系統(tǒng)集成項目管理工程師筆記(應(yīng)對考試專用)(共8頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上4.2 項目的組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否

2、則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。 時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任

3、。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。 【問題1】（7分） 在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿足客戶的要求？【問題2】（5分）實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的 組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？【問題3】（3分） 在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題思路：【問題 1】溝通，強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項目優(yōu)

4、先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。趕工，項目員工通過加班來加快項目進(jìn)度盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題 2】系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負(fù)責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)

5、范和要求包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧虾头?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。【問題 3】與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機會。參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題?！菊f明】 系統(tǒng)集成項目管理工程師教程 第23章-案例分析 23.1.7 答題思路： 1、強矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員。2、 在強矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：2.1 在公司管理思想和原則

6、上，明確矩陣型組織的特征： 能夠以項目為導(dǎo)向 有了客戶問題處理中心 協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān) 能夠明確責(zé)任 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸”2.2 在公司制度上，明確職能部門和項目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系： 資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核； 在項目實施期間人員、資源由項目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2.3 建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經(jīng)理在項目實施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討

7、論修改，最終由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如： 嚴(yán)格加強項目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項目經(jīng)理的必要性 項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員； 項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核 內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核 項目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項目過程中項目目標(biāo)和資源提供的決策問題； 2.4 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接 2.5 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時

8、采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。4.4 項目生命周期模型 閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負(fù)責(zé)過多項系統(tǒng)集成項目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項目經(jīng)理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：項目進(jìn)行到實施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目計劃估計不準(zhǔn)，實施階段有許多原先沒有估計到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出。

9、60;  【問題1】（6分）    根據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目方面可能存在的問題。   【問題2】（6 分）   （1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。    （2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。   【問題3】（3分）    針對本案例，請簡要說明項目進(jìn)入實施階段時，項目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項目文檔工作？【問題 1】1.軟件設(shè)計師小趙第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，獨立管理一個項目，缺乏

10、項目整體管理經(jīng)驗和技能；2.小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；3.在系統(tǒng)論證階段制定項目整體計劃時，對進(jìn)度計劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算，應(yīng)急時間等。4.對項目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；5.在項目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項目實施范圍；6.小趙沒有對項目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項目范圍界定不清7.實施階段，沒有對項目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延【問題 2】 書上162頁1、 瀑布模式的優(yōu)點是2、 為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、

11、螺旋模型和迭代模型【問題 3】 小趙在項目實施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：1.項目管理過程文檔項目進(jìn)度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估報告等等。2.項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔概要設(shè)計說明書，詳細(xì)設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測試用例，測試報告等等。第6章 項目整體管理6.1 項目整體（綜合）管理閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)

12、責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。 隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計

13、方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。【問題1】（5分） 針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（150字以內(nèi)）?！締栴}2】（5分） 針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內(nèi)）?！締栴}3】（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A公

14、司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。答題思路：【問題 1】1、投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題 2】1、改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通5、加強對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)【問

15、題 3】1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范2、加強對項目工作記錄的管理3、加強項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度4、加強項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率6.2 項目整體 2009上閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】 某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。 某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時調(diào)

16、整。 經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項。 【問題 1】（6分） 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。 【問題 2】（5分） 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進(jìn)行驗收，可采取哪些措施。 【問題 3】（4分）為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。答：【問題 1】1、 簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；2、 項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項

17、目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施。3、 針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進(jìn)行確定，4、 針對項目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。5、 對應(yīng)項目的不驗收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規(guī)定驗收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；6、 對應(yīng)項目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項目當(dāng)前的困難。【問題 2】1、 加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭

18、取和甲方就項目驗收工作達(dá)成一致意見；2、 針對合同中沒有明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項目驗收工作。3、 在項目組內(nèi)部，加強項目管理工作力度，制定驗收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗收工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊成員的職責(zé)。【問題 3】1、 公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；2、 公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目

19、管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；3、 在公司內(nèi)部加強項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。4、 在項目立項時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進(jìn)行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，規(guī)避項目風(fēng)險。第7章 項目范圍管理7.1 范圍定義 系統(tǒng)集成項目管理工程師教程 第23章-案例分析 23.2.1M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存

20、著全部信息，其中包括部分機密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信

21、息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%。【問題1】（5分）請不超過150字，對張工的行為進(jìn)行點評?【問題2】（5分）請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超150字【問題3】（5分）請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過150字【問題1】請對張工的行為進(jìn)行點評？ 工作的優(yōu)點：1、認(rèn)識到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同

22、，考慮到了項目的獨特性的特征；2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；3、滿足了用戶保密性的要求；工作的缺點：1、采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時，沒有針對頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。3、設(shè)計方案沒有進(jìn)行驗證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價； 4、團(tuán)隊管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感； 【問題 2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。1、 沒有建立規(guī)范的項目范圍管理流程和制度。2、 范圍定義和需求分析時，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁

23、面需求3、 需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼【問題 3】 答題的思路和提綱，請將下列答題點細(xì)化1、 針對甲方的需求，制定實用的項目范圍管理計劃；2、 做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）3、 做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）4、 重視范圍確認(rèn)（方法）5、 嚴(yán)格范圍變更（變更流程）6、 建立完善的項目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程7.2 需求評審 系統(tǒng)集成項目管理工程師教程 第23章-案例分析 23.1.5答：<軟件需求的定義>1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風(fēng)險也常常是軟件開發(fā)過程中最大的一個風(fēng)險，降低需求風(fēng)險的一個重要手段就是需求評審，但

24、是需求評審是所有的評審活動中最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。<上述案例的問題小結(jié)>2 以上的現(xiàn)象可以在很多項目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問題是： 需求報告很長，短時間內(nèi)評審者根本就不能把需求報告讀懂，想清楚； 沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效率很低； 需求評審的節(jié)奏無法控制； 找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題；<上述案例的原因分析>3 問題所在：l 評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。l 產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。l 目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。l 缺乏評審的可操作依據(jù)

25、，遺漏評審內(nèi)容。l 沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評審時間長，效率低。l 沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。l 參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。<針對以上問題，提出一些建議> 4 那么究竟如何做好需求評審呢？ 建議一：分層次評審 我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：Ø 目標(biāo)性需求：定義了整個系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；Ø 功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；Ø 操作性需求：定義了完成每個任務(wù)的具體的人機交互；目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的

26、，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性需求，可能會很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費或者就會出現(xiàn)案例三的情形。 建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進(jìn)行評審。2種形

27、式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評審時，應(yīng)該更靈活地利用這2種方式。 建議三：分階段評審應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。分階段評審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評審拆分成各個小規(guī)模的評審，降低了需求返工的風(fēng)險，提高了評審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評審，當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個部分，對每個部分進(jìn)行各個評審，最終再對整體的需求進(jìn)行評審。 建議四：精心挑選評審員需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場人

28、員、需求分析人員、設(shè)計人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實施人員、項目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊取Ｔ谶@些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點可能形成互補的關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實際的修改了系統(tǒng)的范圍。 建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn)在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動的專家，他們沒有掌握

29、進(jìn)行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行，同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)2種。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費較長的時間，是一個獨立的活動。需要注意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。 建議六：充分利用需求評審檢查單需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以分成2類：需求形式的檢查

30、單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。 建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程對正規(guī)的需求評審會需要建立正規(guī)的需求評審流程，按照流程中定義的活動進(jìn)行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義中可能規(guī)定評審的進(jìn)入條件，評審需要提交的資料，每次評審會議的人員職責(zé)分配，評審的具體步驟，評審?fù)ㄟ^的條件等等。通過評審流程執(zhí)行可能會避免出現(xiàn)案例五之類

31、的問題。 建議八：做好評審后的跟蹤工作在需求評審后，需要根據(jù)評審人員提出的問題進(jìn)行評價，以確定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評審?fù)戤吅?，沒有對問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的落實，使前期的評審努力付之東流。 建議九：充分準(zhǔn)備評審評審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備活動。 常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會議的人員，沒有留出更多更充分的時間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審

32、的進(jìn)入條件，在評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很差。對評審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個檢查單，在評審之前對照檢查單落實每項準(zhǔn)備工作。7.3 工作分解結(jié)構(gòu)7.4 范圍管理 2009下 閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】 C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H

33、公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個

34、基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。 W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。【問題1】（6分） 請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差?！締栴}2】（6分） 請指出S主管的要求是

35、否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因?！締栴}3】（3分） 作為項目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點有哪些？問題1詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：1、項目的目標(biāo)；2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；3、項目的可交付物；4、項目邊界；5、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)；6、項目的約束條件；7、項目的假定。C和H在如下幾個方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：1、項目的目標(biāo)：H以為是實現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而C期望是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；2、項目的可交付物：同上；3、驗收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗收標(biāo)準(zhǔn)。問題2S主管的要求是恰當(dāng)?shù)摹Ｒ驗殡p方在需求（項目范圍

36、）理解上存在重大偏差，而H公司未把詳細(xì)的項目范圍說明書（需求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認(rèn)簽字。導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因：1、W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求；2、楊工收集需求時，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評審；4、需求分析說明書（或項目范圍說明書）未與C公司達(dá)成一致，未提交給S主管確認(rèn)簽字；5、楊工在范圍控制上做得不好。問題31、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進(jìn)行管理。（以上為書本上的，me考試寫的是：1、重

37、新編制項目范圍說明書，與C公司達(dá)成一致，并讓S主管確認(rèn)簽字；2、建立整體變更控制流程，做好范圍控制。第8章 項目進(jìn)度管理8.1 項目進(jìn)度【說明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。 經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項目的實施。 項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還有2名有1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)

38、工程師。項目組成的成員均全程參加項目。 在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：1、應(yīng)用子系統(tǒng) 1）1月5日2月5日需求分析 2）2月6日3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計3）3月27日5月10日編碼4）5月11日5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線 2月20日4月20日完成調(diào)研和布線 3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng) 4月21日5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào) 4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收1）6月1日6月20日試運行 2）6月28日系統(tǒng)驗收 春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。 【問題1】（4分） 請用150字以內(nèi)的文字

39、，分析問題發(fā)生的可能原因。 【問題2】（5分） 請用150字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進(jìn)度不拖延。 【問題3】（6分） 請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度時間管理的過程 和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。 答：【問題1】（1） 銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；（2） 項目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；（3） 項目資源配置不足，項目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員（4） 工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；（5） 在安排進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素【問題 2】 （1）向職能經(jīng)理申請增加特定

40、資源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員； （2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時間 （3）臨時加班/趕工，盡可能補救耽誤的時間 （4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余地 （5）加強溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨?、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免 后期頻繁出現(xiàn)變更。 （6）加強對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。 此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用 【問題 3】 1、進(jìn)度管理的過程 2、資源對進(jìn)度的影響 （1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資

41、源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律 （2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。8.2 項目進(jìn)度閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過

42、2個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。 該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目， 而公司剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改

43、造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同， 只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不可能的?！締栴}1】（5分） 請說明強某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（150字以內(nèi)）？ 【問題2】（5分） 請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008 年7月1日之前交付（150字以內(nèi)）？【問題3】（5分） 請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠 按進(jìn)度計劃完成？【問題1】 答：（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu) （2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比

44、估算法 （3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)行估算 （4）對于WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點估算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。問題2答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，其他部分分期交付。 （2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式 （3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度 （4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎勵機制，提高員工工作效率 （5）必要時進(jìn)行趕工問題3 答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目進(jìn)度計劃 （2）建立對項目工作的監(jiān)督和測

45、量機制。依據(jù)項目進(jìn)度基線和日常項目進(jìn)展報告，比較 進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析。 （3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制。 （4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理 （5）使用有效的項目管理工具，提示項目管理的工作效率。8.3 進(jìn)度控制 2009年上閱讀下列說明，針對項目的進(jìn)度管理，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】 B 市是北方的一個超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出需要加強對全市交通的管理與控制。 2008年9月 19日B 市政府決定實施智能交通管理系統(tǒng)項目，對路面人流和車流實現(xiàn)實時的、量化的監(jiān)控和管理。項目要

46、求于2009年2月1日完成。 該項目由某公司承建，小李作為該公司項目經(jīng)理，在 2008 年 10 月 20 日接到項目任務(wù)后，立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項目為參考，估算出項目歷時大致為100天，并把該項目分成五大模塊分別分配給各項目小組，同時要求：項目小組在 2009年 1月 20日前完成任務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日至31日機動。小李隨后在原道路監(jiān)控項目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項目的技術(shù)方案。 可是到了2009年1月20日，小李發(fā)現(xiàn)有兩個模塊的進(jìn)度落后于計劃，而且即使這五個模塊全部按時完成，在預(yù)定的1月21日至28日期間因春節(jié)假期也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)，

47、項目進(jìn)度拖后已成定局。 【問題1】（8 分）請簡要分析項目進(jìn)度拖后的可能原因? 【問題2】（4分）請簡要敘述進(jìn)度計劃包括的種類和用途。 【問題3】（3分）請簡要敘述“滾動波浪式計劃”方法的特點和確定滾動周期的依據(jù)。針對本試題說明中所述項目，說明采用多長的滾動周期比較恰當(dāng)。問題1答：（1）歷時估算不準(zhǔn)確；（2）沒有考慮到法定節(jié)假日，這些不應(yīng)該計算在節(jié)假日內(nèi)；（3）沒有安排應(yīng)急時間；（4）沒有做好進(jìn)度控制。問題2 書267頁 問題3答：完成項目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對項目計劃的這種逐步深入的描述方式通常稱為滾動波浪式計劃。而周期則應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段來確定，

48、一般地一個階段為一個滾動周期。歷時100天，我認(rèn)為20天的周期比較好，這樣正好5個周期，大小合適。8.4 進(jìn)度管理 2009年下閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】 F公司成功中標(biāo)S市的電子政務(wù)工程。F公司的項目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實施的W市電子政務(wù)工程項目，估算該項目的工作量為120人月，計劃工期為6個月。項目開始不久，為便于應(yīng)對突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F公司協(xié)商，同意該電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年底之前完成，而且還要保質(zhì)保量。這意味著，項目工期要縮短為4個月，而項目工作量不變。李工按照4個月的工期重新制定了項目計劃，向公司

49、申請盡量多增派開發(fā)人員，并要求所有的開發(fā)人員加班加點工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個項目并行實施，給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時間，李工還決定項目組取消每日例會，改為每周例會。同時，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計。 最后，該項目不但沒能4個月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)重不滿，項目組人員也多有抱怨。【問題1】（6分） 請簡要分析該項目一再拖期的主要原因?！締栴}2】（6分） 請簡要說明項目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)和工具。【問題3】（3分） 請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項目工期。問題1項目一再拖期的

50、主要原因：1、李工的項目工作量可能估算不準(zhǔn)，編制的項目計劃有問題，或未經(jīng)過評審；2、新增派的開發(fā)人員是新人，經(jīng)驗不足，生產(chǎn)率低，開發(fā)質(zhì)量有問題；3、所有開發(fā)人員加班加點，導(dǎo)致過度疲勞，生產(chǎn)率降低，質(zhì)量下降；4、取消每日例會，改為周例會，可能導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)偏差，不能及時糾偏；5、需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊，導(dǎo)致設(shè)計缺陷和變更；6、需求未經(jīng)確認(rèn)，導(dǎo)致需求變更嚴(yán)重。問題2 書264頁 1-10問題3 書270頁與263頁第9章 項目成本管理9.1成本估算9.2 成本控制 2009下試題四（15分） 閱讀下列說明，針對項目的成本管理，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】某信息系

51、統(tǒng)開發(fā)項目由系統(tǒng)集成商A公司承建，工期1年，項目總預(yù)算20萬元。目前項目實施已進(jìn)行到第8個月末。在項目例會上，項目經(jīng)理就當(dāng)前的項目進(jìn)展情況進(jìn)行了分析和匯報。截止第8個月末項目執(zhí)行情況分析表如下： 【問題1】（8分） 請計算截止到第8個月末該項目的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）；判斷項目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面的執(zhí)行情況。 【問題2】（7分） 請簡要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容。 【問題1】 參加計算題部分的答案【問題2】書290頁第10章 項目質(zhì)量管理10.1 質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量控制閱讀下列說明，針對項目質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題

52、紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】 某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張工全而負(fù)責(zé)項目實施。張工認(rèn)為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。 張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量。在項目實施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明項目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心?！締栴}1】（4分） 客戶對項目的質(zhì)量沒有信心的可能原因是什么?【問題2】（5分） 一般地，項目的質(zhì)量管理計劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容?【問題3】（6分） 張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證?項目

53、的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系?【問題 1】1、質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等管理活動。但案例里的“信息系統(tǒng)項目”中沒有看到和項目相關(guān)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)等內(nèi)容。2、質(zhì)量管理強調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。 【問題 2】 1明確其范圍和目的（所適用的產(chǎn)品、項目；特殊要求及有效期）及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)； 2組織實際運作的各過程的步驟（可用流程圖或類似圖表展示過程要求）； 3在項目的不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配； 4采用的具體的文件化程序和指導(dǎo)書；

54、5適宜階段適用的檢驗、試驗、檢查和審核大綱； 6隨項目的進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計劃的文件化程序； 7達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施。 【問題 3】 質(zhì)量保證的措施1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、制定質(zhì)量控制流程，它是與組織的質(zhì)量管理體系緊密聯(lián)系，體現(xiàn)全員參與的思想。項目的相關(guān)各方各負(fù)其責(zé)，各有側(cè)重地開展質(zhì)量保證工作。3、提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù) （1）只質(zhì)量保證規(guī)劃，包括質(zhì)量保證計劃、質(zhì)量保證大綱、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等 （2）質(zhì)量檢驗。通過測試、檢查、試驗等手段確定質(zhì)量可能改制結(jié)果是否與要求相符。 （3）確定保證范圍和登記 （4）質(zhì)量活動分解 4、建立質(zhì)量保證體系。 5、項目質(zhì)量審計。識別在項目中使用的

55、低效率以及無效果的政策、過程和規(guī)程。質(zhì)量保證實質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量保證的目的是對產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)到規(guī)定要求提供信任。質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。質(zhì)量保證更重要的是通過對那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計劃、有組織的評價活動，為取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充分可靠的證據(jù)。質(zhì)量保證活動包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何確立質(zhì)量控制流程，如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。項目質(zhì)量保證活動時質(zhì)量管理的一個更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標(biāo)是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能夠滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求，如：適用性、可靠性、安全性。質(zhì)量控制的范圍涉及質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括作業(yè)技術(shù)和活動，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗把關(guān)相結(jié)合的原則。因為質(zhì)量要求是隨著