一、采購策略的選擇

1、一、采購策略的選擇采購一直是影響公司成功和盈利能力的關(guān)鍵因素。對很多制造業(yè)企業(yè)而言，外 部采購占據(jù) 公司費用的最大部分，占公司平均費用的60 雍 U 80% 因此，如何運用有 效的采購成本管理方法對企業(yè)來說至關(guān)重要 .傳統(tǒng)采購成本控制方法：1、設(shè)計優(yōu)化 2 、成本核算法 3、類比降價法4、招標竟價法 5、規(guī)模效應(yīng)法 6、國產(chǎn)化降價法 設(shè)計優(yōu)化法，即在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)時就注意材料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中，使得產(chǎn)品在保持性能滿足市場要求的情況下達到成本最 低。設(shè)計開發(fā)人員一定要有成本意識，在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段就對所用物料、部件進行權(quán)衡選擇，使零部件和產(chǎn)品的市場定位相匹配， 做

2、到合理成本，防止出現(xiàn)“質(zhì) 量過?！被颉百|(zhì)量不足” 現(xiàn)象，使產(chǎn)品具有最佳的性價比。成本核算法，就是通過一定的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件價 格的合理性。 即通過核算，給定一個價格范圍，防止出現(xiàn)價格過高情況。一般來說 該方法適用于加工較為簡單 的鍍金、注塑等行業(yè) .類比降價法，就是通過與結(jié)構(gòu)、材料相似的物料進行類比，通過類比找出差異 或改進點， 從而進行降價的方法。情況：自己的產(chǎn)品與對手類似，為什么對手的價格會比我低 ？ 用料？結(jié)構(gòu)？通過與競爭對手的比較可以發(fā)現(xiàn)這些差異.類比降價法的關(guān)鍵就是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件可以類比，其價格應(yīng)經(jīng)過驗證，確實具有競爭力，否則類比的

3、結(jié)果可能適得其反。招標竟價法，就是通過組織供應(yīng)商進行招標，利用這種方式實現(xiàn)零部件降價.需要了解招標物料的采購數(shù)量、采購金額、原材料價格趨勢對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是很高的物料，招標的效果可能不大，甚至有相反效果 .對供應(yīng)商有充分了解。供應(yīng)商至少應(yīng)有 3 家以上。并適時引進 1-2 個新供應(yīng)商， 打破其間 的“合作關(guān)系” 對招標后配額的分配要仔細 . 供貨比例對供應(yīng)商的吸引力和影響力較大 .規(guī)模效應(yīng)法，是指企業(yè)將原先分散在各單位的通用物料的采購集中起來，從而形成規(guī)模優(yōu)勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實現(xiàn)降低成本的方法。隨著批量的加大，采購價格會不斷降低。規(guī)模效應(yīng)法就是利用這種方法，通

4、過大批量采購，爭 取最優(yōu)惠的價格。這種方法對原材料的 購買效果顯著。國產(chǎn)化降價法，是指通過將進口部件由國內(nèi)廠家生產(chǎn)、提供從而實現(xiàn)降價的方法。把國產(chǎn)化作為降低成本的方法是由我國目前的實際情況決定的。很多生產(chǎn)企業(yè) 都有部分部件需要從國外 進口，而且往往是關(guān)鍵部件，成本很高。而我國目前生產(chǎn) 資料的價格很低，且很豐富，這些部件 若能在國內(nèi)生產(chǎn)，光運費、關(guān)稅等費用就可 以節(jié)省很多，而且國產(chǎn)化部件帶來的成本降低效應(yīng)往 往出乎人們的意料?，F(xiàn)代采購成本控制方法：現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要企業(yè)能在全球化環(huán)境下不斷提高其自身競爭力，而企業(yè)采購 范圍也突破 了傳統(tǒng)的區(qū)域限制范圍，企業(yè)采購需要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，以及企業(yè) 整體

5、價值鏈上來進行控制現(xiàn)代全球化環(huán)境要求企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略必須首先實施采購全球化戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略采購的思路來代替?zhèn)鹘y(tǒng)局部和短期成本控制方法 .現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)價值鏈管理提供了科學(xué)的工具，從而使得供應(yīng)鏈管理得以實施。1、戰(zhàn)略采購成本控制方法： 通過戰(zhàn)略性采購來加強公司營運能力及市場定位的系統(tǒng)方法一一戰(zhàn)略采購方法 被引入成本 控制過程，可以有效地降低零部件價格、簡化供應(yīng)鏈程序并改善市場反 應(yīng)度從而產(chǎn)生大量的成本 節(jié)余。戰(zhàn)略采購可以降低產(chǎn)品采購和服務(wù)成木。雖然它不僅僅是一種控制成本的工具， 但它降低 購買產(chǎn)品及服務(wù)總成本的能力實在很強?！翱偝杀尽?，而不是發(fā)票成本。我們引入“總成本” 因為它代表了

6、公司擁有這些零部件的總成本。 運用“總成 本”的概 念有助于將管理重點引向獲得所有權(quán)的總成本，為以更低的總成本購得貨 物，戰(zhàn)略采購運用一 種有力的以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法，幫助公司針對各個類目制 定采購戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略定下來 后，就可以運用多種策略予以執(zhí)行，并能更有效地處 理供應(yīng)商確認、挑選、談判及與供應(yīng)商關(guān) 系管理等事項。戰(zhàn)略米購不僅在于壓價，它在本質(zhì)上也是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略米購重點在于開發(fā)一 個戰(zhàn)略性供 應(yīng)基地，從而加強公司的競爭力，使公司能在高速發(fā)展的經(jīng)濟中成長發(fā) 達。戰(zhàn)略采購幫助公司重新明白如何與供貨商交易，如何永久降低成本和提高供應(yīng) 商的價值貢 獻。戰(zhàn)略采購對供貨商的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)量、戰(zhàn)略方

7、向、發(fā)展?jié)摿霸诟偁幮允袌?上的定位做 出有系統(tǒng)的評估。企業(yè)因采用戰(zhàn)略采購而降低生產(chǎn)成本和提高競爭能力。 平均來說，戰(zhàn)略采購能 為公司減低采購零部件的成本 10%-20% 在一些類目，零部 件的價格降幅更高達 50% 戰(zhàn)略采購也使公司在運作仁的靈活度大大提高。 例如因更新采購的程序和跟供應(yīng)商的協(xié)調(diào)而減低庫存，使部分營運資金能被有效地 分配使用。不足：戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵問題是從始至終需要很長時間。對每個類目可能需要 6 個月至一年的時間來完成戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購在中國還是新鮮事物，但中國的企業(yè)將來發(fā)展的方向應(yīng)該是繞過傳統(tǒng) 的離線戰(zhàn)略 采購方法而直接使用這種降低成本的工具一一電子采購法，并戰(zhàn)略地利 用采

8、購職能來加強公司市 場定位和市場競爭力。2、供應(yīng)鏈采購成本管理方法：供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management) 技術(shù)是一種新興的企業(yè)成本管理技術(shù)。 它的定義 是“在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、 制造商、倉庫和商店 有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的 時間配送到正確的地點的一套方 法?！惫?yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計與管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)達到兩個目 的：一是供 應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)；二是更能滿足客戶需要 供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)主要通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng) (CRM) 企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng) (ER

9、P) 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) (SCM) 產(chǎn)品資訊系統(tǒng) (PDM) 全球采購管理 (GPM) 全球需求管理 (GDM) 電子商務(wù) (e -Commerce) 。在美國，也只有不足 50 %的企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理。 Kearney 咨詢公司指出， 供應(yīng)鏈可 以耗費整個公司高達 25 %勺運營成本。但實施這項管理的收益也是巨大的。 相對于傳統(tǒng)采購理 念，現(xiàn)代采購理念改變體現(xiàn)在：承擔了全面產(chǎn)品開發(fā)過程的共同 責(zé)任；從追求功能到追求協(xié)作 過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從產(chǎn)品到用戶 服務(wù)；從注重交易到注重關(guān)系的建設(shè)；從 交易產(chǎn)品活單到交易信息。二、采購談判技巧1. 永遠不要試圖喜歡一個銷售人員，但需要說他是

10、你的合作者。2. 要把銷售人員作為我們的一號敵人。3. 永遠不要接受第一次報價，讓銷售員乞求；這將為我們提供一個更好的交易機 會。4. 隨時使用口號：“你能做得更好”。5. 時時保持最低價記錄，并不斷要求得更多，直到銷售人員停止提供折扣。6. 永遠把自已作為某人的下級，而認為銷售人員始終有一個上級，他總可能提供 額外折扣。7. 當一個銷售人員輕易接受，或要到休息室，或去打電話并獲得批準，可以認為 他所給予的 是輕易得到的，進一步提要求。8. 聰明點，可要裝得大智若愚。9. 在沒有提出異議前不要讓步。10. 毫不猶豫的使用論據(jù)，即使他們是假的；例如：“競爭對手總是給我們提供了 最好的報 價，最好

11、的流轉(zhuǎn)和付款條件。11. ”不斷重復(fù)同樣的反對意見即使他們是荒謬的。“你越多重復(fù)，銷售人員就會更相信。12. 別忘記對每日拜訪我們的銷售人員，我們應(yīng)盡可能了解其性格和需求。試圖找 出其弱點13. 要求不可能的事來煩擾銷售人員，任何時候通過延后協(xié)議來威脅他，讓他等銷售人員會給你更多。14. 避開“賺頭”這個題目因為“魔鬼避開十字架”。15. 不論銷售人員年老或年輕都不用擔心， 他們都很容易讓步，年長者認為他知道 一切，而 年輕者沒有經(jīng)驗。16. 假如銷售人員同其上司一起來要求更多折扣，更多參與促銷 ,威脅說你將撤掉其產(chǎn)品，因為上司不想在銷售員面前失掉客戶。17. 假如銷售人員花太長時間給你答案，

12、就說你已經(jīng)和其他競爭對手做了交易。18. 在一個偉大的商標背后，你可發(fā)現(xiàn)一個沒有任何經(jīng)驗的僅僅依靠商標的銷售人 員。三、降低采購成本的方法和策略根據(jù)統(tǒng)計全美 Fortune200 公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如 下，由于各 手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言 .Value Analysis （ 價值分析 , VA ）Value Engineering （ 價值工程 , VE ）： 針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、 變更、替代 等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階 段。而價值工程則是針對 現(xiàn)有產(chǎn)品的功能

13、/ 成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價 值分析與價值工程已被視為同一概念 使用。Negotiation （談判） 談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng) 具備的最基 本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談 判的方式，通常所能期望 達到價格降低的幅度約為 35% 如果希望達成更大的降幅， 則需運用價格 /成本分析，價值分析與價值工程（ VA/VEJ 等手法。Target Costing （目標成本法） 企業(yè)的定價的致命過失是定價受成本的驅(qū)動（ cost-driven pricing ）產(chǎn)品的 研發(fā)應(yīng)以市場樂 意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)

14、競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再 來制定公司產(chǎn)品的價格。 Early Supplier Involvement （早期供應(yīng)商參與， ESI ） 這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早 期供應(yīng)商參 與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（ Performance Specification ） 的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。Leveraging Purchases （杠桿采購）各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方 式為之。避 免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件， 卻價格不同，但彼此并

15、 不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。Consortium Purchasing （ 聯(lián)合采購 ） 主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的 需求量，以 獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起 的新興行業(yè)有第三者采購 （ Third-party Purchasing ）, 專門替那些 MRC? 求量不 大的企業(yè)單位服務(wù)。Design for Purchase （ 為便利采購而設(shè)計， DFP自制與外購 （make or buy） 的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不

16、僅 大大減少了自制所需的技術(shù) 支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。Cost and Price Analysis ( 價格與成本分析 ) 這是專業(yè)采購的基本工具， 了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成 本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的 物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降 低采購成本的機會。Standardization ( 標準化 )/ 規(guī)格 , 化的其中一環(huán)，實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計 或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準 組織應(yīng)擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效

17、 益 0 降低采購成本的策略 - 依產(chǎn)品生命周期來訂定 采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。1) 導(dǎo)入期 ( Emergence2) 成長期 ( Growth)3) 成熟期 ( Maturity )4) 衰退期 ( Decline ) (obsolescence)降低采購成本的策略 - 依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定 采購的特性 ：Leverage Purchase 橫桿采購Strategic Purchase 策略性采購Low-Impact Purchase 影響性較小的采購Critical Purchase重要計劃的采購影響性較小的采購 (Low Im

18、pact Purchase) 其金額雖然不高，但也必須確認 所取得的價格 與一般市售價格比較，是屆于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓 花費在價格分析上的成本高 于采購的實際金額。( Price Analysis) 方法。策略 : 采用快速、低成本的價格分析1. 比較分析各供應(yīng)商報價。2. 比較目錄或市場價格。3. 比較過去的采購價格記錄。4. 比較類似產(chǎn)品采購的價格杠桿采購 ( Leverage Purchase) 長期持續(xù)性的隨機采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可 能是對價格 的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不 隨時尋找價格最低的供應(yīng) 商以茲因

19、應(yīng)。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價 格上的分析。策略 : 采用價格分析并以成本分析為輔助工具。1. 價值分析 ( Value Analysis) 。2. 分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。3. 進行成本估算 (Cost Estimates) 。4. 計算整體擁有成本 (TCO。重要計劃的采購 ( Critical Purchase)重要計劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主 要機器設(shè)備、 資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。策略 : 采用成本分析為主要方法。計算整體擁有成本分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。如果重要計劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用策略 性采購中所

20、提的方法。策略性采購 ( Strategic Purchase)代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希 望與供應(yīng)商建立長期，或許聯(lián) 盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時間在成本與價格分析上 .策略 : 采用成本分析為主要方法：1. 分析供應(yīng)商伙伴的詳細成本資料 (Open books) ，并找出可能改善的 部分。2. 計算整體擁有成本 (TCO 。3. 分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。4. 使用目標成本法 ( Target Costing ) 。5. 讓采購或 /及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā) ( EPI/ESI) 。供應(yīng)商開發(fā)與管理一、采購管理概述采購管理是企業(yè)為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從合適的供應(yīng)商那里，

21、在確保合適 的品質(zhì)下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數(shù)量的商品所采取的管理活動。即"5R"管理：合適的供應(yīng)商 ( Right Vendor) 、合適的品質(zhì) ( Right Quality )、 合適的時間 ( Right Time) 、合適的價格 ( Right Price ) 、合適的數(shù)量 RightQuantity )。二、目前供應(yīng)商管理中存在的問題(一) 傳統(tǒng)供應(yīng)商管理的不足供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商的篩選，資信評估，合作評估及合作制度等。許多企業(yè)現(xiàn)在并未重視這項工作。通常的情況是，采購大權(quán)由某位負責(zé)人獨掌；對供應(yīng)商缺 乏評價，即使采用招標制， 考察的內(nèi)容也局限于價格

22、，從而導(dǎo)致不能選出合格的供 應(yīng)商，并在日后的合作中遭受損失；對供 應(yīng)商的合作狀況沒有記錄和評估，產(chǎn)品及 服務(wù)得不到改進。(二) 傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系問題合作者。具有以下幾點不傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應(yīng)商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中的供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為足：1 . 信息的私有化，不共享： 2 . 供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系：3 . 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍： 4 . 對于品質(zhì)和交貨期進行事后把關(guān)：（三）傳統(tǒng)采購成本問題 在傳統(tǒng)的模式中，采購職能通常相對分散，采購信息多以紙張為媒體流動與存 儲，這樣即 造成：采購信息零散，不易收集與整合

23、，采購單價高；采購部門龐大， 占用較多人力而效率低下， 錯誤率高；不透明的采購流程造成的暗箱操作，從而造 成企業(yè)資本流失，等等。有效的解決采購 成本問題，成為刻不容緩行為。三、供應(yīng)商選擇與評價的考評因素（一）供應(yīng)商選擇與開發(fā) 正確選擇供應(yīng)商。最合適的供應(yīng)商應(yīng)具備很多條件，但能提供合適的品質(zhì)、充 分的數(shù)量及 準時交貨，合理的價格以及熱情的服務(wù)，應(yīng)該是共同的要求。供應(yīng)商選擇有四個基本條件，即技術(shù)、質(zhì)量、價格、交貨。（二）供應(yīng)商的評估 企業(yè)應(yīng)制定供應(yīng)商評估的標準，建立一個供應(yīng)商評估的體系。 供應(yīng)商的評估分為進入評估、維持評估和淘汰評估三個階段：1. 進入評估這主要是根據(jù)對供應(yīng)商的潛在價值和風(fēng)險的分析

24、 , 來確定供應(yīng)商將來在供應(yīng)鏈 中所處的地位。 第一種是高風(fēng)險、低潛在價值，屆于風(fēng)險價值類型。第二種是低風(fēng)險、低潛在價值，屆于交易價值類型。 第三種是低風(fēng)險、高潛在價值，即價格價值類型。 第四種是高風(fēng)險、高潛在價值，即伙伴價值類型。2. 維持評估首先要看供應(yīng)商本身體系運行的情況。 其次是考察供應(yīng)商的生產(chǎn)能力。其三是財務(wù)管理能力的考察。 其四是合作績效評估，即維持評估的最后階段。3. 淘汰評估 這從兩方面體現(xiàn)出來，一是通過績效評估，供應(yīng)商的潛在價值喪失，表現(xiàn)出產(chǎn) 品品質(zhì)連 續(xù)下降，交貨脫期、數(shù)量不準，價格上漲、服務(wù)拖蹋，反應(yīng)遲鈍、應(yīng)急無 能；二是通過潛力失控、失效，過程監(jiān)測失準。評估反應(yīng)出來，主

25、要表現(xiàn)為產(chǎn)品發(fā)展停滯，技術(shù)裝備落后，體系這樣的供應(yīng)商將面臨淘汰。（三）供應(yīng)商的評選1. 成立評選小組 成立調(diào)查評選小組，對合格供應(yīng)商各項資格或條件進行分析及審議。小組的成 采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品保部門、財務(wù)部門等。2. 決定評審的項目 決定評審的項目：不同的供應(yīng)商的條件必定不同，因此，必須有客觀的評分項 的評選小組應(yīng)對供應(yīng)商以下各項進行評估：一般經(jīng)營狀況制造能力 技術(shù)能力 管理能力之績效 品質(zhì)能力。3. 設(shè)定評審項目的權(quán)數(shù) 即對每個評審項目，權(quán)衡其重要性，分別給予不同的分數(shù)。不過無論評審項目 項目權(quán)數(shù)的總和通常是 1 （100% 。員包括：目。成立多少，各四）供應(yīng)商的評價1. 評價表

26、項目考核分數(shù)內(nèi)容比例分數(shù)提供資料單位評審周期品質(zhì)20(1)批數(shù)合格率10品質(zhì)部(2)個數(shù)合格率10交貨日期15(1)如期交貨15物料部(2)延退5日以內(nèi)10(3)延退10日以內(nèi)5(4)延退10日以上0價格15(1)虹 5%15采購部(2)相同12(3)局于5%8(4)高于10%A內(nèi)4(5)高于10%A外0服務(wù)15(1)供應(yīng)度7采購部(2)外包率3(3)反應(yīng)措施5技術(shù)水平15(1)機械設(shè)備5品管部工程部(2)檢驗設(shè)備5(3)工作技術(shù)5經(jīng)營水平10(1)營業(yè)狀況4采購部(2)財力結(jié)構(gòu)4(3)員工人數(shù)2管理水平10(1)生產(chǎn)管理2品管部采購部(2)品質(zhì)管理2(3)地理條件2(4)人事管理1(5)物料

27、管理1(6)工廠布置1(7)安全衛(wèi)生12. 供應(yīng)商評價的重點方向量化合格品率交期準確率(2)動態(tài)新產(chǎn)品開發(fā)配合度急件承制配合度其他(五)供應(yīng)商的整合1. 目的：(1) 降低訂單處理的人力成本及作業(yè)費用；(2) 集中力量向少數(shù)供應(yīng)商訂購可提升談判籌碼，可協(xié)助供應(yīng)商達到經(jīng)濟生產(chǎn)規(guī)模;(3) 促進買賣雙方的合作關(guān)系，有助丁品質(zhì)改善與新產(chǎn)品的開發(fā)。2. 效果：質(zhì)量、成本、庫存3. 合格廠商的分級分類合格供應(yīng)商分類分級：依據(jù)分數(shù)按各專業(yè)程度予以分類，分級是將各采購的合格供應(yīng)商按其能力劃分等級。評價分級及對應(yīng)策略級別名稱對應(yīng)策略A+特優(yōu)J商列入核心廠商、提咼交制量，必要時無檢驗制度A優(yōu)良J商付款優(yōu)先化，一般性輔導(dǎo)B般廠商正常檢驗，必要時替換C觀察J商縮小交易量，選擇性淘汰4.執(zhí)行程序(1) 成立產(chǎn)品小組(2) 設(shè)定目標執(zhí)行5. 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理的四階段:沖突保持距離目標一致充分合作供應(yīng)商管理內(nèi)容(1)簽訂供應(yīng)商合作協(xié)議書(2)實施供應(yīng)商品質(zhì)訓(xùn)練(3)加強產(chǎn)品成本分析工作(4)建立資源共享計劃四、供應(yīng)冏開發(fā)評選中常見的 I 可題與對策問題與對策供應(yīng)商輔導(dǎo)方向1. 品質(zhì)不良的防治2. 效率交期的提升3. 成本降低的協(xié)助4. 管理合理化的協(xié)助5. 人員訓(xùn)練的協(xié)助五、如 何有效控制供應(yīng)商的交貨期及如何確保采購之品質(zhì)( 一 ) 品質(zhì)控制：1. 正確的品質(zhì)觀2. 品質(zhì)種類