、承認(rèn)個人的特殊貢獻(xiàn)，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要強調(diào)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。3.市場競爭因素集團公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機構(gòu)薪酬政策時必須充分考慮各分支機構(gòu)面對的外部人才市場環(huán)境，不同的人才市場環(huán)境對薪酬策略要求是不一樣的。設(shè)計分支機構(gòu)薪酬策略時應(yīng)該考慮的市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，制定出適合分支機構(gòu)的市場薪酬線。（五）分支機構(gòu)薪酬設(shè)計的

30、策略選擇集團公司分支機構(gòu)薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個方面：1.薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定分支機構(gòu)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略。供分支機構(gòu)選擇的薪酬水平策略有：市場領(lǐng)先策略：采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強；在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。市場跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水

31、平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就行了。成本導(dǎo)向策略：成本導(dǎo)向策略也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)一般實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。混合薪酬策略：顧名思義，混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如對于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位的策略采用市場領(lǐng)先薪酬策略，而對一般的人才、普通的崗位采用非領(lǐng)先的薪酬水平策略。2.薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)主要是指分支機構(gòu)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬

32、）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略有：高彈性薪酬模式：這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非常高，而當(dāng)績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。 高穩(wěn)定薪酬模式：這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努

33、力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和型薪酬模式：這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ停部梢匝葑優(yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。（六）分支機構(gòu)薪酬總額的設(shè)計集團公司設(shè)計、核定分支機構(gòu)薪酬總額及監(jiān)控分支機構(gòu)薪酬水平的過程中，應(yīng)重點把握以下幾個原則：1.總額保障原則首先，分支機構(gòu)年度薪酬總額必須符合公司股東會議的硬性要求或公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定的標(biāo)準(zhǔn)。其次，分支機構(gòu)薪酬總額增長幅度應(yīng)低于其經(jīng)濟效益增長幅度，職工實際平均薪酬增長幅度低于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度，但不應(yīng)低于當(dāng)?shù)啬甓韧ㄘ浥蛎浄取?.分層負(fù)責(zé)原則首先，集團公司

34、負(fù)責(zé)審批分支機構(gòu)薪酬總額預(yù)算，并根據(jù)分支機構(gòu)實際業(yè)績和業(yè)績考核方案，管理分支機構(gòu)高層管理人員年終獎金的發(fā)放。其次，分支機構(gòu)則負(fù)責(zé)制定本公司內(nèi)部薪酬管理制度和分配方案，并報集團公司備案審核。3.分類管理原則集團公司分支機構(gòu)數(shù)量較多時，應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、地區(qū)分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)特點采用不同的薪酬管理辦法，選擇適合于分支機構(gòu)自身特點的薪酬總額核定辦法和監(jiān)控方式。4.合理激勵原則不論采用何種薪酬管控模式和薪酬管理方法，集團公司要始終保持適當(dāng)?shù)募钏?，針對分支機構(gòu)高層管理人員年終獎金的分配方法應(yīng)由集團統(tǒng)一制定。（七）不同行業(yè)分支機構(gòu)薪酬設(shè)計的解決方案在一個涉及多個行業(yè)的大型集團，在設(shè)計分支機構(gòu)薪酬水平時，體現(xiàn)

35、行業(yè)之間的薪酬水平差異是不可避免的，但作為同一集團的分支機構(gòu)，還要體現(xiàn)出集團薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。如何協(xié)調(diào)兩者，達(dá)到有效的接合呢？方案一：整體確定策略，個別確定水平，突出體現(xiàn)行業(yè)差距首先，需要進行集團公司內(nèi)部分支機構(gòu)所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其次，集團公司制定統(tǒng)一的薪酬策略。例如整體集團公司的薪酬水平策略為跟隨策略，以市場50分位為薪酬水平目標(biāo)，個別關(guān)鍵的崗位或者行業(yè)可以實行領(lǐng)先戰(zhàn)略，比如研發(fā)人員，銷售人員等，這要與集團近期的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，可以根據(jù)集團的每年的發(fā)展重點適當(dāng)向個別崗位傾斜，但總體來說，也要考慮整體的平衡問題。最后，根據(jù)各個行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。方案二：確定行業(yè)系數(shù)，明確體現(xiàn)行業(yè)差距，突出集團整體統(tǒng)一性首先，需要進行集團公司內(nèi)部分支機構(gòu)所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是與方案1同樣的步驟。其次，根據(jù)各個行業(yè)