薪酬管理重點(diǎn)部分

1、薪酬管理重點(diǎn)部分第一部分 薪酬管理的理論基礎(chǔ)1. 薪酬對(duì)雇主的功能：1 增值功能：薪酬是能為企業(yè)和投資者帶來預(yù)期收益的資本2 控制企業(yè)成本：競爭力強(qiáng)、成本低3 改善經(jīng)營績效：引導(dǎo)員工工作行為、工作態(tài)度以及最終績效向著企業(yè)所期望的方向發(fā)展。4 塑企業(yè)文化：薪酬對(duì)員工工作行為和工作態(tài)度產(chǎn)生強(qiáng)烈的引導(dǎo)作用。2. 薪酬對(duì)雇員的功能： 心理激勵(lì)功能3. 薪酬對(duì)社會(huì)功能：1 企業(yè)外部：民族文化和風(fēng)俗習(xí)慣、勞動(dòng)力市場供求狀況、地區(qū)及行業(yè)薪酬水平。2 企業(yè)內(nèi)部：企業(yè)文化。3 員人影響因素：員工個(gè)體差異。4. IPMA界定的直接薪酬形式：固定薪酬和可變薪酬。5. 可變薪酬：傭金（適用于銷售人員）、激勵(lì)機(jī)制（收益

2、分享是一種主要形式）、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)（不適用于政府政府官員、適用于國際大公司管理層）、工齡性薪酬（通常是集體談判的產(chǎn)物）。6. 間接薪酬：間接薪酬與固定薪酬及可變薪酬的差別在于不以工作時(shí)間為衡量方式。7. 薪酬管理的目標(biāo)：1 吸引高素質(zhì)的人才；2 激勵(lì)員工的工作積極性：“激勵(lì)”是薪酬管理的最主要目標(biāo)；3 實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)；4 提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢；企業(yè)有人力、物力和組織資源三類資源，能力是一系列資源整合的結(jié)果。8. 薪酬體系的合理設(shè)計(jì)：有助于引導(dǎo)員工主動(dòng)接受培訓(xùn)、努力進(jìn)行自我技能開發(fā)、不斷鞏固和提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，從而增強(qiáng)員工適應(yīng)工作的能力，幫助組織獲得更大的靈活性。9. 薪酬管理與勝任

3、素質(zhì)模型適合建立勝任素質(zhì)為平臺(tái)的人力資源管理系統(tǒng)（及薪酬系統(tǒng)）的企業(yè)包括：知識(shí)型員工占主體的高科技企業(yè)；服務(wù)性員工占主體的服務(wù)型企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和團(tuán)隊(duì)化的企業(yè)；外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)。10. 薪酬管理的主要內(nèi)容薪酬管理一般要同時(shí)達(dá)到：公平性、有效性、合法性三大目標(biāo)。11. 員工認(rèn)為自已在薪酬方面受到了不公平就會(huì)：減少個(gè)人投入，不努力；以不正當(dāng)手段來增加個(gè)人的工作收益；心理到身體遠(yuǎn)離自己認(rèn)為產(chǎn)生不公平的地方。12. 薪酬管理必須要達(dá)到的四方面要求：1 薪酬的外部公平性和外部競爭性2 薪酬的內(nèi)部公平性或內(nèi)部一致性3 績效報(bào)酬的公平性4 薪酬管理過程的公平性13. 薪酬體系決策主要任務(wù)是

4、：明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。14. 國際上通行的薪酬體系主要有三種：職位（或稱崗位）薪酬體系；技能薪酬體系；能力薪酬體系；其中以職位薪酬體系的運(yùn)用最廣泛。14. 薪酬結(jié)構(gòu)決策薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)注在同一組織內(nèi)部一共有多少個(gè)基本薪酬等級(jí)以及相鄰的兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的薪酬水平差距。15. 現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢1 薪酬內(nèi)容的全面化2 薪酬結(jié)構(gòu)的寬帶化3 薪酬制度的透明化4 福利方式的彈性化5 薪酬目標(biāo)的長期化6 薪酬激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)化16. 傳統(tǒng)薪酬管理經(jīng)歷了三個(gè)階段：1 早期工廠制度階段：把工資水平降到最低的觀點(diǎn)；2 科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開的薪酬政策；3 行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需

5、求的薪酬制度。17. 戰(zhàn)略性薪酬管理的必要性1 激勵(lì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)從而使組織總體績效得到改善2 強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀與組織文化3 推動(dòng)和方便組織變革的實(shí)現(xiàn)4 有效降低企業(yè)的管理成本5 減少員工對(duì)薪酬制度的不滿，減少矛盾和沖突等18. 戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理的要求1 與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系2 減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占比重3 實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化4 積極承擔(dān)新的人力資源管理角色19. 企業(yè)戰(zhàn)略通常包括：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種。成長戰(zhàn)略：對(duì)于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，他們所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場的開發(fā)等。穩(wěn)定戰(zhàn)略：從薪酬結(jié)構(gòu)上來看，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不

6、強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，主要采取較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利制度。20. 薪酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關(guān)系 基本工資：初創(chuàng)階段（低于市場水平）、增長階段（等于市場水平）、成熟階段（大于或等于市場水平）、衰退階段（低于或等于市場水平）。21. 公司給受聘者支付的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類，兩者組合稱為“全面薪酬”1 “外在”的激勵(lì)主要是指：為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：基本工資、資金等短期激勵(lì)薪酬、股票期權(quán)等長期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，比如：住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等。2 “內(nèi)在”的激勵(lì)則是指：那些給員工提供的不能以量化

7、的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如：對(duì)上司的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的計(jì)算機(jī)）、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對(duì)個(gè)人的表彰和謝意等。22. 全面薪酬的特性：1 戰(zhàn)略性2 激勵(lì)性3 靈活性4 創(chuàng)新性5 溝通性23. 獎(jiǎng)酬激勵(lì)的三種表現(xiàn)形式：1 談判工資制度2 項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)3 股票期權(quán)激勵(lì)24. 福利激勵(lì)的三種表現(xiàn)形式：1 強(qiáng)制性福利2 菜單式福利：非工作時(shí)間報(bào)酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問等）。3 特殊性福利：提供寬敞住房、

8、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。第二部分 薪酬管理體系設(shè)計(jì)25. 公平性和競爭性是企業(yè)薪酬管理的兩個(gè)基本原則。26. 要素是工作活動(dòng)中的最小單位，它無法繼續(xù)分解。例如：文員電腦操作的按鍵動(dòng)作，老師上課時(shí)講解或板書的動(dòng)作， 秘書拿起電話的動(dòng)作等。27. 工作分析與“人力資源管理”工作分析不僅是人力資源管理流程中的一部分，還是人力資源管理現(xiàn)代化的標(biāo)志，是整個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。28. 工作評(píng)價(jià)的作用1 除了作為薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)外，工作評(píng)價(jià)還能提供績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)；2 為員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑提供參照；3 提供工作安全與健康政策的計(jì)劃與實(shí)施的信息，減少工作意外與職業(yè)病的發(fā)生，有效保護(hù)人

9、力資源；4 為職務(wù)崗位設(shè)置和分類提供依據(jù)，避免重疊，提高效率；發(fā)現(xiàn)空白點(diǎn)，對(duì)其重新規(guī)劃、分工等。29. 職務(wù)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)流程（排序）1 收集關(guān)于特定工作性質(zhì)的信息，進(jìn)行分析；2 整理、分析所收集的信息，編制工作描述和工作說明書；3 對(duì)職務(wù)進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，即工作評(píng)價(jià)；4 根據(jù)工作的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行排序，即建立職務(wù)等級(jí)結(jié)構(gòu)。30. 工作分析工作描述、工作說明書工作評(píng)價(jià)職務(wù)導(dǎo)向的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)31. 工作分析的一般步驟：準(zhǔn)備階段信息收集階段分析階段描述階段運(yùn)用控制階段。32. 工作分析需要收集的信息類型：1 內(nèi)部和外部的環(huán)境信息2 與工作有關(guān)的信息3 與任職者有關(guān)的信息33. 工作分析的信息來源 ：1 組

10、織所在行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；2 組織內(nèi)部已有的文獻(xiàn)及組織的經(jīng)營計(jì)劃、戰(zhàn)略；3 組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員：如該職位的任職者、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)（包括直接或間接的領(lǐng)導(dǎo)）、同事、下屬以及對(duì)職位產(chǎn)生影響的其他人員。4 組織外部的相關(guān)人員：如供應(yīng)商、合作者、客戶、咨詢公司的專家等。34. 工作信息的收集方法1 訪談法2 問卷調(diào)查法3 觀察法35. 工作評(píng)價(jià)的主要方法及其應(yīng)用定性分析法排序法（最簡單）定量分析法具有代表性的：評(píng)分法、因素比較法、點(diǎn)數(shù)法和海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)。評(píng)分法：企業(yè)內(nèi)部薪酬設(shè)計(jì)運(yùn)用最廣泛的一種職務(wù)評(píng)價(jià)方法，各類型企業(yè)均可采用。36. 薪酬水平及其外部競爭性的作用1 控制勞動(dòng)力成本2 吸

11、引、保留和激勵(lì)員工 3 塑造企業(yè)形象37. 薪酬水平及其外部競爭性決策的類型市場追隨政策：又稱市場匹配政策，它是根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法，是最為普遍的薪酬政策。38. 勞動(dòng)力市場對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響 1 勞動(dòng)力市場的特殊性：2 勞動(dòng)力無法儲(chǔ)存；3 勞動(dòng)力每時(shí)每刻都在變化；4 勞動(dòng)力供給者與勞動(dòng)力是無法分離的，勞動(dòng)力供給者能夠在工作中控制自己實(shí)際提供勞動(dòng)力服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量。39. 勞動(dòng)力的供給影響勞動(dòng)力供給的因素有四個(gè)：1 勞動(dòng)參與率2 人們愿意提供的工作小時(shí)數(shù)3 員工受過的教育訓(xùn)練及其技能水平4 員工在工作過程中付出的努力水平40. 勞動(dòng)力市場對(duì)薪酬水平的影響

12、1 勞動(dòng)力供求關(guān)系 2 勞動(dòng)力價(jià)格水平3 現(xiàn)行的工資率41. 市場薪酬調(diào)查：薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)42. 薪酬結(jié)構(gòu)一般包含三個(gè)方面的內(nèi)容：1 組織內(nèi)部以職位或等級(jí)區(qū)分的薪酬等級(jí)的數(shù)量 2 同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的薪酬變動(dòng)范圍（或薪酬變動(dòng)比率）3 相鄰的兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系43. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法有兩種：工作評(píng)價(jià)法和非工作評(píng)價(jià)法44. 非工作評(píng)價(jià)法包括：直接定價(jià)法（指企業(yè)所有職位的薪酬完全由外部市場決定，根據(jù)外部市場職位的薪酬水平直接建立企業(yè)的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)；）45. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2 內(nèi)部一致性原則（是體現(xiàn)內(nèi)部工作價(jià)值一致性的原則；也稱基于崗位價(jià)值付薪原則）3 外部競爭性

13、原則4 經(jīng)濟(jì)性原則5 激勵(lì)性原則46. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類型1 以職位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（工齡工資5%、職務(wù)工資90%、能力工資5%）2 以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（主要依據(jù)：員工工作能力與潛力；職能工資、能力資格工資以及技術(shù)等級(jí)工資等都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)；）3 以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)47. 薪酬結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)1 固定薪酬與可變薪酬之間的比例設(shè)計(jì)2 短期薪酬與長期薪酬之間的比例設(shè)計(jì) 48. 薪酬級(jí)差的設(shè)計(jì)確定合適的薪酬級(jí)差，主要存五個(gè)因素：薪酬級(jí)差的大小與等級(jí)數(shù)的多少成反比關(guān)系薪酬等級(jí)越小，薪酬級(jí)差越大等級(jí)之間的勞動(dòng)差別越大，薪酬級(jí)差越大薪酬級(jí)差主要對(duì)處于低一級(jí)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，而對(duì)于處于高一級(jí)的員工激

14、勵(lì)作用不大49. 薪酬變動(dòng)范圍與薪酬變動(dòng)比率的含義幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的換算關(guān)系是：1 起薪點(diǎn)=中位值（1+薪酬變動(dòng)比率2）2 頂薪點(diǎn)=中位值（1+薪酬變動(dòng)比率2）3 中位值=（頂薪點(diǎn)+起薪點(diǎn)）2例如：假設(shè)某薪酬等級(jí)中，薪酬的最高值（頂薪點(diǎn)）為4200元，最低值（起薪點(diǎn)）為2000元，則薪酬變動(dòng)范圍=4200-2000=2200元薪酬變動(dòng)比率=22002000100%=110%中位值=(4200+2000)2=3100元50. 同一薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)之間的關(guān)系有三種基本類型：分離式、結(jié)合式和重疊式（可以實(shí)現(xiàn)降級(jí)不降薪）。51. 寬帶薪酬：寬帶中的“帶”指工資級(jí)別。寬帶則指

15、工資浮動(dòng)范圍比較大；相反，窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。52. 寬帶薪酬的模式優(yōu)勢：1 改變組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化、提高效率2 改變員工的態(tài)度，提高員工的工作積極性3 有利于培育員工在組織中跨職能成長的能力53. 薪點(diǎn)表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)；薪酬體系一般由：基本薪酬、績效薪酬、津貼、福利保險(xiǎn)四個(gè)部分組成。54. 薪酬預(yù)算最根本的目標(biāo)1 提高薪酬成本的可控程度2 有效地控制薪酬成本支出3 從而達(dá)到合理控制企業(yè)經(jīng)營成本的作用； 應(yīng)注意的問題：要有針對(duì)性的目標(biāo)。55. 薪酬預(yù)算的流程1 發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的問題2 確定薪酬預(yù)算的目標(biāo)3 收集資料4 制定薪酬預(yù)算方案5 評(píng)估和選擇薪酬預(yù)

16、算方案6 確定薪酬預(yù)算方案56. 薪酬預(yù)算的外部環(huán)境包括：一是法律、法規(guī)的限制；二是企業(yè)所在地的生活成本的變動(dòng)；三是經(jīng)營環(huán)境的變化。57. 薪酬預(yù)算的方法宏觀接近法（又稱自上而下法）優(yōu)點(diǎn)：可控制企業(yè)整體薪酬水平；缺點(diǎn)：會(huì)在各部門和員工間引起競爭；宏觀接近法有三種基本方法：薪酬費(fèi)用比率法、盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法、勞動(dòng)分配率法。58. 薪酬費(fèi)用比率=薪酬費(fèi)用總額銷售額=薪酬費(fèi)用總額/員工人數(shù)銷售額/員工人數(shù)59. 例：假設(shè)某公司根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，確定其倒是的薪酬費(fèi)用比率為12%，公司現(xiàn)有員工80人，人均月薪3500元，則其薪酬費(fèi)用和銷售總額為：即企業(yè)薪酬費(fèi)用總額與銷售年度薪酬費(fèi)用總額=3500元

17、/月12個(gè)月80人=336萬年度銷售總額=336萬元12%=2800萬元假設(shè)該公司預(yù)測本年度銷售額可以增加10%，則目標(biāo)年度銷售總額=2800萬元（1+10%）=3080萬元那么，年底薪酬費(fèi)用總額=3080萬元12%=369.6萬元年底薪酬費(fèi)用總額增長率=(369.6-336)336100%=10%總額同比增長，采用這種方法的關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營狀況的正確估計(jì)。60. 盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法？公式61. 薪酬控制指為確保即定薪酬方案落實(shí)采取的措施正式的控制過程步驟：（排序）1 是確定標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)2 是將結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較3 是如果二者之間有差距，確定補(bǔ)救措施并落實(shí)62. 薪酬控制的難點(diǎn)1 控制力量的多樣

18、性2 人的因素的影響3 結(jié)果衡量的困難性63. 薪酬溝通的步驟（排序）1 確定薪酬溝通的目標(biāo)2 搜集相關(guān)信息3 制定溝通策略4 選擇溝通媒介5 評(píng)價(jià)溝通結(jié)果64. 在整個(gè)現(xiàn)代人力資源管理過程中，即選人、育人、留人、用人，其中處于基礎(chǔ)和前提地位的是：工作分析。65. 企業(yè)在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，其首要的前提和依據(jù)是：崗位分析和崗位評(píng)價(jià)（工作分析和工作評(píng)價(jià)）66. IBM公司的發(fā)展戰(zhàn)略是典型的市場驅(qū)動(dòng)型發(fā)展戰(zhàn)略，相應(yīng)的IBM公司為了吸引和留住精英員工，在薪酬策略制定，IBM公司所有職位的薪酬完全都是由外部市場決定，并根據(jù)外部市場的職位的薪酬水平確定IBM的內(nèi)部薪酬結(jié)果，此種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法屬于：直接

19、定價(jià)法。67. 企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算的根本目標(biāo)是：合理控制企業(yè)經(jīng)營成本.68. 薪酬預(yù)算流程的第一步：發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的問題。第三部分 薪酬管理應(yīng)用實(shí)踐69. 薪酬激勵(lì)的分類按激勵(lì)的對(duì)象劃分：1 個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃（如計(jì)件制、銷售提成）2 群體激勵(lì)計(jì)劃（適用以團(tuán)隊(duì)為單位的情況）3 全公司激勵(lì)計(jì)劃（員工薪酬與公司的短期業(yè)績相聯(lián)系）70. 按激勵(lì)的形式劃分：1 外在激勵(lì)（表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)）2 內(nèi)在激勵(lì)（長期、非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)）71. 薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的原則1 激勵(lì)要因人而異2 激勵(lì)要獎(jiǎng)懲適度 3 激勵(lì)要公平對(duì)待72. 雙因素理論赫茨伯格雙因素是指：激勵(lì)因素和保健因素激勵(lì)因素（和工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)）保健因素（與

20、工作環(huán)境和工作條件有關(guān)；如，企業(yè)政策和管理，人際關(guān)系，薪水等）73. 期望理論弗隆姆期望理論：激勵(lì)力量（工作動(dòng)力）=效價(jià)（工作態(tài)度）期望值（工作信心）。74. 薪酬激勵(lì)的長期化激勵(lì)長期化的重要手段是以股權(quán)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)性分配；75. 長期激勵(lì)的主要模式長期激勵(lì)主要包括：股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、限制性股票、儲(chǔ)蓄股票參與計(jì)劃、股票獎(jiǎng)勵(lì)、內(nèi)部人收購等；常用于全體員工的激勵(lì)主要有：股票期權(quán)、儲(chǔ)蓄下股票參與計(jì)劃、員工收購等間接模式；實(shí)際上，除了“管理層收購”外的長期激勵(lì)模式，都可以用于所有層次的員工。1 股票期權(quán) 2 儲(chǔ)蓄股票參與計(jì)劃3 員工收購 4 間接模式76. 股票期權(quán)的特點(diǎn) ：1 股票期權(quán)

21、是一種權(quán)力，而非義務(wù)2 股票期權(quán)的實(shí)現(xiàn)是有償?shù)? 股票期權(quán)是一種未來概念4 股票期權(quán)激勵(lì)的無限性77. 股票期權(quán)的功能（優(yōu)勢）1 有利于協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間的矛盾2 有于利降低委托代理成本3 有利于選擇、吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才4 有效抑制經(jīng)理人的短視行為78. 股票期權(quán)的要素分析股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格確定有三法：一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價(jià)低于當(dāng)前股價(jià)；二是等現(xiàn)值法，即行權(quán)價(jià)等于當(dāng)前股價(jià)；三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價(jià)高于當(dāng)前股價(jià)。79. 股票期權(quán)適用企業(yè)分析1 企業(yè)處于競爭性行業(yè)2 企業(yè)的成長性較好，具有發(fā)展?jié)摿? 產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè) 80. 群體激勵(lì)的特征：1 是績效指標(biāo)2 是績效標(biāo)準(zhǔn)3 是激

22、勵(lì)導(dǎo)向81. 群體激勵(lì)計(jì)劃的主要形式：1 班組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃2 是群體計(jì)劃中最常見也是最簡單的一種：班組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有三種形式：一是平均分；二是按組內(nèi)貢獻(xiàn)大小分；三是根據(jù)每個(gè)組員的基本工資占到班組所有成員基本工資的總額的比例確定獎(jiǎng)金比例，此方式比較容易計(jì)量和實(shí)施。3 收益分享計(jì)劃4 利潤分享計(jì)劃5 風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃82. 虛擬團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì) 虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：一是成員多元化；二是任務(wù)短期性；三是結(jié)構(gòu)松散。83. 虛擬團(tuán)隊(duì)的任務(wù)依存性：任務(wù)依存性越高，越難以用直接量化的指標(biāo)來設(shè)置和考核個(gè)人業(yè)績，因此應(yīng)該采用基于過程的薪酬激勵(lì)體系去規(guī)范和約束團(tuán)隊(duì)成員；如果任務(wù)依存性較低的虛擬團(tuán)隊(duì)，可采用基于產(chǎn)出的薪酬設(shè)計(jì)框架。8

23、4. 特殊績效認(rèn)可計(jì)劃指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可計(jì)劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工作要求，表現(xiàn)的特別突出、實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或做出了重大貢獻(xiàn)的情況下，企業(yè)給予員工一次性獎(jiǎng)勵(lì)。85. 員工福利的構(gòu)成對(duì)企業(yè)員工而言，福利包括兩個(gè)層次 一是政府立法形式的，要求企業(yè)必須提供給員工的，稱法定福利二是企業(yè)提供給員工的企業(yè)福利；企業(yè)福利又分兩種：一種是企業(yè)興辦的集體福利；二是企業(yè)為員工及其家庭提供的實(shí)物各服務(wù)等福利。86. 員工福利的特點(diǎn)1 補(bǔ)償性2 均等性3 集體性87. 法定社會(huì)保險(xiǎn)五險(xiǎn)1 養(yǎng)老保險(xiǎn)2 失業(yè)保險(xiǎn)3 醫(yī)療保險(xiǎn)4 工傷保險(xiǎn)5 生育保險(xiǎn)88. 法定休假我國勞動(dòng)法規(guī)定，法定休假日安排勞動(dòng)者工作的，支付不

24、低于工資的300%的勞動(dòng)報(bào)酬。職工累計(jì)工作已滿 1年不滿10年的，帶薪年假為5天；已滿10年不滿20年的，帶薪年假為10天；已滿20年的，帶薪年假為15天。89. 管理人員的特殊性管理人員扮演三種角色：人際關(guān)系營造者、信息傳遞者、決策制定者。90. 管理人員的工作特征管理人員的工作活動(dòng)有三個(gè)基本特征：短暫性、變動(dòng)性、以及不連續(xù)性。91. 管理人員的薪酬管理 一般基本薪酬會(huì)占到薪酬總額的1/3到2/3不等；越高層基本薪酬占總額比例越低，基層管理人員，基本薪酬幾乎就是全部薪酬。92. 銷售工作的特征及其對(duì)銷售人員薪酬管理的影響銷售人員的工作較其它工作，有三個(gè)特征：1 工作時(shí)間和工作方式靈活，監(jiān)督難度大2 衡量工作業(yè)績的指標(biāo)十分明確3 工作業(yè)績有風(fēng)險(xiǎn)性93. 市場上存在的銷售人員薪酬方案主要有四種1 純傭金制2 基本薪酬加傭金制（即有保障也有激勵(lì)）3 基本薪酬加獎(jiǎng)金制4 基本薪酬加傭金再加獎(jiǎng)金制94. 知識(shí)型員工的一個(gè)很重要的特征就是，他們對(duì)專業(yè)和技術(shù)的認(rèn)同程度通常要比對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度高。95. 知識(shí)型員工的薪酬結(jié)構(gòu)1 基本薪酬與加薪2 獎(jiǎng)金3 福利和服務(wù) 96. 霍夫斯泰德從四個(gè)維度來評(píng)估跨國文化的特征：1 權(quán)力的距離2 不確定性回避3 個(gè)人主義和集體主義4 男性化意識(shí)和女性化意識(shí)97. 國際薪酬戰(zhàn)略的制定方法根據(jù)企業(yè)所需人力資本類型進(jìn)行制