金融重組與可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略研究

1、金融重組與可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略研究金融重組與可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略研究面對經(jīng)濟金融全球化、自由化、信息化迅速發(fā)展，金融領(lǐng)域的競爭也日趨激烈，中國的金融業(yè)在面對著新挑戰(zhàn)的同時，也面對新的發(fā)展機遇，只有推進金融重組，整合金融市場，以合作促發(fā)展，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，中國的金融業(yè)也才能更好地參與和適應(yīng)國際間的金融競爭，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。一、中國金融業(yè)和國外金融業(yè)的差距與實行重組的必要性作為國民經(jīng)濟核心的金融業(yè)是中國承諾入世后開放的十大領(lǐng)域之一，銀行、證券、保險業(yè)都進一步開放，國內(nèi)金融企業(yè)，尤其是國有商業(yè)銀行如何迎接世紀(jì)的挑戰(zhàn)成為人們?nèi)找骊P(guān)心的問題。毫無疑問，長期處于高度政策壁壘下的中國銀行業(yè)，尤其是國有商業(yè)銀行不可

2、避免的要受到?jīng)_擊，對于加入WTO后的高度的市場競爭形勢的確需要一個適應(yīng)的過程。積極應(yīng)戰(zhàn)，主動適應(yīng)，重新組合，大膽創(chuàng)新，既是我國加入貿(mào)易組織的整體對策，也是中國銀行業(yè)入世后的長期發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)貿(mào)易總協(xié)定和金融服務(wù)協(xié)議，我國加入WTO后，更大程度上擴大金融服務(wù)領(lǐng)域的開放，逐步放松外資銀行或合資銀行在我國的市場準(zhǔn)入和業(yè)務(wù)范圍的限制。我國在加入WTO后，將在5年內(nèi)全面開放外資銀行開展人民幣業(yè)務(wù)，包括零售業(yè)務(wù)在內(nèi)的全方位經(jīng)營。這勢必給我國銀行業(yè)尤其是國有商業(yè)銀行帶來巨大的沖擊和嚴(yán)峻的考驗。盡管我國經(jīng)過20年的金融改革開放，國內(nèi)銀行業(yè)得到了迅速發(fā)展，但是，由于歷史和體制等原因，又實行嚴(yán)格的分業(yè)管理，競爭力

3、難與國外大銀行匹敵。我國加入WTO后，外資銀行在我國憑借其雄厚的資金實力、靈活的運作機制和完善的服務(wù)功能搶占市場、爭奪客戶，國內(nèi)銀行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展將受到前所未有的巨大沖擊，在競爭方面，我國銀行業(yè)同外國銀行業(yè)相比將存在著明顯的差距。其主要表現(xiàn)在：、體制上的差距。中國銀行業(yè)與外國的銀行業(yè)在體制上存在著明顯的差距，外國銀行業(yè)主要是按照市場化進行運作，業(yè)務(wù)操作很少來自非市場方面的強烈干預(yù)，完全以利潤為其經(jīng)營目標(biāo)，根本不承擔(dān)政策性信貸業(yè)務(wù)，有充分的經(jīng)營自主權(quán)，我國的銀行業(yè)在貸款規(guī)模、投向、結(jié)構(gòu)、利率等方面都存在著嚴(yán)格的限制和阻力，從而使其競爭能力受到影響。、經(jīng)驗和創(chuàng)新上的差距。能夠進入我國的外國商業(yè)銀行，

4、大多是老牌的跨國銀行，其豐富的經(jīng)驗優(yōu)勢體現(xiàn)在每一項金融業(yè)務(wù)和每一個環(huán)節(jié)上，而且不斷的發(fā)展和調(diào)整這種優(yōu)勢，而我國由于歷史和體制上的原因，在這方面存在著明顯的差距。、資金實力和贏利方面的差距。從整體上說，兩者不屬于同一級別的競爭對手，從中國的四大商業(yè)銀行與外國商業(yè)銀行的財務(wù)報表看，無論是在總資本上，還是在資本充足率、資本受益率、資產(chǎn)回報率等方面，我國都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外國的跨國商業(yè)銀行。就農(nóng)業(yè)銀行同美國的花旗銀行比較，農(nóng)行的總資產(chǎn)是三萬億人民幣，花旗銀行的總資產(chǎn)是6686億美元，農(nóng)行的稅前利潤是0.95，而花旗銀行的則是92.69，農(nóng)行的資本金基本被核銷完畢，資本充足率幾乎等于零，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于巴塞爾協(xié)議規(guī)定的

5、資本充足率必須達(dá)到8的要求，而花旗銀行的資本充足率則達(dá)到11.43。因此，中國銀行業(yè)如果缺乏正確的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，不盡快實行金融重組，很可能在全球化金融激烈的競爭中處于極為不利被動局面。因此，如何實現(xiàn)金融重組？如何用發(fā)展的眼光，發(fā)展的思維，發(fā)展的手段辦好商業(yè)銀行，實現(xiàn)中國銀行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？是當(dāng)前金融界和理論學(xué)術(shù)界首要研究的重要課題。二、中國銀行業(yè)實行重組與可持續(xù)發(fā)展策略金融重組并非是單一資產(chǎn)運行項目，而是不同的商業(yè)銀行間的一系列的整合過程，既包括資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)的重組，也包括組織機構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營和人力資源等組合。因此，實行金融重組是中國的銀行業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。在國內(nèi)銀行業(yè)的重組改革中，

6、已開辟了成功的先例。2001年10月，中國銀行在香港的機構(gòu)和資產(chǎn)經(jīng)過重組，實現(xiàn)了大規(guī)模的機構(gòu)合并、組織架構(gòu)的調(diào)整和人員的甄選，組成了全新的銀行中國銀行（香港）有限公司，在國際市場持續(xù)動蕩的不利市場環(huán)境下于2002年7月如期上市，取得了不俗的超額認(rèn)購和較高的定價，成為國有商業(yè)銀行大規(guī)模成功重組的一個范例，并開創(chuàng)了國有商業(yè)銀行海外上市的先河。作為中國銀行海外資產(chǎn)的主要部分，“中銀香港”借助于香港較為完備的金融管理體制和較為發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟環(huán)境，率先重組上市無疑是中國銀行業(yè)實現(xiàn)改革的一種較好的模式選擇。國有商業(yè)銀行在中國經(jīng)濟發(fā)展中具有重要的地位，作為商業(yè)企業(yè)，國有銀行要確立自身有效增長可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目

7、標(biāo)。這一長遠(yuǎn)目標(biāo)也決定了中國國有銀行重組改革的目標(biāo)，即通過重組改革，建立真正的商業(yè)企業(yè)運作模式，實現(xiàn)規(guī)范合理的運作機制，提升對客戶的服務(wù)能力和自身的盈利能力，確保可持續(xù)發(fā)展。因此，中國銀行業(yè)重組的使命應(yīng)超脫于單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)變革，立足于滿足客戶需求和提高銀行對市場的反應(yīng)力，重組改革不應(yīng)囿于單一的模式。而應(yīng)結(jié)合各自的發(fā)展特點，在不同的時間、不同的領(lǐng)域、不同的范圍內(nèi)，實施不同戰(zhàn)略決策。（一）整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)各種資源的最佳配置，達(dá)到資源分配的科學(xué)組合就目前而言，國有銀行可以在相當(dāng)程度上對內(nèi)部資源進行重組改革，包括對高級管理層以下的人事任用制度的調(diào)整、分配體制的調(diào)整、組織管理架構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整

8、、戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整，甚至于對管理決策方式的調(diào)整等，創(chuàng)新金融要素，實現(xiàn)金融要素的科學(xué)組合。通過實施重組，實現(xiàn)思維創(chuàng)新、體制創(chuàng)新，人力資源管理創(chuàng)新、激勵機制創(chuàng)新、客戶服務(wù)手段的創(chuàng)新。（二）變革管理體制，按照組織機構(gòu)扁平化的思路，精簡管理層次這種模式源于國有銀行委托經(jīng)營管理方式及監(jiān)督體系的變革，包括對現(xiàn)有商業(yè)銀行監(jiān)督方式和對高級管理層考核任命方式的改變等?？梢栽O(shè)想，引進市場約束的一些機制，本著精簡高效的原則，采用總行統(tǒng)一分管的模式，打破省、地、縣之間的界限，按照經(jīng)濟領(lǐng)域重新設(shè)立分行，集中開展經(jīng)營活動，直接由總行管理。變過去的多級管理、一級經(jīng)營為一級管理、多級經(jīng)營?？傂凶鳛楣芾頉Q策層，主要職責(zé)是戰(zhàn)略研究

9、、業(yè)務(wù)決策、授信管理、產(chǎn)品開發(fā)、信息綜合處理等，其它權(quán)力如產(chǎn)品營銷、市場開發(fā)等盡可能下放。形成以總行決策為中心，以分行利潤為經(jīng)營目標(biāo)，以下屬經(jīng)營單位為新產(chǎn)品服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的組合方式，充分發(fā)揮各自的能動性。這一模式的核心是要促成國有商業(yè)銀行現(xiàn)代公司管理制度的改進。同時，用科學(xué)的方法核定銀行的經(jīng)營績效。（三）進行資產(chǎn)重組，改變資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)早日上市中國銀行業(yè)可通過公開發(fā)行、出售股權(quán)或公募、私募發(fā)行方式，使股權(quán)分散化。國有銀行上市是目前國內(nèi)最受推崇的一種模式。這種模式是突破管理體制改革的一種重要途徑。上市之后，銀行所有權(quán)發(fā)生調(diào)整，銀行的委托代理及相應(yīng)的約束機制會發(fā)生變化，信息披露會得到改進，管理者行為會受

10、到法規(guī)約束。所有這些方面可能促成銀行經(jīng)營狀況的改善。這是中國銀行業(yè)通過海外上市取得收效的一個重要原因。但從國內(nèi)上市來看，中介機構(gòu)的資信和職業(yè)操守還沒有達(dá)到規(guī)范、可信的程度，有關(guān)會計準(zhǔn)則及信息披露要求也不完備，審計調(diào)查工作的準(zhǔn)確性和真實性還難以得到保證。銀行上市，需要有好的投資項目，較低的不良資產(chǎn)比率，較高的盈利率，有獨特的發(fā)展戰(zhàn)略和完善的管理體制等。國有銀行要在整體上取得較大的進展，仍需假以時日。四大國有獨資商業(yè)銀行都存在地域發(fā)展差異的問題，其不少地區(qū)分行還處于虧損狀況。因此，條件較好的銀行進行分割上市的建議也就成為短期內(nèi)國有銀行實現(xiàn)改革的一種方式。目前所謂的落后銀行更多地是由于歷史原因造成的

11、，并不表明這些地區(qū)的銀行業(yè)現(xiàn)今沒有發(fā)展機會，各家銀行在不同地區(qū)的發(fā)展仍然有潛力可挖，特別是如果從業(yè)務(wù)一線考慮會是如此。對不同地域的銀行發(fā)展需要探討不同的策略和風(fēng)險管理政策。（四）積極引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)資源和信息共享，進一步壯大經(jīng)營者實力在中國市場沒有完全放開，外資銀行在國內(nèi)分銷渠道仍然受到較大限制的情況下，成為戰(zhàn)略投資者是國際先進銀行為進入中國市場樂于采用的一種方式。上海銀行、南京商業(yè)銀行以及“中銀香港”都引入了戰(zhàn)略投資者。戰(zhàn)略投資者通常采取股權(quán)投資與業(yè)務(wù)合作相結(jié)合的方式。選擇合適的戰(zhàn)略投資者有助于銀行提高產(chǎn)品開發(fā)或某些產(chǎn)品的銷售能力，對那些待上市的銀行而言，引入戰(zhàn)略投資者對提高銀行估值可能

12、有一定的積極意義。但是，國外機構(gòu)希望合作的領(lǐng)域一般集中在我國市場發(fā)展?jié)摿薮笄沂找孑^高的銀行產(chǎn)品上，通常還附有客戶信息共享的條款。對大銀行而言，與外資機構(gòu)建立深層次的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，可能意味著自身在國內(nèi)某些業(yè)務(wù)增長空間和收入增長的收縮，同時，也在培養(yǎng)巨大的潛在競爭對手。另外，有些戰(zhàn)略投資者在股權(quán)投資時，還希望取得對經(jīng)營管理的部分控制權(quán)。兩個機構(gòu)在文化、管理和市場經(jīng)營環(huán)境方面存在的差異，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)合作達(dá)不到理想的水平。如果純粹從獲取技術(shù)考慮，通過雇傭咨詢公司也可以在產(chǎn)品開發(fā)或人員培訓(xùn)方面實現(xiàn)突破，避免在接受戰(zhàn)略投資者方面可能存在的不利影響。（五）重組人才引進和配置機制，達(dá)到人力資源的最佳組合眾所

13、周知，國際金融間的業(yè)務(wù)競爭，歸根到底是人才的競爭，誰占有人才，充分利用人才，實行人力資源的最佳組合，誰就可能在競爭中處于有利地位。因此，人才重組機制、配備機制是金融重組的一項重要方面。借鑒國外的經(jīng)驗，一是應(yīng)建立、健全人才準(zhǔn)入和流出機制，打破傳統(tǒng)的人才能進不能出、能出不能進的用人格局。對銀行業(yè)的富余人員或不適合在銀行工作和不愿在銀行工作的，在政策允許的范圍內(nèi)，可實行內(nèi)部退養(yǎng)制、一次性買斷制、下崗分流制，建立精簡高效的用人機制；高薪聘請業(yè)務(wù)技術(shù)嫻熟、有經(jīng)營管理才能的技術(shù)人才。二是按照德、能、績、效的用人原則，“不拘一格用人才”把一些長期工作在基層品德端正、政績突出、善于開拓、思維敏捷、文字功底深厚的人才重用到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。實行行長競聘制，班子成員組閣制，中層干部選聘制，一般員工考核錄用制。三是大力推行東西部人才交流制度，為一些愿意到西部工作的青年大學(xué)生提供鍛煉的機會。四是重組勞動人員結(jié)構(gòu)，發(fā)揮各自的特長，把每一個員工放到適應(yīng)其工作的崗位，做到人盡其才，物盡其用。盡可能精減機關(guān)行政管理人員，把骨干人員和主要力量放到營業(yè)一線。內(nèi)勤工作崗位一律配備年齡在30歲以下的青年員工或臨時工。同時，實行崗位交流、輪換制度，通過不同崗位的操作實踐，給每一位員工進行工作定位和能力定位。金融機構(gòu)業(yè)務(wù)重組也是機