流程總監(jiān)到任100天

1、流程總監(jiān)到任100天：“我該做些什么” (入選推薦日志，加10幣)GARTNER的Elise Olding在一次網(wǎng)絡(luò)在線研討會(huì)上，做了一個(gè)題目很吸引人的發(fā)言，“your first 100 days as a business process director”. 她指出，這100天里你要給人們留下好的印象、讓工作鋪展開來，雖然并不需要在100天就交付太多的工作成果，但這100天真的是奠定了后續(xù)流程管理工作的基調(diào)。 把這頭100天的工作可以分為三個(gè)月來展開：· 第一個(gè)月：做計(jì)劃、做啟動(dòng)工作。如果你是新到這個(gè)崗位（流程管理總監(jiān)經(jīng)常是從其他部門或者公司外部來上任的），那么就要了

2、解整個(gè)組織和她的業(yè)務(wù)。從評(píng)估“流程管理將如何影響業(yè)務(wù)”開始，對(duì)關(guān)鍵經(jīng)理人進(jìn)行訪談，確保你真正理解了這個(gè)組織做流程管理的驅(qū)動(dòng)力在哪里，沒有這些驅(qū)動(dòng)力的話，就談不上你后續(xù)的工作有長(zhǎng)期的愿景和目標(biāo)。在第一個(gè)月快要結(jié)束的時(shí)候，你應(yīng)該已經(jīng)制訂了一個(gè)總體的計(jì)劃，弄清楚誰應(yīng)該參加到你的工作團(tuán)隊(duì)中來（內(nèi)部人員、外部顧問、新招募的人手等），并制作一個(gè)“什么是流程管理”的演示資料以在這個(gè)組織內(nèi)做培訓(xùn)教育用。 · 第二個(gè)月，你的構(gòu)想開始逐漸落地。你的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該大體到位了，每個(gè)人有著自己的角色的職責(zé)，這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)和其他的工作團(tuán)隊(duì)比如“企業(yè)架構(gòu)”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”應(yīng)該建有聯(lián)系。在這個(gè)時(shí)候，一批文檔應(yīng)該創(chuàng)立起來，

3、包括這家組織的流程管理的總則（BPM_charter）、流程管理類項(xiàng)目的方法論（methodology for BPM projects）、流程管理的治理結(jié)構(gòu)（BPM governance structure，包括一個(gè)統(tǒng)籌的流程管理部門/能力中心的建立）。到這個(gè)時(shí)點(diǎn)，你還應(yīng)該起草了你的“流程管理發(fā)展策略綱要”和“溝通計(jì)劃”的第一稿。 · 第三個(gè)月，要開始交付成果了。你的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該完全到位了，可能一些新雇員人手還在陸續(xù)加入。你要考慮這個(gè)團(tuán)隊(duì)以及拓展到更大范圍人群的培訓(xùn)需求是什么。實(shí)質(zhì)上的流程改進(jìn)工作應(yīng)該開始了：細(xì)究業(yè)務(wù)中的流程、實(shí)踐流程管理實(shí)務(wù)（開始更好地理解和改進(jìn)流程，而不是單純指

4、技術(shù)實(shí)施）。你要試著完成兩個(gè)“快贏”的項(xiàng)目，以展示工作價(jià)值。流程能力中心這個(gè)專門部門應(yīng)啟動(dòng)起來，起草部門規(guī)章，流程治理的實(shí)體如領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)要就位了，你的戰(zhàn)略策略綱要應(yīng)該定稿了。在一些組織，要在3個(gè)月100天完成以上這些工作是過于樂觀的，Olding女士承認(rèn)很多情況下會(huì)延續(xù)到18個(gè)月。結(jié)束發(fā)言時(shí)，她還給出一些好的建議（不過可能對(duì)各種項(xiàng)目都適用）：理解這家組織的文化，做的計(jì)劃要有彈性來滿足一些特別的需求；大量的溝通，尤其注意要在業(yè)務(wù)的語境下來談流程管理的必要性；幫助業(yè)務(wù)部門的人去實(shí)際采用流程等。 還可以在100天開展工作的早期，就設(shè)立一個(gè)“協(xié)同站點(diǎn)”（比如SharePoint，如果有外部參與者的話還

5、可以用Google Sites)來搜集各種有關(guān)想法和信息。分享流程管理的治理問題（BPM Governance）：1個(gè)定義、5個(gè)要素、10個(gè)步驟、7宗罪Roger Tregear （澳洲Leonardo咨詢的咨詢總監(jiān)）在他這個(gè)月的專欄中，對(duì)BPM的治理問題給出了很多實(shí)戰(zhàn)的建議。首先，從定義上，詞典會(huì)把“Governance”解釋為“一套管制的系統(tǒng)或者方式”（a system or manner of government.” ）。作者認(rèn)為這個(gè)定義不太好，有很多近義詞如：supremacy, ascendancy, domination, power, authority,control等等。作

6、者引用了Paul Harmon的一個(gè)定義，“治理，是一種管理的機(jī)制，指一些目標(biāo)、原則、組織結(jié)構(gòu)圖，這些定義了“誰能做出哪些決策”，這個(gè)機(jī)制中還包括一些政策和規(guī)則，他們定義或限制了經(jīng)理人們能做什么”。（ “Governance is the organization of management. It refers to the goals, principles, organization_charts that define who can make what decisions, as well as the policies and rules that define or constr

7、ain what managers can do.”）那么，有效的BPM治理的最終產(chǎn)出就是對(duì)一套流程（以及子流程）能夠開展前瞻性地、有效能地管理和持續(xù)改進(jìn)，這樣組織才可以通過這些流程把價(jià)值傳遞給它的客戶和其他利益相關(guān)者。BPM治理的5個(gè)要素是：· 測(cè)量（measurement）：這是最基礎(chǔ)的。如果不對(duì)流程測(cè)量、并根據(jù)測(cè)量結(jié)果做出反應(yīng)，那么就談不上開展流程管理。如果對(duì)流程測(cè)量指標(biāo)和方法沒有共識(shí)，那么流程管理的治理也是沒有意義的。 · 所有權(quán)（ownership）：從高一級(jí)別的流程，到更低級(jí)別的流程，都有其所有者OWNER，直至這個(gè)流程已經(jīng)是部門內(nèi)的流程。對(duì)OWNER有很多稱謂

8、如：coordinator,sponsor, manager, steward, guardian, supervisor, controller, director, custodian, principal等。· 當(dāng)責(zé)（accountability）：流程OWNER的角色關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)力、而不是一個(gè)辦事員的角色，他們要對(duì)目前測(cè)量出來的流程數(shù)據(jù)以及預(yù)期未來的流程數(shù)據(jù)做出合適地反應(yīng)。做OWNER并不意味著一旦流程有問題，你就是被槍打出頭鳥的那一只鳥，而是意味著你要有對(duì)平級(jí)同事、下屬的影響力（別總要求OWNER去影響高層）來使得這個(gè)流程的測(cè)量數(shù)據(jù)更好。高級(jí)別的流程的OWNRER也往往是由企業(yè)

9、行政級(jí)別高的高級(jí)管理人員來?yè)?dān)當(dāng)。· 控制（control）：控制什么呢？包括：對(duì)于“流程的流程”，即流程管理和改進(jìn)的框架；建模的約定；流程模型一旦發(fā)生變化如何進(jìn)行控制等。流程變更的正式批準(zhǔn)人當(dāng)中，一定需要包括流程OWNER。OWNER不是在孤軍奮戰(zhàn)，流程辦公室（Process Office ）或BPM卓越中心（BPM Center of Excellence）的作用也很重要，他們要為OWENR減負(fù)，讓OWNER的精力用于流程管理的戰(zhàn)略性工作而不是建模做文檔。 · 支持（Support）。流程OWNER不僅需要技能培訓(xùn)和工作輔導(dǎo)，還需要能夠定期得到用合適的格式來呈現(xiàn)的流程測(cè)量

10、數(shù)據(jù)的報(bào)告。流程的商業(yè)智能系統(tǒng)是BPM治理的生命線。一個(gè)組織對(duì)流程OWNER要清晰的授權(quán)，暗中破壞OWNER的權(quán)威將扼殺BPM的治理。除了流程辦公室，流程委員會(huì)（Process Council）也是一種支持，同一級(jí)別的流程經(jīng)理可以定期聚會(huì)來分享經(jīng)驗(yàn)并解決流程間的問題。BPM治理的建立步驟：1. 創(chuàng)建一個(gè)“有效的BPM治理的愿景”，溝通這一愿景并達(dá)成共識(shí)。2. 圍繞那些實(shí)施BPM治理的必要原因，營(yíng)造并一直維護(hù)一種緊迫感。3. 用一種分層的企業(yè)流程模型，來識(shí)別出企業(yè)的業(yè)務(wù)流程開始時(shí)最好把最高兩級(jí)或者三級(jí)的流程完成。4. 對(duì)“每個(gè)流程的績(jī)效將如何被測(cè)量”達(dá)成共識(shí)，確保測(cè)量是一致、客觀和定量的。確保測(cè)

11、量方法的合理。確定當(dāng)前的績(jī)效水平和未來的目標(biāo)。5. 確定誰來負(fù)責(zé)對(duì)不佳績(jī)效（或朝向不佳績(jī)效的傾向）作出響應(yīng)。這些人是流程OWNER，是業(yè)務(wù)流程上的人而不是流程辦公室的人。6. 設(shè)計(jì)并實(shí)施流程績(jī)效報(bào)告系統(tǒng)，使得每個(gè)當(dāng)責(zé)的流程所有者都清楚這個(gè)系統(tǒng)。7.對(duì)流程所有者的角色進(jìn)行清晰地定義和溝通，把授權(quán)、關(guān)系、限制清晰化。8. 對(duì)流程所有者提供支持（通過培訓(xùn)、教練、準(zhǔn)確及時(shí)的績(jī)效信息等）9. 創(chuàng)建流程辦公室或類似機(jī)構(gòu)，來支持流程所有者和流程工作的其他所涉人員。10. 召集一個(gè)流程委員會(huì)或類似機(jī)構(gòu)，從而為流程所有者提供一個(gè)交流的機(jī)制。讓BPM治理失敗的7宗罪：1、不確定性。流程和職能管理之間的模糊。2、陷

12、于流程細(xì)節(jié)的泥沼。流程所有者過度陷于流程分析的細(xì)節(jié)。3、中央管制。認(rèn)為有一個(gè)流程辦公室或BPM卓越中心就等同于BPM治理了。4、夸張。在個(gè)別流程上開展了一次性的流程改進(jìn)并不等同于流程管理。5、起始的任命就錯(cuò)了。讓職位太低的人來?yè)?dān)任流程所有者，只能導(dǎo)致這些人失敗。6、DIY，一切靠自己動(dòng)手。流程所有者不僅需要預(yù)算和資源，最重要的，他們需要BPM的知識(shí)和流程績(jī)效數(shù)據(jù)。7、對(duì)流程所有者的支持日益消退。分享雪佛龍的最佳實(shí)踐：把“流程優(yōu)化項(xiàng)目”變成“員工日常工作助手” (入選推薦日志，加10幣)我們經(jīng)常感到一個(gè)難題：流程優(yōu)化方案出來以后，那些執(zhí)行流程的人其實(shí)并不了解優(yōu)化前后到底有哪些變化、怎樣在自己的工

13、作中快速按照新流程來操作。這里涉及到開展新流程的培訓(xùn)、轉(zhuǎn)訓(xùn)，工作量都很大。Jim Boots（雪佛龍下屬的IT公司的高級(jí)流程管理顧問）和Paul Harmon（BPTrends創(chuàng)始人）合作的一篇英文文章中，給出了雪佛龍?jiān)谶@方面的最佳實(shí)踐。王玉榮將其主要觀點(diǎn)和截屏整理如下。在雪佛龍，有一種流程建模工具叫做ProChart，用它做出來的流程描述如下圖1：圖1這個(gè)例子是“事件調(diào)查與報(bào)告流程”的流程圖，有興趣的讀者可以細(xì)究一下其中各種描述符號(hào)是什么意思。而雪佛龍獨(dú)到的地方并不是這個(gè)流程描述工具，而是其擴(kuò)展的“故事板”（storyboard），你可以把這個(gè)“故事板”想象成一個(gè)面向流程的網(wǎng)上學(xué)習(xí)

14、系統(tǒng)（process-oriented “e-learning”），即，員工只要能登錄到內(nèi)部工作網(wǎng)絡(luò)，就能方便地用關(guān)鍵詞找到某個(gè)流程如上例中的“事件調(diào)查與報(bào)告流程”，然后根據(jù)自己的職位角色（如圖1中執(zhí)行流程第4步的“監(jiān)管人員”supervisor），來詳細(xì)學(xué)習(xí)這個(gè)流程中和這個(gè)職位有關(guān)的所有步驟到底應(yīng)該如何執(zhí)行。 員工看到的界面截屏如下：這就是員工的“日常工作助手”，它提供的信息比全局的流程圖更詳細(xì)，包括了指南（guidance,）、業(yè)務(wù)規(guī)則（ business rules,）、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（ evaluation criteria ）等等。另外，從故事板的圖表上，員工還可以繼續(xù)鏈接到流程

15、相關(guān)的文件（ process-related files ）、系統(tǒng)（systems）、網(wǎng)頁(yè)（web pages）、表格（forms）或SAP操作處理（SAP transactions）。員工還可以看到他自己在這個(gè)流程中處在第幾步、他下面將在哪個(gè)步驟再次出線、最終流程所期望的產(chǎn)出是什么。這個(gè)“網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)”使用非常簡(jiǎn)便，員工只要花不到1個(gè)小時(shí)的時(shí)間就可以通過自學(xué)來掌握。回到我們文章開頭的難題，一旦流程發(fā)生了變更，那么變更的內(nèi)容就會(huì)被加到故事板中（當(dāng)然做這些變更是需要得到流程治理的授權(quán)的，需要是流程的所有者OWNER來做），那么員工得到的就是最新的流程指導(dǎo)，還可以對(duì)員工進(jìn)行反饋搜集，“你作為流程執(zhí)

16、行的一員，是否理解了流程的變化，如果是，請(qǐng)確認(rèn)”。BPTrends經(jīng)常用一個(gè)三層的金字塔圖來表述企業(yè)整體的流程結(jié)構(gòu)，并在實(shí)施層面展開“人”和IT的兩個(gè)分支，下圖展示了，一旦流程發(fā)生變化，我們一方面要在IT上變更各種IT應(yīng)用軟件的執(zhí)行步驟，讓那些高度IT或自動(dòng)化的流程按照新的方式來執(zhí)行，而另一方面，對(duì)于那些不是基于IT的流程，則要變更“故事板”來使得執(zhí)行人獲得指導(dǎo)。雪佛龍的最佳實(shí)踐只是一個(gè)實(shí)例，背后有什么樣的理論支撐呢？原文引用了“績(jī)效改進(jìn)國(guó)際社團(tuán)”（International Society for Performance Improvement ，ISPI）的研究結(jié)果說：“課堂培訓(xùn)”和“工作

17、助手”是有著顯著不同的學(xué)習(xí)方式。以往傳統(tǒng)的認(rèn)知是，如果你要讓員工掌握一些新的做法，那么就要把他們帶到課堂，教授這些新做法，讓他們離開課堂回到工作現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，就會(huì)憑著對(duì)新做法的記憶、就執(zhí)行這些新做法。但I(xiàn)SPI對(duì)“績(jī)效改進(jìn)”的研究證明，“對(duì)新做法的記憶”根本靠不住，因?yàn)楹茈y準(zhǔn)確記憶那么多新做法、新要求。而“工作助手”帶來實(shí)質(zhì)的變化，員工不需要記住那么多，只要培訓(xùn)員工兩個(gè)事情：一個(gè)是識(shí)別問題/情境，第二，知道當(dāng)這個(gè)問題/情境發(fā)生時(shí)，可以去使用工作助手。（identify problems and use a job aid）在上世紀(jì)60和70年代，ISPI那些研究“學(xué)習(xí)問題”的理論家們僅把“工作助手”想成一些紙面的東西：列舉了所需信息的書籍（Books that listed needed information）、工作逐項(xiàng)檢查表（checklists）、墻