某集團(tuán)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)手冊(cè).docx

1、第一章為什么要開(kāi)展平衡計(jì)分卡項(xiàng)目第一節(jié)平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡誕生于20世紀(jì)90年代初，概念來(lái)自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者和著名的管理咨詢專家，在對(duì)美 國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的。平衡計(jì)分卡在全球隊(duì)管理實(shí)踐中得到了廣泛的應(yīng)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī) 效考核的思想，而且，還驅(qū)動(dòng)企業(yè)建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體現(xiàn)，通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分R,許多企業(yè)在客戶、 內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面也取得了突破性進(jìn)展。一. 平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡自1992年正式誕生后的十幾年間，卡普蘭、諾頓兩位大師不斷地對(duì)其進(jìn)行完善，標(biāo)志性的 成果是在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的三篇文

2、章和公開(kāi)出版的四本書。了解了平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程，也就掌握了 平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)。1. 四個(gè)維度的確立。199()年畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所的研究機(jī)構(gòu)資助一個(gè)項(xiàng)目，叫“未來(lái)的組織業(yè)績(jī)衡 量”，是基于當(dāng)時(shí)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)衡量方法己經(jīng)過(guò)時(shí)，單一地依賴于概括性的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，會(huì) 妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。在項(xiàng)目過(guò)程中，項(xiàng)目組尋找到了除財(cái)務(wù)指標(biāo)外的其它三個(gè)層面的非財(cái)務(wù) 指標(biāo)，即客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這是未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的動(dòng)因和先導(dǎo)指標(biāo)，這是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。 并在1993年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡計(jì)分卡一一驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)一文。2. 引入了基于戰(zhàn)略的指標(biāo)，即使這些指標(biāo)不能十分完美地被衡量。平

3、衡計(jì)分卡誕生后，開(kāi)始在企業(yè)中 推廣。此間，兩位大師認(rèn)識(shí)到，衡最指標(biāo)體系是一個(gè)很強(qiáng)的激勵(lì)因子，尤其是當(dāng)指標(biāo)的完成與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤時(shí)。 因此，衡量什么將直接導(dǎo)致員工與組織可以完成什么。但是，一個(gè)公司要完成什么呢？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，一個(gè) 組織或個(gè)人要完成的決不只是現(xiàn)在的一些指標(biāo)，還應(yīng)有一些個(gè)人或組織對(duì)未來(lái)的承諾。就這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn) 題，引發(fā)了將基于戰(zhàn)略成功選擇指標(biāo)的理念引入了平衡計(jì)分卡。并于1993年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡計(jì)分卡的實(shí)踐一文。3. 使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行，成為戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。在第二篇文章中，平衡計(jì)分卡只是完成了用指標(biāo)來(lái)引導(dǎo) 組織及個(gè)人來(lái)完成戰(zhàn)略，但是并沒(méi)有系統(tǒng)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理。在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中，很

4、多公司不約而同地將平 衡計(jì)分卡當(dāng)成戰(zhàn)略管理的工具，主要體現(xiàn)在：一是開(kāi)始建立起基于平衡計(jì)分卡的個(gè)人或組織目標(biāo)、薪酬制度、 資源分配、預(yù)算編制及戰(zhàn)略回饋等多因素的架構(gòu)，使企業(yè)的多種業(yè)務(wù)都與指標(biāo)相一致，而平衡計(jì)分卡中的指 標(biāo)又是源于戰(zhàn)略；二是使企業(yè)的行動(dòng)方案聚焦于目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值。行動(dòng)方案主要源于三個(gè)原因而產(chǎn)生： 一是為了彌補(bǔ)衡量指標(biāo)的缺失；二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效與預(yù)期績(jī)效的差距；三是基于戰(zhàn)略的需要。并于 1996年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用一文，出版了平衡計(jì)分 卡一一化戰(zhàn)略為行動(dòng)一書。4. 戰(zhàn)略在組織中縱向傳遞。戰(zhàn)略要取得成功，不僅是可執(zhí)行，而且需要整個(gè)組織都專著于戰(zhàn)略

5、，即所 有的業(yè)務(wù)單位都是圍繞著戰(zhàn)略來(lái)開(kāi)展工作，形成以戰(zhàn)略為中心。2000年出版了戰(zhàn)略中心型組織一書， 指出成功的戰(zhàn)略中心型組織應(yīng)遵循五項(xiàng)原則：通過(guò)執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語(yǔ)言； 使組織和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)致；使戰(zhàn)略成為每個(gè)員工的日常工作；確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)連續(xù)的流程。23. 2007年第一季度職能部門述職數(shù)據(jù)內(nèi)含戰(zhàn)略績(jī)效部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)辦、人力資源 部、營(yíng)銷中心（電子文文件），共5份（電子 文文件）24.2006年?duì)I銷中心述職材料電子文文件，共1份25.2007年戰(zhàn)略績(jī)效部重點(diǎn)工作電子文文件，共1份26.組織協(xié)同分析表成員企業(yè)（石家莊氣體、蚌壓、集成、設(shè) 備）,共4份職能部門（財(cái)務(wù)部

6、、策委會(huì)、人資部、戰(zhàn)略績(jī) 效部、技質(zhì)安、總經(jīng)辦、營(yíng)銷中心），共7份27.關(guān)鍵崗位職位說(shuō)明書薪酬福利專員、資金結(jié)算中心崗位、信息數(shù)據(jù) 管理專員、策略委員會(huì)投資分析、總經(jīng)辦信息 管理員，共5份第四章戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)第一節(jié)訪談一. 訪談的原則1. 在訪談開(kāi)始前，訪談人員需要閱讀公司所有與戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的文件和數(shù)據(jù)，為訪談做好充分的準(zhǔn) 備。2. 原則上按照訪談指南所列問(wèn)題的順序進(jìn)行提問(wèn)，訪談過(guò)程中根據(jù)被訪談?wù)叩穆殬I(yè)背景和關(guān)注領(lǐng)域有所側(cè) 重。3. 如果被訪談?wù)邔?duì)某方面話題有較多或特別的討論，只要是和主要議題有直接關(guān)系的，則需要與之進(jìn) 行深入的探討。4. 如果在訪談中認(rèn)為就某一個(gè)主題已經(jīng)得到了足夠

7、的信息，在和其它被訪談?wù)呙嬲剷r(shí)，可以轉(zhuǎn)向其它 問(wèn)題。5. 不定要向所有的被訪談?wù)邌?wèn)同樣的問(wèn)題。需要根據(jù)訪談中的信息需要，選擇其中些問(wèn)題或臨時(shí)增加 一些問(wèn)題進(jìn)行訪談。6. 所有的訪談只限于在咨詢顧問(wèn)和被訪談?wù)咧g進(jìn)行。咨詢顧問(wèn)將不單獨(dú)透露任何被訪談?wù)邆€(gè)人的評(píng)論和 觀點(diǎn)。咨詢顧問(wèn)將通過(guò)總結(jié)的方式匯報(bào)訪談要點(diǎn)，對(duì)于一些評(píng)論和觀點(diǎn)，也將以不透露姓名的方式包括在匯 報(bào)內(nèi)容中。二. 安瑞科集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層訪談訪談所包含的主要議題如下圖所示:與平衡計(jì)分卡四個(gè)角度相關(guān)的問(wèn)題財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面圖4-1安瑞科集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)訪談主題有關(guān)安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點(diǎn)方面的問(wèn)題請(qǐng)介紹安瑞科的愿景1. 安瑞科未來(lái)5年

8、的愿景是什么？（請(qǐng)用一句話進(jìn)行描述）請(qǐng)介紹安瑞科的業(yè)務(wù)重點(diǎn)1. 安瑞科在新奧集團(tuán)中是如何定位的？2. 安瑞科的目前的業(yè)務(wù)重點(diǎn)有哪些？3. 和其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的協(xié)作關(guān)系如何？安瑞科未來(lái)5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)1. 安瑞科未來(lái)5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)會(huì)發(fā)生什么變化？與新奧集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐關(guān)系1. 安瑞科如何有效支撐新奧集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2. 安瑞科通過(guò)采取哪些重要措施來(lái)切實(shí)保障新奧集團(tuán)重要目標(biāo)的達(dá)成？3. 集團(tuán)對(duì)安瑞科在哪些方面提出了要求（例如收入和成本）？財(cái)務(wù)角度1. 安瑞科在實(shí)現(xiàn)新奧集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)中扮演怎樣的角色？2. 安瑞科快速增長(zhǎng)的主要來(lái)源在哪里？（產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)區(qū)域、客戶分布）3. 安瑞科在成本、費(fèi)用方

9、面的目標(biāo)是什么？4. 安瑞科的資產(chǎn)管理與資金運(yùn)作方面期望達(dá)成何種目標(biāo)？5. 安瑞科在資本運(yùn)作和外部并購(gòu)方面有什么戰(zhàn)略性計(jì)劃？客戶角度6. 安瑞科的內(nèi)、外部客戶是誰(shuí)（新奧集團(tuán)?產(chǎn)業(yè)集團(tuán)?外部機(jī)構(gòu)?）7. 安瑞科為內(nèi)、外部客戶提供的價(jià)值主要在哪里?我們對(duì)他們所交付的“產(chǎn)品”和服務(wù)是什么？8. 如何對(duì)安瑞科為內(nèi)、外部客戶所提供價(jià)值進(jìn)行衡量？9. 品牌建設(shè)、企業(yè)形象塑造方面的目標(biāo)是什么？?jī)?nèi)部流程角度1. 為完成客戶和財(cái)務(wù)角度的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)工作有哪些？為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，有哪些關(guān) 鍵改進(jìn)領(lǐng)域需要給予特別關(guān)注？需要采取哪些重要的行動(dòng)方案？2. 為了完成客戶和財(cái)務(wù)角度的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們面臨的主要挑

10、戰(zhàn)有哪些？3. 為了進(jìn)一步改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，需要在哪些方面進(jìn)行提升?需要對(duì)哪些制度和流程進(jìn)行優(yōu)化？4. 您認(rèn)為安瑞科在內(nèi)部協(xié)作的哪些環(huán)節(jié)存在可以改善的地方？5. 安瑞科在創(chuàng)新和研發(fā)方面的戰(zhàn)略重點(diǎn)如何？6. 安瑞科在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶管理方面的重點(diǎn)在哪里？7. 風(fēng)險(xiǎn)管理（含生產(chǎn)安全）對(duì)安瑞科的意義有哪些?學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度1. 員工需要具備哪些專業(yè)的素質(zhì)、知識(shí)和技能，以支撐安瑞科戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成？2. 從您的角度看，企業(yè)下一步信息化建設(shè)的重點(diǎn)是什么？我們期望利用信息化建設(shè)達(dá)到哪些方面的目 標(biāo)？3. 請(qǐng)描述安瑞科的企業(yè)文化。您對(duì)該企業(yè)文化持什么觀點(diǎn)？您認(rèn)為該企業(yè)文化是否利于向客戶提供價(jià) 值并獲取業(yè)務(wù)成果？4.

11、在新奧企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，安瑞科需要開(kāi)展哪些方面的重點(diǎn)工作，如何進(jìn)一步在安瑞科深入傳播和 落實(shí)企業(yè)文化？5. 對(duì)安瑞科來(lái)說(shuō)，哪些組織資本（管理體系，領(lǐng)導(dǎo)力等）是為達(dá)到戰(zhàn)略最關(guān)鍵的？需要對(duì)哪些制度和 流程進(jìn)行優(yōu)化？其它1. 您認(rèn)為公司未來(lái)5年需要重點(diǎn)關(guān)注和解決的3個(gè)問(wèn)題是什么（按照優(yōu)先級(jí)）？2. 您對(duì)上述問(wèn)題的解決方案有何建議？3. 還有哪些問(wèn)題您需要提出來(lái)？4. 您對(duì)本項(xiàng)目有哪些期望和建議？您認(rèn)為在本項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)特別關(guān)注的問(wèn)題有哪些？三. 職能部門訪談指南有關(guān)安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點(diǎn)方面的問(wèn)題1. 您如何思考本部門在安瑞科集團(tuán)中的定位？您認(rèn)為您部門在安瑞科應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用？2. 到2010年，您

12、部門的愿景是什么？部門重要的工作有哪些？3. 您部門的主要職責(zé)范圍有哪些？4. 您當(dāng)前重點(diǎn)工作有哪些？財(cái)務(wù)角度1-您認(rèn)為您部門對(duì)安瑞科集團(tuán)哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有支撐作用？2. 您部門是如何支撐安瑞科集團(tuán)財(cái)務(wù)層目標(biāo)的？客戶角度1. 您部門的內(nèi)外部客廣有哪些？2. 您部門為其它職能部門、成員企業(yè)或外部客戶提供哪些方面的價(jià)值？?jī)?nèi)部流程角度1. 針對(duì)部門具體職能或業(yè)務(wù)重點(diǎn)，了解主要業(yè)務(wù)控制點(diǎn)有哪些？2. 您部門在專業(yè)管理領(lǐng)域與成員企業(yè)的管理、服務(wù)關(guān)系是怎樣的？3. 為實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)外部客戶提供有效的服務(wù)，您部門需要在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度1. 要實(shí)現(xiàn)您部門的目標(biāo)，員工應(yīng)具備哪些業(yè)務(wù)能力？2. 目前

13、，在實(shí)現(xiàn)部門專業(yè)管理領(lǐng)域，部門員工業(yè)務(wù)能力、綜合能力存在哪些差距？3. 部門人員招聘、培養(yǎng)計(jì)劃？4. 部門是否利用了信息化手段實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理？在專業(yè)管理手段方面計(jì)劃有哪些改進(jìn)項(xiàng)?第二節(jié)組織協(xié)同需求分析協(xié)同是指“企業(yè)在業(yè)務(wù)單位間共享資源的活動(dòng)”，通過(guò)協(xié)同所獲得的收益大于協(xié)同增加的成本，從而形 成企業(yè)的。協(xié)同包括對(duì)組織內(nèi)有形資源和無(wú)形資源的共享,例如，企業(yè)可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從不同業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)設(shè)備、研究開(kāi)發(fā)或其它服務(wù)等方面，以采取資源共享、降低成本的方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)還可以通過(guò)專業(yè)技能或?qū)Ｓ兄R(shí)的共享或轉(zhuǎn)讓，使各業(yè)務(wù)單位在生產(chǎn)、營(yíng)銷或其它領(lǐng)域獲得新的、更好的運(yùn)作方法，也可以實(shí)行縱向體化戰(zhàn)略，通過(guò)控

14、制原材料供應(yīng)或來(lái)獲取協(xié)同效應(yīng)。自上而下的規(guī)劃部門 呼衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分自下而上的執(zhí)行一.組織協(xié)同需求分析內(nèi)容一.組織協(xié)同需求分析內(nèi)容橫向協(xié)同組織協(xié)同需求分析是由戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)項(xiàng)的單位向與其有密切關(guān)系的協(xié)同單位提出需求的過(guò)程。需求包括兩方 面，一方面是戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（運(yùn)營(yíng)正常項(xiàng)）信息輸入，是對(duì)本單位的戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)講非常重要、需要其它單位給 予支持和配合的戰(zhàn)略重點(diǎn)，包括己經(jīng)在做并且做的不錯(cuò)以及目前還沒(méi)有做的戰(zhàn)略重點(diǎn)；另一方面，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián) （需要改進(jìn)項(xiàng)）信息輸入，改進(jìn)項(xiàng)是對(duì)于本單位的戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)講非常重要，己經(jīng)在做但是還需要繼續(xù)改進(jìn)的 戰(zhàn)略重點(diǎn)。二. 組織協(xié)同分析的步驟1-戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（

15、運(yùn)營(yíng)正常項(xiàng)）的輸入3.行動(dòng)方案4. 日常運(yùn)營(yíng)圖4-3組織協(xié)同分析步驟1. 由各單位填寫需求分析。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（運(yùn)營(yíng)正常項(xiàng)）信息和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（需要改進(jìn)項(xiàng)）信息;運(yùn)營(yíng)正常項(xiàng)信息輸入:運(yùn)營(yíng)正常項(xiàng)信艮輸入序號(hào)戰(zhàn)略美聯(lián)項(xiàng)內(nèi)容指述對(duì)捉出故昭關(guān)聯(lián)項(xiàng)部門故昭目標(biāo)的影' W貓逑-I”單位名彌1制迨951保證對(duì)客尸投浜的及時(shí)處理綣護(hù)公司產(chǎn)品形象高與本單位的關(guān)系 1上游單位23單位名稱2物流都1保證產(chǎn)品在屯雌渠道中的及時(shí)配送（配送平均 周期）為客尸提供及的的高質(zhì)堂的服務(wù)很高與本單位的關(guān)系上游單位2提供車銷車輛掘隹護(hù)（車輛完好率）保證銷售工具的運(yùn)作伏態(tài)，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)銷 售的渠道第略高3單位名林3財(cái)務(wù)部1按照銷售政策及時(shí)

16、處理客戶帳務(wù)（客戶帳務(wù)處 理及時(shí)率）改善服務(wù)，提高客戶襦意度很高與本單位的關(guān)系'協(xié)作單位23單位名稱4人事部1提供戰(zhàn)略性崗位的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與方法（建議使用 行動(dòng)方案）明確界定和評(píng)估部|'理略性崗位高與本單位的關(guān)系協(xié)作單位2提供對(duì)人員素債的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與方法（日常運(yùn) 苴）按照公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)建立人力素質(zhì)模型， 完善斌效考核系貌很高3單位名稱51與本單位的關(guān)系'23工作改進(jìn)項(xiàng)信息輸入埴寫拿位:】鈉獸公司 埴寫人姓名：李忠華表2:工作改進(jìn)項(xiàng)信息輸入序 號(hào)戰(zhàn)略關(guān)麻項(xiàng)內(nèi)容指述對(duì)提出戰(zhàn)咯關(guān)聯(lián)項(xiàng)部門戰(zhàn)咯目標(biāo)的彭、r * i、 ->«<單位名稱1制造部1生產(chǎn)品種調(diào)配不有滿足銷

17、售需求提升容戶滿意度（影幡肖量目標(biāo)的達(dá) 成，降低客尸滿意度）很高與本單位的關(guān)系、上游單位23單位名稱2物流部1產(chǎn)品運(yùn)輸安全管理不夠完備（建議使用行動(dòng)方 案：建立運(yùn)輸安全管理標(biāo)準(zhǔn)化流程）建立良好客戶關(guān)系（產(chǎn)品受狷，影響產(chǎn) 品形象和客尸關(guān)系）很高與本單位的關(guān)系、上游單位2產(chǎn)品運(yùn)輸調(diào)度缺乏合理性（建議使用行動(dòng)方 案：憂化運(yùn)輸調(diào)度）11升官悄效率（影響銷售效率，障低客 戶滿意度）一股3單位名稱3財(cái)務(wù)部1對(duì)梢售點(diǎn)訂單處理不夠及時(shí)（訂單處理及時(shí) 率）建立良好客尸關(guān)系（影響客戶訂單處理 及時(shí)性）高與本單位的關(guān)系'協(xié)作單位23單位名稱J人事部1人力資源的緒備不充分（人才引進(jìn)計(jì)劃完成 率）提升全員務(wù)動(dòng)生

18、產(chǎn)率（人員上崗培訓(xùn)不 充分，降低人員崗位續(xù)效表現(xiàn)）高與本單位的關(guān)系'協(xié)作單位23單位名稱5公司總胡1建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，保證預(yù)測(cè)、計(jì)劃、生產(chǎn) 、庫(kù)存、物流與瞧的協(xié)調(diào)統(tǒng)_（建議總部通 過(guò)跨部時(shí)行動(dòng)方案來(lái)解決這一問(wèn)題）保證及時(shí)和穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)（避免由于 供應(yīng)的波動(dòng)所造成的客戶滿意度降低）很高與本單位的關(guān)系'上級(jí)簞位23圖4-4組織協(xié)同需求模版組織協(xié)同需求模版填寫應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1）所填寫的需求信息要求具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略性，避免填寫口常性的內(nèi)容，以保證需求的戰(zhàn)略性高度；2）根據(jù)部門定位及主要職責(zé)完整填寫需求對(duì)象，避免重要協(xié)同需求對(duì)象的遺漏；3）準(zhǔn)確描述協(xié)同需求，把對(duì)對(duì)方的組織協(xié)同需求進(jìn)行

19、清晰的表達(dá)；4）明確指出為了達(dá)到本單位的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)方單位在哪些方面進(jìn)行支持和配合，需要提出相 應(yīng)的衡屈指標(biāo)或者行動(dòng)方案;2.回收需求信息并進(jìn)行協(xié)同需求信息整合。通過(guò)對(duì)組織協(xié)同需求信息的加工提煉出相應(yīng)的主題，這些主題即作為下步該組織戰(zhàn)略目標(biāo)的來(lái)源之%安瑞科控股的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)源之一是新奧集團(tuán)及其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)安瑞科集團(tuán)所提出的協(xié)同需求；控股各職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)的來(lái)源之一即為其它職能部門、成員企業(yè)對(duì)本部門所提協(xié)同需求。被訪談部門與需求提出 部門的關(guān)系提出需求的部門部門需求/改迎項(xiàng)指遂對(duì)提出需求，改避頊點(diǎn)工作的影響描影柄程"性 述度大小上級(jí)單位上斌單位業(yè)培訓(xùn)體系比設(shè)的指*蛆多片業(yè)培資.實(shí)

20、現(xiàn)粕設(shè)共軋右燈1：灰瑞"（體機(jī)<人力務(wù)澈部人力資誨即集團(tuán)所有部門坂團(tuán)所有部門協(xié)作單位營(yíng)新中心協(xié)作單位協(xié)作單位上溯單位協(xié)作單位總蜂理辦公空協(xié)作單位總經(jīng)理辦公室上嫌單位上粉單位上級(jí)單位上彼©位保會(huì)業(yè)培訓(xùn)對(duì)員1：能力的提升和企業(yè)戰(zhàn)略我現(xiàn)的口掉人員到位，為客尸提供高品成、尤迎的產(chǎn)品, 坦值的股務(wù)捉M頃止器質(zhì)，為客戶為客戶梃供商品通、 竺超（ft的故務(wù)豆合灼且建設(shè)；i展和國(guó)際合作般iftiF2-A>-建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系.促F2-rtittIil -高高F1-海水頊思坊能2裝備貝供公，;薪奧炫氣設(shè)備公司沖1城咯件怦后人員安推調(diào)IE科位人員到 崗及時(shí)率.）細(xì)并間中心共同均訊

21、4提；人員 （人均沓論人員樸化（人員刻時(shí)判技"拍理,也略住人批瓜國(guó)壞化人M.信思化人員、才.大力遇標(biāo)國(guó)際i持續(xù)地蔥管理.優(yōu)化流程很肉F1-8C# 項(xiàng)標(biāo)的這成及開(kāi)i佑她化的目標(biāo)達(dá)成F1 項(xiàng)求支持集團(tuán)戰(zhàn)略.為核心業(yè)務(wù)的發(fā)助如快避技術(shù)、fitn.育奧場(chǎng)氣設(shè)備公司發(fā).緇陳支持助發(fā)布劉多機(jī)構(gòu)譏整、人保證人員引進(jìn)所住行笄相關(guān)能求“家注安州科氣體機(jī)械公AJ助建立員工能力素質(zhì)模型F2-改迎項(xiàng)安JS科駐始?jí)旱跈C(jī)公司石家莊安瑞科氣體機(jī)楸公 司利用集團(tuán)統(tǒng)的招聘政策和招聃 活動(dòng)等資禎伏豹.做好人才引進(jìn)|，以業(yè)4類資洛IJI 1（產(chǎn)以佰夠 和市場(chǎng)信崩技術(shù)信息社會(huì)aj為員工梃供R好的工作環(huán)境升美帽尚位檢貼性能力

22、F碩求項(xiàng)力說(shuō)木與集發(fā)棍沼求相協(xié)同!升乂但尚位戰(zhàn)Ehq拓寬招聘管道，滿足業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的人實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)司為管理層提供專業(yè)的支持與H臨昔銷中心歸業(yè)指導(dǎo),策劃支排（反餉及時(shí)' 率）大力送行可際市場(chǎng)拓展和國(guó)麻合作F1-M未頂圖4-5組織協(xié)同需求信息整合3. 將整理好的協(xié)同需求信息落實(shí)到戰(zhàn)略圖、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案及日常運(yùn)營(yíng)中去。在戰(zhàn)略圖確定過(guò)程中需要充分考慮各層級(jí)組織協(xié)同需求，以職能部門戰(zhàn)略圖為例，需要考慮安瑞科控股 戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)本部門的要求，反應(yīng)在戰(zhàn)略圖上，綠色目標(biāo)即為本部門在控股公司層面的協(xié)同點(diǎn)：粉色所標(biāo)注的 戰(zhàn)略目標(biāo)為其它職能部門與成員企業(yè)對(duì)部門提出協(xié)同需求的點(diǎn)；因此，在戰(zhàn)略圖中充分考慮了所有相

23、關(guān)的協(xié)同需求。另外，經(jīng)過(guò)討論，有一部分組織協(xié)調(diào)需求還不足以設(shè)定為戰(zhàn)略目標(biāo)的，可以考慮設(shè)為指標(biāo)或行動(dòng)方案。（；為企業(yè)提供&業(yè)的嫁臺(tái):現(xiàn)公，價(jià)I'iW火匕促進(jìn)公司擴(kuò)升公司首銷盈利能升營(yíng)銷策劃/品牌推廣/客服信息資本用信息化實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管瑪n組織資本完善組織架構(gòu)與制度圖4-6戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)圖第三節(jié)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)通用知識(shí)一.戰(zhàn)略圖的作用1.戰(zhàn)略圖描述了組織如何創(chuàng)造價(jià)值2.用統(tǒng)i的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)3.戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)4.戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)二.戰(zhàn)略目標(biāo)的分類1. 共享目標(biāo)：部門需要貫徹執(zhí)行與公司相同的目標(biāo)，即由某

24、個(gè)部門主要負(fù)責(zé)落實(shí)某個(gè)公司層目標(biāo),這種情況下，往往是上下兩級(jí)的目標(biāo)和指標(biāo)都相同。舉例：公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，則作為主要負(fù)責(zé)部門的銷售部會(huì)有一個(gè)相同的目標(biāo)。2. 頁(yè)獻(xiàn)目標(biāo)：公司層某個(gè)目標(biāo)由多個(gè)部門共同支撐實(shí)現(xiàn)，在部門戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)時(shí)，各有關(guān)部門都會(huì)根據(jù)本部門的特征，設(shè)置對(duì)公司層目標(biāo)的貢獻(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)。舉例：公司的F1標(biāo)為加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，采購(gòu)部的目標(biāo)為“成功開(kāi)發(fā)替代材料”，技術(shù)部門目標(biāo)為“加速滿 足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品研發(fā)”，此兩部門從不同角度支撐公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目標(biāo)。3. 特有目標(biāo)：本部門內(nèi)部需要獨(dú)立實(shí)施和完成的目標(biāo)和指標(biāo)。舉例：總經(jīng)辦的目標(biāo)：文書檔案管理完整率，為該部門獨(dú)有的工作。4. 協(xié)同目標(biāo)

25、：為了支持其它部門戰(zhàn)略及重點(diǎn)工作的完成，本部門需要配合完成的重要工作。舉例：生產(chǎn)部門要求市場(chǎng)部門提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率以合理安排生產(chǎn)保證滿足銷售需要并保持適當(dāng)?shù)膸?kù)存。一. 公司/企業(yè)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)的主要步驟信息輸入信息整合、分析與提煉公司層面戰(zhàn)略圖初稿整合基于的分析公司層面戰(zhàn)略圖研討會(huì)圖4-7戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)程序二. 公司層戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)源：1. 安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；2. 新奧集團(tuán)總部與其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)安瑞科的組織協(xié)同需求；3. 前期資料整理與訪談分析；三. 公司戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)的主要內(nèi)容：1. 明確安瑞科集團(tuán)4年愿景2. 確定新奧集團(tuán)戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)和安瑞科集團(tuán)的相關(guān)性3. 考慮安瑞科集團(tuán)未來(lái)4年的工作重點(diǎn)4. 關(guān)

26、注安瑞科集團(tuán)為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)需要重點(diǎn)提升的方面四. 各層面戰(zhàn)略目標(biāo)的確定方法：1. 客戶層目標(biāo)的確定：客戶層目標(biāo)的確定取決于公司的客戶價(jià)值定位，客戶價(jià)值定位分為“客戶親密型”“產(chǎn)品領(lǐng)先型”2. 內(nèi)部流程目標(biāo)的確定方法：1）價(jià)值鏈法：借助公司價(jià)值鏈，確定從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中挑選具有戰(zhàn)略作用的 點(diǎn)設(shè)定目標(biāo)；2）從短期、中期、長(zhǎng)期平衡發(fā)展的角度確定公司、企業(yè)的內(nèi)部流程目標(biāo)；3）從組織重點(diǎn)主題角度確定內(nèi)部流程目標(biāo)，當(dāng)集團(tuán)下各企業(yè)差異化較大時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部流程目標(biāo)可采用此方 法來(lái)確定：五. 四個(gè)層面戰(zhàn)略目標(biāo)間的關(guān)系：> 提高股東價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略擴(kuò)

27、大收入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值市場(chǎng)份額圖4-8四個(gè)層面戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系六.戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人定義及其職責(zé):內(nèi) 容責(zé)任人主要角色主要工作職責(zé)人員要求戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目 標(biāo)責(zé)任 人對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo) 的績(jī)效達(dá)成 情況協(xié)調(diào)與 分析L審核/更新目標(biāo)描述。2. 確定目標(biāo)下屬指標(biāo)/行動(dòng)方案。3. 構(gòu)建本目標(biāo)下屬指標(biāo)和行動(dòng)方案的責(zé)任體系確定衡呈指標(biāo)的三類責(zé) 任人和行動(dòng)方案的兩類責(zé)任人。4. 組織目標(biāo)下屬指標(biāo)和行動(dòng)方案責(zé)任人周期性回顧戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀 況并進(jìn)行原因分析-5. 戰(zhàn)路回顧會(huì)上匯報(bào)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行原因分析并組織、推進(jìn)后續(xù)跟 進(jìn)行動(dòng)的落實(shí)-本層面領(lǐng) 導(dǎo)或分管 相矣工作 的領(lǐng)導(dǎo)七.公司戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)應(yīng)注意以下方面：1. 為保證戰(zhàn)

28、略地圖與公司戰(zhàn)略的對(duì)接，按照戰(zhàn)略地圖的方法描述戰(zhàn)略時(shí)仍需要運(yùn)用傳統(tǒng)的分析工具，如果拋棄原來(lái)的分析工具來(lái)繪制地圖，就會(huì)出現(xiàn)較大的偏差。2. 公司層戰(zhàn)略目標(biāo)一般為25個(gè)左右，目標(biāo)過(guò)多難以聚焦，目標(biāo)過(guò)少不足以充分反應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略。部門戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)一.部門戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)流程圖4-9部門戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)流程二.在開(kāi)發(fā)部門戰(zhàn)略圖前重點(diǎn)考慮以下問(wèn)題：財(cái)務(wù)角度：部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)如何影響安瑞科控股的財(cái)務(wù)角度的目標(biāo)？客戶角度：1. 本部門如何影響安瑞科控股的客戶角度的目標(biāo)？2. 本部門的內(nèi)外部客戶是誰(shuí)？3. 其它單位對(duì)本部門的期望有哪些？本部門向他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？5. 戰(zhàn)略地圖誕生一清晰地描述戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡雖然從199

29、3年就己經(jīng)十分清楚地認(rèn)識(shí)到來(lái)源于戰(zhàn)略的 指標(biāo)是非常重要的，但是直到2004年戰(zhàn)略地圖一書的出版，才系統(tǒng)地提出了清晰、簡(jiǎn)明的戰(zhàn)略描述工 具一一戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的提出，并不亞于創(chuàng)建平衡計(jì)分卡本身。戰(zhàn)略地圖不僅使無(wú)形的戰(zhàn)略變得可視， 不僅使復(fù)雜的戰(zhàn)略變得簡(jiǎn)單，而且就如同財(cái)務(wù)報(bào)表是財(cái)務(wù)通用的語(yǔ)言一樣，戰(zhàn)略地圖成為了一種通用的業(yè)務(wù) 語(yǔ)言。從結(jié)構(gòu)上講，戰(zhàn)略地圖的框架是“2 34一3”，即，在財(cái)務(wù)層面有收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提升兩大戰(zhàn)略; 在客戶層面有產(chǎn)品或服務(wù)特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象三個(gè)體現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略；在內(nèi)部流程層面主要有運(yùn)營(yíng)管 理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程等四個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程；在學(xué)

30、習(xí)與成長(zhǎng)層面主要 有人力資源、信息資本、組織資本三個(gè)方面。6. 戰(zhàn)略在組織中的橫向協(xié)同。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)僅有縱向的一致性還不夠，在當(dāng)今的企業(yè)中都包含著多個(gè)業(yè) 務(wù)和職能單位，這些單位之間的橫向協(xié)調(diào)是否以戰(zhàn)略為中心？而且企業(yè)與外部環(huán)境上的多個(gè)相關(guān)者也有著這 樣那樣的聯(lián)系，在這些聯(lián)系中是否也貫穿著企業(yè)的戰(zhàn)略？卡普蘭和諾頓剛剛出版的組織協(xié)同一書中回答 了這些問(wèn)題。該書指出，由董事會(huì)、高層人員、企業(yè)三部分組成的平衡計(jì)分卡是企業(yè)治理體系的基石。并且 指出，財(cái)務(wù)與客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的協(xié)同等等。平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程是由指標(biāo)一一行動(dòng)方案一一戰(zhàn)略圖，在組織中的傳遞是由公司一一組織的縱向傳 導(dǎo)一一組織的橫向協(xié)同

31、，對(duì)戰(zhàn)略的管理是由衡量戰(zhàn)略一一管理戰(zhàn)略一一描述戰(zhàn)略環(huán)節(jié)構(gòu)成，并不是沿著其現(xiàn) 有順向的邏輯關(guān)系展開(kāi)的。由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)通過(guò)實(shí)踐不斷的完善的管理工具，而不是經(jīng)過(guò)嚴(yán)密 推導(dǎo)得來(lái)的。二.平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)互為關(guān)聯(lián)的維度來(lái)平衡定位和考核公司各層次的 績(jī)效水平。1. 財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)確定了為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是公司股東和投資者最為關(guān)注的目標(biāo)，這些目標(biāo)全面綜合地反應(yīng)公司的經(jīng)營(yíng)狀況。2. 客戶維度該維度的目標(biāo)定義了 “為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)”因?yàn)?，只有向客戶提供了滿意的產(chǎn)品和服

32、務(wù)企業(yè)才能生存。3. 內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程目標(biāo)定義了“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)具有哪些優(yōu)勢(shì)？企業(yè)必須形成哪些核心能力？我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程”。4. 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的維度該維度的目標(biāo)定義了 “為提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、效益，滿足客戶需求從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，企業(yè)必須 在哪些方面不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度目標(biāo)是相互支撐的，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)，企業(yè)必須有優(yōu)秀的市 場(chǎng)表現(xiàn)，取得客尸的信賴；為了獲得市場(chǎng)，企業(yè)又必須在內(nèi)部流程方面取得突破；為了建立高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng), 企業(yè)組織應(yīng)該不斷成長(zhǎng)，員工應(yīng)該不斷的學(xué)習(xí)。以上四個(gè)維度的目標(biāo)關(guān)系如下圖所示：客戶利益內(nèi)部能力財(cái)務(wù)結(jié)果圖1一1

33、平衡計(jì)分卡各維度間的因果關(guān)系三. 平衡計(jì)分卡的一般構(gòu)成要素平衡計(jì)分卡包括以下四個(gè)方面的構(gòu)成要素：1. 維度維度體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的基本觀點(diǎn)，一般在確定公司戰(zhàn)略利益相關(guān)者過(guò)程中確認(rèn)，卡普蘭和諾頓最初創(chuàng)建 平衡計(jì)分卡時(shí)將其定義為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。2. 戰(zhàn)略目標(biāo)指從公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)中分解、細(xì)化出來(lái)的關(guān)鍵性目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)行動(dòng)的陳述，可以明確我們?nèi)绾?實(shí)施戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施。3. 指標(biāo)與指標(biāo)值指標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)得出的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)值對(duì)指標(biāo)的具體要求，是 評(píng)價(jià)指標(biāo)是否達(dá)成的尺度。4. 行動(dòng)方案行動(dòng)方案是支持指

34、標(biāo)和目標(biāo)的具體計(jì)劃。使用行動(dòng)方案的兩種情況為：一是，有些情況下指標(biāo)只能部分 反應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，用行動(dòng)方案用來(lái)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)；二是，當(dāng)指標(biāo)目標(biāo)值與現(xiàn)有情況有很大差距時(shí)也會(huì)設(shè) 置行動(dòng)方案。四. 平衡計(jì)分卡的四個(gè)平衡1. 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡：平衡計(jì)分K解決了只關(guān)注單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端；2. 結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡：強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的匹配；3. 內(nèi)部與外部的平衡：平衡計(jì)分卡關(guān)注了公司內(nèi)外相關(guān)利益者；4. 長(zhǎng)期與短期的平衡：平衡計(jì)分卡既要求關(guān)注短期績(jī)效目標(biāo)，又關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)；第二節(jié)平衡計(jì)分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用1. 平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用：平衡計(jì)分卡通過(guò)戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理三

35、個(gè)環(huán)節(jié) 把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)，而傳統(tǒng)的目標(biāo)管理或方法通常根據(jù)總部 給的財(cái)務(wù)目標(biāo)，分解到組織內(nèi)的各個(gè)層面，但難以保證與公司的戰(zhàn)略連接，因此，所設(shè)定的指標(biāo)不能反映出 公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。2. 平衡計(jì)分卡幫助公司實(shí)現(xiàn)平衡的發(fā)展：平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角 度的目標(biāo)設(shè)置達(dá)到了公司長(zhǎng)期與短期發(fā)展的平衡、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡、內(nèi)部與外部目標(biāo)的平衡及結(jié)果 與驅(qū)動(dòng)的平衡。3.平衡計(jì)分卡在公司組織單位協(xié)同中的作用：平衡計(jì)分卡注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免各自制定單位目標(biāo)而產(chǎn)生的沖突。4. 平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)管理者實(shí)時(shí)跟蹤戰(zhàn)略

36、執(zhí)行情況：傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn) 略執(zhí)行脫節(jié)，平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化情況實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、 考核指標(biāo)及行動(dòng)方案，從而最終保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。5. 平衡計(jì)分卡幫助公司建立跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同機(jī)制：第一，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)可以幫助企業(yè)建立與其它關(guān) 鍵流程如預(yù)算及人力資源流程的鏈接，并為其它管理工具的實(shí)施打下基礎(chǔ)；第二，在平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)過(guò)程中, 促使各單位考慮組織協(xié)同需求，這樣，所開(kāi)發(fā)的部門、成員企業(yè)戰(zhàn)略圖卡可全面體現(xiàn)其它組織對(duì)本單位的協(xié)作需求?？己藞D1一2項(xiàng)目實(shí)施所帶來(lái)的益處加深各層面的縱向一致 加強(qiáng)各部門間的橫向協(xié)調(diào)平衡計(jì)分卡的正確運(yùn)用可以使 組織的戰(zhàn)

37、略執(zhí)行力大為增強(qiáng);平衡計(jì)分卡是全球最佳企業(yè)普遍采A 用并公認(rèn)的先講管理體系績(jī)效以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核更為科學(xué)有效內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略執(zhí)行第二章安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)主流程第一節(jié)安瑞科集團(tuán)實(shí)施平衡計(jì)分卡的階段劃分根據(jù)新奧集團(tuán)總部戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)工作總體安排部署，結(jié)合安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)需 求，決定啟動(dòng)安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，即運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，安瑞科集團(tuán)希望通過(guò) 該項(xiàng)目達(dá)成以下日的：|.確保安瑞科集團(tuán)、成員企業(yè)和職能部門的中高層就企業(yè)的使命、愿景、長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)成 一致，并且作為一個(gè)溝通工具，使各個(gè)成員企業(yè)、職能部門及其管理人員明確自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)

38、發(fā)展戰(zhàn)略中的 權(quán)責(zé)，促使安瑞科整體戰(zhàn)略及成員企業(yè)分戰(zhàn)略得以落實(shí)。2. 尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并建立對(duì)關(guān)鍵成功因素具有重要支撐作用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，通過(guò) 對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，從而達(dá)成戰(zhàn)略 目標(biāo)。一、安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施階段劃分：安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施分為兩個(gè)階段，第一階段：2007年上半年打好基礎(chǔ)，建圖立卡，設(shè)立 指標(biāo)/行動(dòng)方案指標(biāo)庫(kù)；第二階段：逐步在成員企業(yè)推廣，整體實(shí)施。二、安瑞科戰(zhàn)略績(jī)效管理項(xiàng)目第一階段實(shí)施計(jì)劃：從07年4月至6月主要開(kāi)展項(xiàng)目第一階段的工作，第一階段項(xiàng)目實(shí)施范圍為安瑞科控股總部：總經(jīng)理

39、辦公室、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略績(jī)效管理部、人力資源部、營(yíng)銷中心、投資者關(guān)系部、技術(shù)質(zhì)量安全部七個(gè)職能部門。安瑞科平衡計(jì)分卡項(xiàng)目第一階段目標(biāo)：1. 通過(guò)平衡計(jì)分卡實(shí)施方法的運(yùn)用，進(jìn)一步梳理、明晰安瑞科發(fā)展戰(zhàn)略，形成安瑞科集團(tuán)層面的戰(zhàn)略地圖 和計(jì)分卡（一圖一卡）、控股公司職能部門戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡（六圖六卡）和部分關(guān)鍵崗位計(jì)分卡（五卡）， 有效分解和落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略；2. 通過(guò)本次集團(tuán)層面戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)與分解，提高對(duì)平衡計(jì)分卡的理解與認(rèn)識(shí)，初步掌握其開(kāi)發(fā)方 法、維護(hù)和管理的相關(guān)知識(shí)和基本技能，培養(yǎng)一批企業(yè)內(nèi)部的管理人員，推進(jìn)在全集團(tuán)范圍內(nèi)的穩(wěn)步推廣和 有效運(yùn)作；3. 通過(guò)跨部門需求分析，掌握組織協(xié)同分析方法

40、，了解組織協(xié)同的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，基本掌握各個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行 單位平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理工具的應(yīng)用技巧，推進(jìn)安瑞科控股形成戰(zhàn)略中心型組織的構(gòu)建步伐；4. 通過(guò)項(xiàng)目階段小結(jié)和項(xiàng)目總結(jié)，整理開(kāi)發(fā)資料，形成一套安瑞科績(jī)效指標(biāo)庫(kù)、安瑞科2007-2008 績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)、安瑞科文書檔案模板和安瑞科圖卡開(kāi)發(fā)和分解項(xiàng)目指導(dǎo)手冊(cè)文檔，為今后有效推廣 平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)后續(xù)動(dòng)態(tài)的管理（指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)，分解指標(biāo)對(duì)總指標(biāo)的影響等）提供指標(biāo)選擇基礎(chǔ)與實(shí) 施方法。-安瑞科公司（1張圖+1個(gè)計(jì)分卡）圖2-1安瑞科控股公司平衡計(jì)分卡項(xiàng)目范圍第二節(jié)安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)總流程一.戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)步驟作為戰(zhàn)略管理的工具，通過(guò)平衡計(jì)分卡管理

41、戰(zhàn)略大致分為三個(gè)階段：通過(guò)戰(zhàn)略圖描述公司戰(zhàn)略：通過(guò)戰(zhàn) 略圖中相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)描述出戰(zhàn)略要素間的分層與支撐關(guān)系；在協(xié)同分析與計(jì)分卡開(kāi)發(fā)過(guò)程中確定戰(zhàn)略評(píng)估 方案，即通過(guò)指標(biāo)、行動(dòng)方案實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，通過(guò)指標(biāo)目標(biāo)值及行動(dòng)方案里程碑等衡量標(biāo)準(zhǔn)確保戰(zhàn) 略被執(zhí)行；在戰(zhàn)略執(zhí)行階段主要通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效管理組織的建立、績(jī)效回顧會(huì)的召開(kāi)及績(jī)效管理制度流程的建 立，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。描述戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖計(jì)分卡縱橫分解與協(xié)同動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理流程5E標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系以計(jì)分卡的形式制 定指標(biāo)和行動(dòng)方 案，進(jìn)行精細(xì)化管將公司戰(zhàn)略圖和平 衡計(jì)分卡向事業(yè)部/部 門與個(gè)人分解，確保 略得到執(zhí)行HMMHBaaa

42、r>以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況圖2-2戰(zhàn)略績(jī)效管理項(xiàng)目的三個(gè)階段安瑞科控股平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施主要包括以下幾個(gè)步驟：1在了解安瑞科集團(tuán)愿景與發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)安瑞科控股的戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡，并確定各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)與行動(dòng)方案的負(fù)責(zé)人；2根據(jù)安瑞科集團(tuán)的 戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡開(kāi)發(fā)職能部門戰(zhàn)略圖卡；3開(kāi)發(fā)關(guān)鍵崗位計(jì)分卡；4制定平衡計(jì)分卡運(yùn)行制度、流程，保證平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的落地。具體項(xiàng)目操作流程如下圖所示:博意門顧問(wèn)戰(zhàn)略績(jī)效項(xiàng)目組安瑞科控股平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程圖II 安瑞科總部職能部門!安瑞科集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)蠹鬣、其它顧問(wèn)進(jìn)場(chǎng)提 交項(xiàng)目計(jì)劃確定項(xiàng)目組織及分 工，提交參考數(shù)據(jù)安瑞科集團(tuán) 圖卡初稿

43、集團(tuán) 領(lǐng)導(dǎo)訪談提出對(duì)安瑞 科的組織協(xié) 同需系項(xiàng)組織召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動(dòng)方案及其責(zé)任人匯總、協(xié)調(diào)審臘任;確定戰(zhàn)略目標(biāo)描 1_述，|辦調(diào)填寫集團(tuán) J :層指標(biāo)及行動(dòng)方案提出對(duì)其他部門的 協(xié)調(diào)需求I提出對(duì)安瑞科總部職 能部門商祈同需求安瑞科集團(tuán)各；職能部門圖卡；初稿組織職能部門母卡研討會(huì)，確定各部；指標(biāo)及行動(dòng)方案負(fù)貴人組織編寫部門目標(biāo)描 述、填寫部門指標(biāo)模 版及行動(dòng)方案范本匯總、協(xié)調(diào)審開(kāi)發(fā)關(guān)鍵崗位計(jì)分卡部開(kāi)圖2-3安瑞科控股平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程圖第三章安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備第一節(jié)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為保證平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的順利推進(jìn)，安瑞科集團(tuán)和博意門公司組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目

44、組織結(jié)構(gòu)如下:圖31安瑞科控股平衡計(jì)分卡項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖平衡計(jì)分卡項(xiàng)目安瑞科領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)：1. 負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略溝通、進(jìn)度推進(jìn)、資源配置、協(xié)調(diào)工作；2. 負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略績(jī)效管理方針、政策，主持召開(kāi)溝通會(huì)議，檢查總結(jié)前一階段工作，安排下一階段工作;3. 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、相關(guān)制度的評(píng)審與批準(zhǔn)。平衡計(jì)分卡項(xiàng)目安瑞科工作小組主要職責(zé)：1. 負(fù)責(zé)執(zhí)行安瑞科戰(zhàn)略績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決議和工作安排，負(fù)責(zé)研討開(kāi)發(fā)公司級(jí)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡;2. 負(fù)責(zé)組織訪談、戰(zhàn)略績(jī)效管理流程梳理和相關(guān)制度修訂/制定工作；3. 負(fù)責(zé)溝通并組織開(kāi)發(fā)本系統(tǒng)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分長(zhǎng)、篩選衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案等工作。平衡計(jì)分卡項(xiàng)目博意門領(lǐng)

45、導(dǎo)小組主要職責(zé)：1. 全面實(shí)施項(xiàng)目：根據(jù)合同全面實(shí)施項(xiàng)目所有步驟：2. 主持訪談、研討會(huì)；3. 培訓(xùn)管理/核心團(tuán)隊(duì)：根據(jù)合同提供培訓(xùn)材料，主持培訓(xùn)；4. 起草與完成既定的項(xiàng)目文文件：按時(shí)按質(zhì)交付各階段文檔；5. 提供項(xiàng)目既定的模板；6. 與項(xiàng)目各方溝通：進(jìn)行正式和非正式的溝通，確保項(xiàng)日順利進(jìn)行。第二節(jié)確定安瑞科控股平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃序號(hào)項(xiàng)目工作內(nèi)容四月五月第二周第三周第四周第二周第三周第四周團(tuán)面卡發(fā) 集層圖開(kāi)1.1項(xiàng)目前期準(zhǔn)備，動(dòng)員與培訓(xùn),1.2內(nèi)外部文件審閱1.3公司高層訪談1.4擬制公司戰(zhàn)略圖初稿并準(zhǔn)備研討會(huì)材料1.5集團(tuán)層面戰(zhàn)略地圖研討會(huì).1.6調(diào)整并初步確認(rèn)公司戰(zhàn)略地圖1.7收集衡量指標(biāo)并擬制計(jì)分R初稿1.8集團(tuán)層而計(jì)分卡研討會(huì).1.9集團(tuán)層面戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡確認(rèn)1. 10階段小結(jié)門面卡發(fā) 部層圖開(kāi)2. 1成員企業(yè)與職能部門組織協(xié)同分析與第 二次培訓(xùn)（組織協(xié)同、分解）<2.2職能部門管理團(tuán)隊(duì)訪談2.3準(zhǔn)備部門戰(zhàn)略圖/計(jì)分k初稿2.4部門戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡研討會(huì)2.5部門戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡調(diào)整2