戰(zhàn)略管理概述

1、12本周課程的主要內容本周課程的主要內容為什么要實施戰(zhàn)略管理為什么要實施戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略管理的五項任務第一項任務第一項任務第二項任務第二項任務誰來實施戰(zhàn)略管理誰來實施戰(zhàn)略管理3戰(zhàn)略成功的構成因素戰(zhàn)略成功的構成因素SUCCESS4戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略管理原則強有力地執(zhí)行一個戰(zhàn)略，不但是公司取得競爭成功的秘訣，而且是公司管理卓越性最好的檢驗標準。5戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 = = 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 + + 管理既定方法的實施過程管理既定方法的實施過程一系列決策和行動，由此將開發(fā)出實現一系列決策和行動，由此將開發(fā)出實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的一個或多個有效的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略目標的一個或多個有效的戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃。6戰(zhàn)略管理

2、的內容戰(zhàn)略管理的內容管理者在經營一家公司時所運用的所有管理者在經營一家公司時所運用的所有競爭行為和業(yè)務措施。競爭行為和業(yè)務措施。公司管理層所制定的公司管理層所制定的“策略規(guī)劃策略規(guī)劃”建立公司在其市場領域中的位置建立公司在其市場領域中的位置成功地同其競爭對手進行競爭成功地同其競爭對手進行競爭滿足顧客的需求滿足顧客的需求獲得卓越的公司業(yè)績獲得卓越的公司業(yè)績7戰(zhàn)略管理五任務戰(zhàn)略管理五任務制定戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略，完成目標完成目標設置目標體系設置目標體系制定戰(zhàn)略遠景制定戰(zhàn)略遠景和業(yè)務使命和業(yè)務使命執(zhí)行和實施執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估，業(yè)績評估，監(jiān)測新的發(fā)監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢，實展態(tài)勢，實施矯正性調

3、施矯正性調整措施整措施在必要時進行在必要時進行變革、改善變革、改善在必要時修改在必要時修改在必要時修改在必要時修改在必要時在必要時循環(huán)任務循環(huán)任務1、2、3、4、5任務任務1任務任務2任務任務3任務任務4任務任務5在必要時進行在必要時進行變革、改善變革、改善8 如果您都不知道去哪里，那么您領導什么呢？ 管理的任務不是讓公司是什么樣就什么樣，而是要看公司能夠發(fā)展成什么樣。9制定公司的戰(zhàn)略遠景和業(yè)務使命制定公司的戰(zhàn)略遠景和業(yè)務使命公司的管理者需要解決的問題：公司的管理者需要解決的問題：我們公司的戰(zhàn)略遠景是什么？我們公司的戰(zhàn)略遠景是什么？我們將去向何方？我們將去向何方？公司竭盡全力所要進入的事業(yè)是什

4、么？公司竭盡全力所要進入的事業(yè)是什么？公司未來的業(yè)務組合是什么？公司未來的業(yè)務組合是什么？戰(zhàn)略管理的第一項任務戰(zhàn)略管理的第一項任務10確定企業(yè)使命的作用明確發(fā)展方向與業(yè)務主題，保證企業(yè)內部對企業(yè)明確發(fā)展方向與業(yè)務主題，保證企業(yè)內部對企業(yè)的目的取得共識；的目的取得共識；為有效地使用企業(yè)的資源提供一個基礎；為有效地使用企業(yè)的資源提供一個基礎；為合理分配企業(yè)的資源提供一個根據或標準；為合理分配企業(yè)的資源提供一個根據或標準；為企業(yè)建立一個一致的節(jié)奏或良好的環(huán)境；為企業(yè)建立一個一致的節(jié)奏或良好的環(huán)境；為企業(yè)管理者建立企業(yè)目標，選擇企業(yè)戰(zhàn)略，制為企業(yè)管理者建立企業(yè)目標，選擇企業(yè)戰(zhàn)略，制定企業(yè)政策提供方向；

5、定企業(yè)政策提供方向；為企業(yè)成員理解企業(yè)的各種活動提供依據。為企業(yè)成員理解企業(yè)的各種活動提供依據。11業(yè)務使命與戰(zhàn)略遠景業(yè)務使命業(yè)務使命公司當前的業(yè)務領域公司當前的業(yè)務領域滿足顧客的需求滿足顧客的需求戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略遠景公司未來要成為什么公司未來要成為什么樣子？樣子？公司未來的市場位置公司未來的市場位置12戰(zhàn)略遠景v戰(zhàn)略遠景是公司未來戰(zhàn)略遠景是公司未來的一副前進藍圖的一副前進藍圖公司前進的方向公司前進的方向公司欲意占領的業(yè)務位置公司欲意占領的業(yè)務位置公司計劃發(fā)展的能力公司計劃發(fā)展的能力13企業(yè)使命陳述的主要內容企業(yè)使命陳述的主要內容n企業(yè)員工n對生存的關心（利潤驅動）n顧客n產品和服務n市場n經營哲

6、學n自我意識n對社會團體的責任n技術14業(yè)務領域界定的寬窄問題業(yè)務領域界定的寬窄問題v同公司的業(yè)務焦點和業(yè)務意圖有關同公司的業(yè)務焦點和業(yè)務意圖有關。美國郵政：在全球范圍內為所有類型的郵件發(fā)送者提供郵件遞送業(yè)務。聯邦快遞：為那些時間比較緊和不期遇到一些意外事件的顧客提供隔夜郵件遞送業(yè)務。15企業(yè)使命陳述的步驟企業(yè)使命陳述的步驟n確定基本要素n使命陳述的目的是什么？n誰是聽眾？n使命陳述表現怎樣的個性？n收集有關可能的想法n確定界限n建立每個要素的優(yōu)先順序16n仔細表達每個想法n增加解釋性陳述n形成正式文件n付諸于實踐企業(yè)使命陳述的步驟企業(yè)使命陳述的步驟17企業(yè)遠景管理的實踐企業(yè)遠景管理的實踐n確

7、定經營意志n在企業(yè)全體人員中形成共識n階段性地逼近n確保整合性18確定經營意志確定經營意志n傳統(tǒng)的方式：從企業(yè)能力、資源與環(huán)境分析出發(fā)。這種方式的結果是依據現在的企業(yè)環(huán)境來劃定生存空間，在企業(yè)能力范圍內建立企業(yè)遠景。n從面向未來的企業(yè)志向出發(fā)的方式：根據企業(yè)追求的核心理念，先制定戰(zhàn)略抱負的方式。這是在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖之后，再分析其他各基本條件的方式19在企業(yè)全體人員中形成共識在企業(yè)全體人員中形成共識n在制定遠景的過程中，要通過意見調查或公司內部征文等形式，在全體員工中取得廣泛支持。n最高經營者最好保持支持或不直接介入的姿態(tài)n讓中層管理者和年輕員工參與為宜20確保整合性確保整合性nFORD公

8、司公司“比利潤更加重視人和產品，追求品質改善，員工參與，顧客滿比利潤更加重視人和產品，追求品質改善，員工參與，顧客滿足足”。n自創(chuàng)業(yè)以來，第一次在全公司范圍內實施統(tǒng)計的質量管理制度，甚至要求負自創(chuàng)業(yè)以來，第一次在全公司范圍內實施統(tǒng)計的質量管理制度，甚至要求負責人關閉生產不合格產品的生產線。責人關閉生產不合格產品的生產線。n通過通過“Q1”計劃，將之擴大到零部件供應商。根據品質等級評價和是否實施計劃，將之擴大到零部件供應商。根據品質等級評價和是否實施統(tǒng)計質量管理來選擇供應商，同時，給供應商提供品質教學和技術支持，由統(tǒng)計質量管理來選擇供應商，同時，給供應商提供品質教學和技術支持，由此持續(xù)地提高質量

9、水平。此持續(xù)地提高質量水平。n制定員工參與計劃，使現場的員工成為品質改善的核心成員制定員工參與計劃，使現場的員工成為品質改善的核心成員n要求管理者支持現場員工參與計劃，并將之反映到升遷評價之中。要求管理者支持現場員工參與計劃，并將之反映到升遷評價之中。n引進衛(wèi)星電視廣播系統(tǒng)，讓員工比從電視或新聞報道更早了解公司新聞，從引進衛(wèi)星電視廣播系統(tǒng)，讓員工比從電視或新聞報道更早了解公司新聞，從而強化一體感。而強化一體感。n為了將員工的成果反映到企業(yè)的成果中，在本行業(yè)最先采用到利潤分配制度為了將員工的成果反映到企業(yè)的成果中，在本行業(yè)最先采用到利潤分配制度n了解顧客需求，讓最高經營者參與顧客的直接對話，以提

10、高顧客的滿足感。了解顧客需求，讓最高經營者參與顧客的直接對話，以提高顧客的滿足感。n收集顧客對零售商服務質量的評價，并實行根據這個結果，選出最佳銷售商，收集顧客對零售商服務質量的評價，并實行根據這個結果，選出最佳銷售商，以會長名義給予表彰的制度以會長名義給予表彰的制度21建立目標體系建立目標體系建立目標體系n改善和提高公司的財務業(yè)績和市場位置改善和提高公司的財務業(yè)績和市場位置n使公司更有創(chuàng)造性使公司更有創(chuàng)造性n在采取行動時，目標更加明確、精力更加集中在采取行動時，目標更加明確、精力更加集中戰(zhàn)略管理的第二項任務戰(zhàn)略管理的第二項任務22目標的類型Outcomes focused on improv

11、ing a firms financial performanceOutcomes focused on improving a firms competitiveness and its long-term business positionFinancial Objectives Strategic Objectives$23目標作用v目標給企業(yè)的發(fā)展指明方向；目標給企業(yè)的發(fā)展指明方向；v目標為績效評價提供依據；目標為績效評價提供依據；v幫助管理者有效地從事計劃、組織、激幫助管理者有效地從事計劃、組織、激勵和控制工作；勵和控制工作；v減少企業(yè)的不確定性；減少企業(yè)的不確定性；v減少企業(yè)內部的

12、沖突，增加協同作用；減少企業(yè)內部的沖突，增加協同作用；v為分配企業(yè)的資源提供依據為分配企業(yè)的資源提供依據。24關鍵領域建立目標市場營銷市場營銷創(chuàng)新創(chuàng)新生產率生產率盈利能力盈利能力物質和貨幣資源物質和貨幣資源管理者的表現和發(fā)展管理者的表現和發(fā)展工作表現和態(tài)度工作表現和態(tài)度社會責任社會責任25戰(zhàn)略管理原則Every company needs both strategic and financial objectives!26戰(zhàn)略目標設定時的常見錯誤舉例戰(zhàn)略目標設定時的常見錯誤舉例n本企業(yè)的戰(zhàn)略目標是實現利潤大幅度增長。n分析：究竟增長多少是大幅度增長，而且需要多長時間實現利潤增長？n改進：本企業(yè)

13、未來三年的戰(zhàn)略目標是實現利潤總額增長50。n本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是改善目前較落后的市場地位。n分析：市場地位改善到什么樣的程度才能稱得上是改善？n改進：本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是將市場占有率提高到10。27戰(zhàn)略目標設定時的常見錯誤舉例戰(zhàn)略目標設定時的常見錯誤舉例n本企業(yè)在1996年度的戰(zhàn)略目標是增加促銷支出20。n分析：促銷活動只是一種活動，而不是一種結果，戰(zhàn)略目標應是經營活動的一個結果。n改進：本企業(yè)在1996年度的戰(zhàn)略目標是通過促銷費用支出20以使我們的市場占有率由2上升到6。n本企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略目標是成為本行業(yè)的領導者。n分析：究竟是市場領先者，還是技術領先者？n改進：本企業(yè)未來五

14、年的戰(zhàn)略目標是成為本行業(yè)技術方面的領先者。28應注意的問題v目標必須全面，最好和企業(yè)使命的內容相一致，切忌目標必須全面，最好和企業(yè)使命的內容相一致，切忌只提財務方面的目標；只提財務方面的目標；v企業(yè)的目標要盡可能數量化，切忌只在可以或容易數企業(yè)的目標要盡可能數量化，切忌只在可以或容易數量化的領域建立目標；量化的領域建立目標；v目標的建立要和實現目標的時間安排一起提出；目標的建立要和實現目標的時間安排一起提出；v企業(yè)的目標要有一定的挑戰(zhàn)性和激勵作用；企業(yè)的目標要有一定的挑戰(zhàn)性和激勵作用；v企業(yè)的各種目標要清楚和相互一致；企業(yè)的各種目標要清楚和相互一致；v企業(yè)不能只最高層次上建立目標，要在企業(yè)的各

15、個層企業(yè)不能只最高層次上建立目標，要在企業(yè)的各個層次上建立目標。次上建立目標。29制定戰(zhàn)略公司管理層對如下關鍵的業(yè)務問題的回答公司管理層對如下關鍵的業(yè)務問題的回答：建立單業(yè)務組合還是建立多業(yè)務組合建立單業(yè)務組合還是建立多業(yè)務組合滿足廣泛范圍的顧客的需求還是聚焦于某一特滿足廣泛范圍的顧客的需求還是聚焦于某一特定的小市場定的小市場發(fā)展狹窄的產品線還是發(fā)展廣闊的產品線發(fā)展狹窄的產品線還是發(fā)展廣闊的產品線將公司的競爭優(yōu)勢建立在低成本之上還是產品將公司的競爭優(yōu)勢建立在低成本之上還是產品特質優(yōu)越性之上，還是建立于獨特的組織能力特質優(yōu)越性之上，還是建立于獨特的組織能力之上之上戰(zhàn)略管理的第三項任務戰(zhàn)略管理的第

16、三項任務30Strategy Is Both to Changing Circumstances實際戰(zhàn)略實際戰(zhàn)略規(guī)劃出來的規(guī)劃出來的戰(zhàn)略戰(zhàn)略針對變化環(huán)境針對變化環(huán)境的適應性反應的適應性反應31The Hows That Define a Firms Strategy vHow to grow the businessvHow to please customersvHow to outcompete rivalsvHow to respond to changing market conditionsvHow to manage each functional piece of the bus

17、iness and develop needed organizational capabilitiesvHow to achieve strategic and financial objectivesStrategy is HOW to . . .32公司戰(zhàn)略的主要內容公司戰(zhàn)略的主要內容尋覓的是什么尋覓的是什么采取措施改變地理覆蓋區(qū)域采取措施改變地理覆蓋區(qū)域界定一家界定一家公司的戰(zhàn)略的各種公司的戰(zhàn)略的各種行動及業(yè)務策略行動及業(yè)務策略的運作模式的運作模式采取行動加強公司的資源基采取行動加強公司的資源基礎和競爭能力礎和競爭能力多元化多元化采取行動對變化的采取行動對變化的行業(yè)環(huán)境作出反應行業(yè)環(huán)境

18、作出反應采取最新的進攻性采取最新的進攻性行動加強公司的長行動加強公司的長期競爭地位，確保期競爭地位，確保競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢努力拓寬、縮減產品努力拓寬、縮減產品線，改變產品設計，線，改變產品設計，改善產品質量等改善產品質量等采取行動同一家競爭對手合并或采取行動同一家競爭對手合并或購并它，同某些行業(yè)參與者建立購并它，同某些行業(yè)參與者建立戰(zhàn)略聯盟或者進行緊密合作戰(zhàn)略聯盟或者進行緊密合作采取一定的行動和策略采取一定的行動和策略來界定公司管理研究與來界定公司管理研究與開發(fā)、生產、市場營銷開發(fā)、生產、市場營銷等管理活動的方式等管理活動的方式采取防衛(wèi)性行動反采取防衛(wèi)性行動反擊競爭對手的行業(yè)，擊競爭對手的行業(yè)，

19、抵御外部威脅抵御外部威脅充分利用新的機會充分利用新的機會33多元化公司戰(zhàn)略的層次結構Corporate StrategyBusiness StrategiesFunctional StrategiesOperating StrategiesTwo-Way InfluenceTwo-Way InfluenceTwo-Way InfluenceCorporate-Level ManagersBusiness-Level ManagersOperatingManagersFunctional Managers34專業(yè)經營公司的戰(zhàn)略層次OperatingManagersBusiness Strateg

20、yTwo-Way InfluenceTwo-Way InfluenceFunctional StrategiesOperating StrategiesExecutive-Level ManagersFunctional Managers35公司戰(zhàn)略的主要內容采取措施，分離衰弱采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)或者沒有吸引力的業(yè)務單元務單元公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略各個業(yè)務單元各個業(yè)務單元之間投資資本之間投資資本的分配方式的分配方式進行什么樣的多元化進行什么樣的多元化是進行狹窄的多元化經是進行狹窄的多元化經營，還是進行廣泛的多營，還是進行廣泛的多元化經營元化經營努力將多元化同那努力將多元化同那種能夠創(chuàng)

21、造強大公種能夠創(chuàng)造強大公司認知的主題聯系司認知的主題聯系起來起來使多元化經營進入相關使多元化經營進入相關的各項業(yè)務并抓住可獲的各項業(yè)務并抓住可獲得的協同作用，從而建得的協同作用，從而建立起競爭優(yōu)勢立起競爭優(yōu)勢目前采取一定的行動來加強目前采取一定的行動來加強公司多元化經營所進入的各公司多元化經營所進入的各項業(yè)務的競爭地位和盈利水平項業(yè)務的競爭地位和盈利水平采取措施將新的采取措施將新的業(yè)務加進業(yè)務組業(yè)務加進業(yè)務組合中去，在有吸合中去，在有吸引力的行業(yè)中建引力的行業(yè)中建立新的地位立新的地位36業(yè)務戰(zhàn)略的主要內容業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略同其他公司或組同其他公司或組織建立合作伙伴織建立合作伙伴關系和戰(zhàn)略聯盟關系

22、和戰(zhàn)略聯盟基本的競爭戰(zhàn)略基本的競爭戰(zhàn)略采取行動對變化的行采取行動對變化的行業(yè)環(huán)境及外部環(huán)境中業(yè)環(huán)境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)度的其他新興發(fā)展態(tài)度作出反應作出反應采取行動以確保獲采取行動以確保獲得競爭優(yōu)勢得競爭優(yōu)勢地理區(qū)域性市場覆蓋面及地理區(qū)域性市場覆蓋面及垂直一體化程度垂直一體化程度ManufacturingStrategyMarketing StrategyR & DStrategyHuman Resources Strategy財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略37三個層次戰(zhàn)略的比較三個層次戰(zhàn)略的比較特點特點戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次公司級公司級事業(yè)級事業(yè)級職能級職能級性質明確程度可衡量程度頻率時期所起作用

23、承擔的風險盈利潛力代價資源觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期長期開創(chuàng)性較大大較大部分具備中間中間半定量化定期或不定期中期中等中等中中等部分具備執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a性較小小較小基本具備38Networking of Missions,Objectives, and StrategiesLevel 1Level 2Level 3Level 4CorporateLevelObjectivesOverall Scopeand StrategicVisionCorporateLevelStrategyBusinessLevelObjectivesBusinessLevelStrateg

24、ic VisionBusinessLevelStrategiesFunctionalObjectivesFunctional MissionsFunctionalStrategiesOperatingObjectivesOperatingMissionsOperatingStrategiesTwo-Way InfluenceTwo-Way InfluenceTwo-Way InfluenceTwo-Way InfluenceTwo-Way InfluenceTwo-Way InfluenceTwo-Way InfluenceCorporate-LevelManagersBusiness-Lev

25、elManagersFunctional ManagersPlant Managers,Lower-Level SupervisorsTwo-Way InfluenceTwo-Way Influence39戰(zhàn)略管理原則Objectives and strategies that are unified from top to bottom of the strategy-making managerial hierarchy require a team effort.40企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程n企業(yè)高層管理者n制定公司的任務和戰(zhàn)略n確定公司各事業(yè)部的任務n按照任務給

26、各部門分配資源n批準各事業(yè)部的計劃、預算和主要投資n考核各事業(yè)部的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作41n事業(yè)部主要管理者n向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略n制定本事業(yè)部的經營計劃并獲得上級的批準n為取得最佳利潤率和業(yè)務增長率而經營n按照公司方針、政策與程序進行管理企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程42n職能部門管理者n參與制訂公司戰(zhàn)略n制訂公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性n就各事業(yè)部的任務、戰(zhàn)略、經營計劃與預算問題，向公司高層管理者提出建議n就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層管理者提出專門性的意見n制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標與職責n對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議n在需要的地方提供職能方面的服務企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程43中層管理者與戰(zhàn)略選擇中層管理者與戰(zhàn)略選擇n他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經理選擇的有所不同；n這些中層管理人員的觀點部分地受他們個人的視野及其所在企業(yè)的目標和使命的影響。44n中層管理者傾向于上報那些被上司接受的方案，而扣下不易通過的方案；n中層管理者為戰(zhàn)略選擇決策提供的數據取決于：收集數據的難易程度；他們將對日后數據執(zhí)行情況負責的程度；為獲得有利決策所必須的數據量；他們認為上司作決策時