人力資源開發(fā)與管理筆記(共23頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 06093人力資源開發(fā)與管理第一章：人力資源管理戰(zhàn)略性思考 一：人力資源管理概念1、資源：資源是指投入生產(chǎn)活動中去創(chuàng)造財富的各種生產(chǎn)條件。 2、世界上的資源可分為四大類： 人力資源、自然資源、資本資源、信息資源 3、人力資源：是指能推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展，具有勞動能力的人口總和。 （1）人力資源有數(shù)量和質(zhì)量兩方面構(gòu)成，數(shù)量又分為絕對數(shù)量和相對數(shù)量。 （2）人力資源的質(zhì)量構(gòu)成：體力、智力、非智力因素。 （3）知識是外界傳授和自身積累的經(jīng)驗；技能則是將知識運用實踐中的行動；能力是掌握知識、技能和快慢、好壞等心理傾向。4、人力資源的特點： 人力資源是以人為載體的資源 人力

2、資源是能動性的資源 人力資源具有動態(tài)性和時代性 人力資源有再生性和增值性5、人力資源開發(fā)：是指組織對其管轄范圍所有人員實施培養(yǎng)教育、智力與體力的開發(fā)、職業(yè)培訓等活動，即為企業(yè)，也為社會提供高素質(zhì)的人才。6、人力資源的質(zhì)量開發(fā)：是指對組織內(nèi)員工素質(zhì)和技能的培養(yǎng)與提高，使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值。7、人力資源管理的功能 獲取、整合、激勵、調(diào)控、培訓與開發(fā)8、人力資源管理的目標取的人力資源最大的使用價值發(fā)揮人力資源最大的主觀能動性，提高工作效率人力資源管理最關(guān)鍵的工作是在適當?shù)臅r間，把適當?shù)娜诉x，安排在適當?shù)奈恢蒙希匀耸碌膮f(xié)調(diào)來提高工作效率。使使用價值最大化的唯一辦法是要提

3、高功能、降低成本（“大高低”目標管理原則），即：大價值、高效能、低成本。要使企業(yè)員工使用價值最大化，其努力方向就是提高使用率、發(fā)揮率和有效率。9、人力資源管理的任務(wù) 吸引及選聘組織真正需要的各類人才 保證所聘人才能在組織內(nèi)充分發(fā)揮所長 為人才提供訓練和發(fā)展機會，使他們不斷增強能力10、人力資源管理的基本原理 同素異構(gòu)原理、能級層序原理、要素有用原理、互補增值原理 動態(tài)適應(yīng)原理、激勵強化原理、公平競爭原理、企業(yè)文化凝聚原理競爭的三項原則：公平競爭、適度競爭、良性競爭運用競爭機制要注意以下三點：競爭的公平性、競爭的強度、競爭的目的性二、人力資源管理的發(fā)展過程 1、人力資源管理的發(fā)展歷程 初級階段：

4、以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為核心 初級階段的理論來源于早期的工業(yè)心理學和以泰勒為代表的古典科學管理學派，“泰勒制”的推行，使當時美國勞動生產(chǎn)率提高3倍，以泰勒等人為代表的科學管理學派的興起，使管理學開始走向科學人事管理階段：以工作為中心人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度三、戰(zhàn)略人力資源管理 人力資源管理理論和實踐經(jīng)歷的兩次改變：從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變，從人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變。 比爾-管理人力資本的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。1、 戰(zhàn)略人力資源管理：是組織為適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開

5、發(fā)與管理自身日益發(fā)展的需要，根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮員工的期望，制定出人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠規(guī)劃。2、 （1）戰(zhàn)略人力資源管理的外部環(huán)境變化 經(jīng)濟環(huán)境變化、組織的發(fā)展、人力資源成為當今世界競爭的焦點、 社會發(fā)展與變化（2）人力資源管理的變化人力資源開發(fā)與管理中心的變化、人力資源開發(fā)與管理模式的變化人力資源開發(fā)與管理方式的變化3、 戰(zhàn)略人力資源管理的績效研究包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效或?qū)嵺`績效，也包括戰(zhàn)略人力資源管理對于組織的貢獻績效。*戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于保證和增進組織績效4、 人力資源戰(zhàn)略制定的程序內(nèi)外環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略實施5、 人力資源戰(zhàn)略制定的方

6、式整體式、雙向式、獨立式6、 企業(yè)戰(zhàn)略的類型（1） 企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、市場焦點戰(zhàn)略（2） 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略7、 人力資源戰(zhàn)略類型 誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略*人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合：集中式單一產(chǎn)品發(fā)展、縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略8、基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系構(gòu)成基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、 基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)基于業(yè)績和能力的薪酬分配系統(tǒng)、 基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四、企業(yè)核心競爭力 1、企業(yè)核心競爭力形成的基本依據(jù) （1）理念依據(jù) 企業(yè)使

7、命、企業(yè)愿景、企業(yè)的核心價值觀 （2）客觀依據(jù) 2、核心競爭力：是指企業(yè)自主擁有的，能為其客戶創(chuàng)造獨特價值的，競爭對手在短時間難以復(fù)制和模仿的各種知識、技能、技術(shù)及管理要素的集合。五、差異化人力資源管理政策（1）根據(jù)人力資源的稀缺性和對組織的價值貢獻大小，可將人力資源規(guī)劃分為獨特人力資源、通用人力資源、核心人力資源、輔助性人力資源（3） 在新的形勢下，組織中的人力資源管理承擔的4種新角色：戰(zhàn)略伙伴、專家（顧問）、員工的服務(wù)者、變革的推行者。第二章：人力資源規(guī)劃 在組織整個人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃起著基礎(chǔ)性和指導性作用，人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點。一、 人力資源規(guī)劃概

8、述1、 人力資源規(guī)劃：是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，合理的分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供給狀況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃和方案，以保證組織適當?shù)臅r間后獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人發(fā)展的需要。2、 人力資源規(guī)劃的總目標是：保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)，盡可能有效地配置組織內(nèi)部的人力資源，使組織在適當?shù)臅r候得到適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人力資源供應(yīng)。3、 人力資源規(guī)劃的作用： 人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分 人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要保證 人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理工作實踐的起點和重要依據(jù) 人力資源規(guī)劃有助于控制組織

9、的人工成本 人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性二、 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序1、 組織人力資源規(guī)劃分為兩個層次：總體規(guī)劃和具體規(guī)劃。人力資源總體規(guī)劃：是指計劃期內(nèi)人力資源管理的總原則、總方針、總體實現(xiàn)步驟和總體預(yù)算安排。具體規(guī)劃：是總體規(guī)劃的展開和時空具體化，每項具體計劃都有目標、任務(wù)、步驟和預(yù)算等構(gòu)成，從不同方面保證人力資源總體規(guī)劃的實現(xiàn)。2、 制定人力資源規(guī)劃的原則 實效性原則、兼顧性原則、合法性原則、發(fā)展性原則 動態(tài)性原則3、 人力資源規(guī)劃的流程 信息收集與處理階段、總體規(guī)劃與分析階段、制定實施計劃階段三、 人力資源需求預(yù)測1、 人力資源需求預(yù)測：是指人力資源主管部門根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、

10、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)在綜合考慮多種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行估計的活動。2、 人力資源需求預(yù)測的特點科學性、近似性、局限性人力資源需求預(yù)測要堅持以下方面原則：科學性原則、連貫性原則、適用性原則3、人力資源需求預(yù)測的程序 現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測 4、人力資源需求預(yù)測的方法定性預(yù)測方法經(jīng)驗預(yù)測法、微觀集成法、描述法、工作研究法、德爾菲法定量研究方法趨勢分析法、比率分析法、散點分析法、回歸分析法四、 人力資源供給預(yù)測 1、人力資源供給預(yù)測：是對某一未來時期內(nèi)，組織內(nèi)所能供應(yīng)的及外部勞動力市場所能提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員情況進

11、行預(yù)測的過程。影響職工供給的因素：1：地區(qū)性因素，2：全國性因素 2、人力資源供給預(yù)測的方法 德爾菲法、替換單法、馬爾柯夫模型、目標規(guī)劃法*德爾菲法和替換單法作為一種定性研究方法，其預(yù)測結(jié)果具有主觀性、模糊性，無法為企業(yè)制定準確的人力資源規(guī)劃政策提供詳細可靠的數(shù)據(jù)信息，精確性較差。在實施性和完整性方面，德爾菲法在預(yù)測時科綜合考慮社會環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和人員流動三因素對企業(yè)熱力資源規(guī)劃的影響。3、人力資源規(guī)劃執(zhí)行的層次：組織層次、跨部門層次、部門層次4、人力資源規(guī)劃執(zhí)行的原則 戰(zhàn)略導向原則、螺旋式上升原則、制度化原則 人才梯隊原則、關(guān)鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則5、人力資源管理信息系統(tǒng)：是以信息技術(shù)各人力資源

12、管理思想相結(jié)合，依靠信息技術(shù)對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置的一種管理方式。他是從組織目標出發(fā)，對與組織的職務(wù)和員工有關(guān)的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程。6、人力資源管理信息系統(tǒng)的構(gòu)成 人力資源信息、技術(shù)支持、組織管理理念人力資源管理信息系統(tǒng)是以決策管理的信息化為核心7、人力資源管理信息系統(tǒng)的目標 構(gòu)建組織人力資源數(shù)據(jù)中心、實現(xiàn)網(wǎng)上招聘、提供在線培訓 達到組織與員工中之間建立無縫協(xié)作關(guān)系的目的8、力資源管理信息系統(tǒng)的作用 改善企業(yè)人力資源管理的效率、提高組織人力資源管理的水平 增強企業(yè)員工的組織認同感9、人力資源管理信息系統(tǒng)的實施增強全員信息化管理意識、培養(yǎng)復(fù)合型的信息系統(tǒng)管理人才

13、保證信息系統(tǒng)建設(shè)的資金來源、確實擺正技術(shù)先進和技術(shù)實用性問題確實領(lǐng)會“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”的思想整個實施過程要整體規(guī)劃、分步實施、效益驅(qū)動第三章:工作分析與工作評價一、工作分析的概念和作用 1、工作分析：是指獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程，是對各類工作崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件及任職者承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進行系統(tǒng)分析和研究的過程。 2、崗位/職位：是指在一個特定組織中，在一定的時間內(nèi)，由一個特定的人所擔負的一個或數(shù)個任務(wù)及責任。 工作：是由一組主要職責相似的崗位所要完成的任務(wù)。 職業(yè)：有同一組織或不同組織中從事相似活動的一類工作的總稱。 工作族：是由兩個或兩個以上工

14、作的集合。 資格有資歷和能力組成。 3、工作分析對人力資源管理者的作用 是招聘和甄選工作的基礎(chǔ)、為培訓和開發(fā)方案的制定奠定基礎(chǔ) 為績效評價工作奠定基礎(chǔ)、為報酬決策奠定基礎(chǔ) 為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃奠定基礎(chǔ)、為人力資源規(guī)劃奠定基礎(chǔ)4、 工作規(guī)范：是一個人為完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力及其他特征的一份目錄清單。工作描述：是關(guān)于一種工作中包含的任務(wù)、職責及責任的一份目錄清單。工作說明書：是對某工作的性質(zhì)、任務(wù)、責任和方法和條件所做的書面記錄。 5 、工作分析的過程 準備階段、調(diào)查階段、分析階段、完成階段 二、工作分析的方法 1、定性工作分析方法 問卷調(diào)查、觀察法、相關(guān)方法工作參與法、面

15、談法 工作日志法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)方法工作任務(wù)清單發(fā) 2、量化工作分析方法 職位分析問卷PAQ法、功能性工作分析FJA、職位評級-FES法工作對人提出的要求弗萊希曼工作分析系統(tǒng)面談法 三、工作/崗位評價 1、工作評價（崗位測評、職位評估）：是在職位描述的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性進行評價，以確定職位相對價值的過程。 工作評價反映的是職位的相對價值，不是絕對價值。 2、工作評價的作用： 確定職位價值的手段、薪酬分配的基礎(chǔ)、體現(xiàn)出企業(yè)的價值導向 3、工作評價的方法 排序法、分類法、評分法、要素比較法要素是指構(gòu)成或影響崗位工作的基本因素。 信度是指測評結(jié)果前后的一致性程度，即測評得分可信賴程度的

16、大小。 效度指測評本身可達到期望目標的程度，也就是測評結(jié)果反映被測評對象的真實程度。 第四章：員工招募與甄選 一、招聘概述 1、招聘原則： 公開原則、遵守公平就業(yè)原則、競爭原則、全面的原則 量才原則、人數(shù)適量原則2、組織政策對招聘的影響 組織是否提供內(nèi)部晉升機制、組織的薪酬戰(zhàn)略 組織的職業(yè)安全保障政策、組織對自身形象宣傳策劃3、招聘的步驟 制定招聘計劃、建立專門招聘小組、確立招聘渠道 甄別錄用、工作評估4、招聘渠道的確定 內(nèi)部招聘和外部招聘、直接招聘和推薦招聘、報刊電視廣告招聘 電子招聘、職業(yè)介紹所與就業(yè)服務(wù)中心、委托獵頭公司大專院校、5、招聘工作應(yīng)注意的問題 （1）招聘范圍的確定 招聘人才的

17、分類： 招聘企業(yè)的高級管理人才或?qū)＜医淌谡衅父黝愔袑庸芾砣藛T及高級專業(yè)技術(shù)人才招聘一般工作人員和高級技術(shù)工人 （2）招聘時間的選擇 招聘時間基于的因素考慮：人才需求因素、人才供給因素 二、應(yīng)聘者心里研究 1、職業(yè)動機：是引發(fā)人們從事某種職業(yè)的動力或人的職業(yè)傾向目標。 2、應(yīng)聘者的職業(yè)動機類型 趨利性職業(yè)動機、事業(yè)型職業(yè)動機、冒險性職業(yè)動機 現(xiàn)實性職業(yè)動機、調(diào)整型職業(yè)動機 3、應(yīng)聘者的心理需求生存需要、安全心理、社交心理、尊重的心理、自我實現(xiàn)的心理4、用人誤區(qū) 苛求完美、重資輕能、保守偏愛三、面試1、面試：是在特定時間、地點所進行的，有著預(yù)先精心設(shè)計好的明確的目的和程序的談話。2、面試的特點 以

18、談話和觀察為主要工具、面試是主試和應(yīng)聘者雙向溝通的過程面試是一種明確目的、有計劃、主客體雙方不完全平等的交談方式 3、面試測試的內(nèi)容應(yīng)聘者的舉止儀表、應(yīng)聘者的語言表達能力、應(yīng)聘者的邏輯思維能力專業(yè)知識應(yīng)用的靈活性及應(yīng)變能力、應(yīng)聘者的自我認識能力、應(yīng)聘者的心理素質(zhì)水平、應(yīng)聘者的成就動機、應(yīng)聘者的求職動機、業(yè)余興趣與愛好4、面試的類型根據(jù)面試中是否有固定框架分：結(jié)構(gòu)性面試、半結(jié)構(gòu)性面試、非結(jié)構(gòu)性面試根據(jù)面試實施方式分：單獨面試、小組面試從面試的題目內(nèi)容分：經(jīng)驗性面試、情境性面試結(jié)構(gòu)化面試的三層含義：面試的題目結(jié)構(gòu)化、面試過程結(jié)構(gòu)化、 面試的評定方式也是事先設(shè)計好的5、結(jié)構(gòu)化面試的步驟 工作分析、評

19、價工作職責信息、制定面試問題、 制定面試問題的基準答案、任命面試委員會并進行面試結(jié)構(gòu)化或情景面試：指對某些職位的所有求職者提出一致性的、事先確定好答案的一系列關(guān)聯(lián)問題的工作。6、結(jié)構(gòu)性面試中題目的類型 背景性問題、知識性問題、思維型問題、經(jīng)驗性問題 情境性問題、壓力性問題7、選拔面試實施中的問題 輕易判斷、強調(diào)負面信息、不熟悉工作、雇傭壓力、 求職者次序錯誤、非語言行為四、心理測試 1、根據(jù)測驗的內(nèi)容可將能力測驗分為文字測驗和非文字測驗。 根據(jù)測驗的實施方式分個人測驗和團體測驗。 根據(jù)能力不同可分為：一般能力測驗、特殊能力測驗、創(chuàng)造力測驗2、信度：是指測驗的可靠程度和客觀程度，即測驗的一致性。

20、 效度：是指測驗?zāi)軌驕y量到所需測量的東西，即測量的有效性問題。 3、簽訂錄用合同的內(nèi)容 明確職務(wù)的市場價值、明確自己所能提供的待遇限度 了解應(yīng)聘者對自己人力資本價值的判斷、確定誰占上風 明確雙方協(xié)商的重點、解決問題 4、新員工上崗要做好的工作 做好充分的準備工作、歡迎新雇員、注意重要的政策和程序 向新員工講述公司的歷史情況、現(xiàn)狀和任務(wù)、表明你對員工的期望 預(yù)先介紹實際工作、熟悉工作場所、指定一位良師益友 5、怎樣使員工具有責任感 保持員工積極性為員工提供崗位培訓與員工開展雙向交流，加強溝通多向新員工學習，增強員工成就感，讓員工感到有前進的動力第五章：管理人員評估 一、管理人員評估概述1、管理人

21、員評估：是指在特定的組織環(huán)境中對管理人員素質(zhì)進行全面而客觀的考察與評價，從而得出被評估者對某一職位勝任與否的結(jié)論。2、管理人員評估的目的和意義（1）目的：最終目的是提高組織的核心競爭力與組織的工作績效， 直接目的是對現(xiàn)有的管理人員的能力與不足有比較清醒的認識。（2）意義：為管理人員的充分合理利用提供信息 為選拔任用管理人員提供依據(jù) 提升管理人員的工作績效，改善企業(yè)的管理 為管理人員的獎懲和各種利益的分配提供參考3、管理人員評估存在的問題 主觀隨意性、評估方法單一，缺乏科學性、評價指標體系不全、評估結(jié)果缺乏后續(xù)支持 二、管理人員素質(zhì)1、素質(zhì)及其特征 （1）素質(zhì)：是指從人的生理遺傳特征出發(fā)，經(jīng)過后

22、天教育、社會熏陶、自己的磨練，從而內(nèi)化形成了穩(wěn)定的、習慣的、近于本能的內(nèi)在特征的綜合。 （2）特性：可塑性、發(fā)展性、2、素質(zhì)的影響因素 遺傳因素、家庭環(huán)境的影響、社會環(huán)境的影響3、管理人員的素質(zhì) 是指那些影響管理者工作績效的能力和內(nèi)在心理品質(zhì)的綜合體現(xiàn)。它影響工作的行為和績效，是人員選拔、培訓、評估的重要依據(jù)。 特點：互補性、情境性4、人格復(fù)雜性的具體表現(xiàn) 個體性、整體性、穩(wěn)定性、合成性 管理人員人格確定的四大類型 服務(wù)型、穩(wěn)妥型、支配型、交際型5、智力：是指人們在獲得知識和運用知識解決實際問題時所必備的心理條件或特征。 智力的結(jié)構(gòu)：敏感力、表達能力與溝通能力、社會認知力 決策力、創(chuàng)造力與革新

23、、6、與管理績效有重要關(guān)系的管理人員的動機： 權(quán)利動機、成就動機、親和動機三、勝任力模型與繼任計劃系統(tǒng) 1、勝任力：是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在的深層次特征 。 2、勝任力的特征: 與員工所在工作崗位的要求緊密聯(lián)系 與員工的工作績效有密切的關(guān)系 能將組織中的績效優(yōu)秀者與績效一般者加以區(qū)分勝任力研究的開創(chuàng)者麥克利蘭-冰山模型3、勝任力的分類： 根據(jù)工作對象及工作性質(zhì)分：技術(shù)、人際、概念 根據(jù)行業(yè)、公司及工作性質(zhì)分：任務(wù)具體性、行業(yè)具體性、公司具體性。4、勝任力模型：是指為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同勝任力要素的組合。繼任計劃：企業(yè)確定關(guān)鍵崗位的

24、后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)與培養(yǎng)的整個過程。5、勝任力模型的識別方法 行為事件訪談法、工作分析過程驅(qū)動法、 輸出驅(qū)動法、趨勢驅(qū)動法6、基于勝任力模型繼任計劃系統(tǒng)的意義 闡明所需的技能、知識和個性特點 提供一種方法來評估一個候選人是否已經(jīng)具備條件接受某個角色 使培訓與開發(fā)的重點放在解決所欠缺的勝任力能力方面 允許組織來衡量后備力量 四、基于勝任力模型的管理人員評估體系 1、基于勝任力模型的管理人員評估： 是指在勝任力模型的基礎(chǔ)上用各種科學有效的測評方法對管理人員進行評估。 2、勝任力模型建立的方法: 直接觀察法、工作分析訪談、焦點小組、關(guān)鍵事件技術(shù) 問卷法、做說明書分析、借簽成熟的勝任力

25、模式或?qū)＜蚁到y(tǒng)數(shù)據(jù)庫 3、管理人員勝任力模型建立的流程 （1）組織環(huán)境及戰(zhàn)略分析、 （2）勝任力模型研究與開發(fā) 明確績效標準、選取效標、收集數(shù)據(jù)、 分析數(shù)據(jù)、建立模型、驗證勝任力模型（3）勝任力模型的應(yīng)用 4、基于勝任力模型的管理人員評估的優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點：明確的標準、科學的手段、為后續(xù)培訓提供支持 基于長遠目標 （2）缺點：缺乏相應(yīng)的測評支持、建立勝任力模型 建立勝任力模型所需時間比較長五、管理人員測評管理人員的成功決定于管理人員本身的因素和管理環(huán)境因素及兩者的相互作用，管理人員的個人因素主要有能力結(jié)構(gòu)、人格特點、動力系統(tǒng)三方面組成。 1、興趣的分類： 根據(jù)內(nèi)容分：對物質(zhì)生活的興趣、對觀念

26、或精神生活的興趣 對人際社會活動的興趣 根據(jù)興趣的性質(zhì)分：直接興趣、間接興趣2、職業(yè)興趣的特性 職業(yè)興趣廣度、核心職業(yè)興趣、職業(yè)興趣的穩(wěn)定性 職業(yè)興趣的重要性、職業(yè)興趣測驗1921年在美國出現(xiàn)最早的興趣測驗3、管理人員的測評方法 心理測驗法、評價中心技術(shù) （1）評價中心最突出的特點是使用情境性的測驗方法對應(yīng)聘者的某一特定行為進行觀察和評價。 （2）評價中心的評測人員一般由企業(yè)的招聘部門的高級管理人員和企業(yè)外聘的心理專家共同組成。 4、評價的維度：是指對某個職位的候選人進行評價應(yīng)從哪幾方面進行， 評價的標準：是指在該職位上的合適人選在每個維度上應(yīng)具有什么特點，針對不同的職位，應(yīng)制定不同的評價維度

27、和標準。第六章：績效考核與管理 一、績效考核與管理概述1、績效：是指人們在一定的時間和條件下完成某一任務(wù)時所取得的工作業(yè)績、效果和效益。表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在工作效率、工作成果的質(zhì)量和數(shù)量、工作效益。 績效考核：是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 績效管理：是指一個組織的上級管理人員對其下屬員工在規(guī)定的時間里所完成的績效進行目標設(shè)置、指導、考察評定及結(jié)果反饋的一個過程?？冃Ч芾淼倪^程就是管理者實施管理的過程。 2、績效管理的目的 對組織而言，可以為制定人事決策和制定員工培訓計劃提供科學準確的依據(jù)。 對個體而言，可以為個人的職業(yè)生涯設(shè)計提供信息。 從心理學角度看，績

28、效考核應(yīng)具有導向性、反饋性、懼怕性的特點。 3、績效管理的原則 三公原則、有效溝通原則、全員參與的原則、 上級評價與同級評價并行的原則 二、績效考核的流程、考核內(nèi)容和指標 1、績效考核的流程 （1）計劃： 確定考核要素、確定績效標準 （2）實施： 考核者訓練、考核實施、考核結(jié)果反饋 （3）應(yīng)用： 結(jié)果用于人事決策、制定績效改進計劃 2、績效考核標準設(shè)定需要注意的問題 標準要明確，可衡量。標準要切合實際、標準要難度適中 標準要有區(qū)分度 3、考核實施的方式 上級考核、自我考核、下級考核、同級考核、顧客考核 4、考核實施過程中可能出現(xiàn)的問題 抵制考核、評價標準的不清晰、考核者產(chǎn)生的問題：a暈輪效應(yīng)、

29、b寬松和嚴厲傾向、c趨中效應(yīng) d近期效應(yīng)、e對比效應(yīng)、5、怎樣準備考核面談 要綜合績效考核結(jié)果、要讓被評人有所準備、要選擇合適的時間和地點進行面談與普通工人和具體辦事員的面談時間在1個小時內(nèi)，與管理人員面談時間需要兩三個小時。6、績效考核的內(nèi)容 業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核 績效考核指標：客觀性評價、主觀性指標三、績效考核的方法 1、量表考核法量表考核法是績效考核中最為古老而又最流行的方法 2、強迫選擇法 主要優(yōu)點是考核者對被考核者的扭曲傾向能得到以有效地控制，從而減少寬容偏向。 3、關(guān)鍵事件法 4、行為錨定考核法： 費時費力 5、正態(tài)分布法 6、排隊法 簡單排列法、交替排列法 7、兩兩比較法

30、 適合10人左右的部門考核 8、評語法 9、綜合評分法10、選用何種方法需要注意的因素 績效考核的目標、費用上的考慮、被考核者的職務(wù)層次和類型四、績效管理效果評估 1、評價績效管理系統(tǒng)的標準 信度：指績效考核系統(tǒng)的一致性程度，即考核結(jié)果反映績效狀況的準確性程度。 效度：指績效衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進行評價的程度， 即是否能測量出組織所要測量的工作績效的所有方面。 可接受度：指反應(yīng)組織員工對績效考核系統(tǒng)的認可程度和接受程度。 完備性：指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的能力。2、目標管理的本質(zhì) 目標管理是以目標為中心的管理 目標管理強調(diào)系統(tǒng)性 目標管理強調(diào)人的因素3、目標管理的工作過程

31、 制定總體目標、目標分解、目標實施、 定期檢查、對結(jié)果進行考核和反饋4、組織管理形態(tài)的種類 貫徹型管理形態(tài)、專制型管理形態(tài)、官僚性管理形態(tài)、放任型管理形態(tài)5、目標管理的基本模式個人能力型目標管理、提高業(yè)績型目標管理五、平衡計分卡 平衡計分卡誕生于20世紀90年代初，其概念來源：哈佛大學Kaplan和Norton 1、傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷 傳統(tǒng)財務(wù)模式偏重組織有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。 傳統(tǒng)財務(wù)模式僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，二不能有效滿足信息時代對組織生存和發(fā)展的要求。 傳統(tǒng)的財務(wù)模式衡量的是一種滯后指標，顯示的是因過去的行動導致的結(jié)果。 2、平衡計分卡的

32、功能 平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 平衡計分卡表明源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能 平衡計分卡可以對企業(yè)變革進行有效推動 評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 平衡計分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關(guān)系之中3、平衡計分卡指標體系具體內(nèi)容的指標 成果和驅(qū)動指標、財務(wù)和非財務(wù)指標、內(nèi)部和外部指標4、平衡計分卡指標體系構(gòu)成 財務(wù)類指標、顧客類指標、內(nèi)部流程類指標、學習成長類指標六、以KPI為核心的的績效管理 1、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）：是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)

33、行效果的檢測指針。 KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。 目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。2、建立KPI評價體系的必要性 企業(yè)建立KPI評價體系是現(xiàn)代公司治理的要求 有利于引導控制企業(yè)戰(zhàn)略實施 有利于動態(tài)掌握企業(yè)管理信息，促進科學管理 有利于建立激勵與約束機制建立KPI體系一般有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分：目標-手段方法 按主要流程分：目標責任方法3、實施KPI評價體系應(yīng)注意的問題 調(diào)動各級人員對KPI評價的積極性 重視KPI評價結(jié)果的應(yīng)用第七章：激勵與薪酬管理 一、薪酬戰(zhàn)略 1、薪酬：是指雇傭關(guān)系的一方因付出勞動而獲得的各種形式的支付。

34、 2、薪酬的構(gòu)成： 總體薪酬分為經(jīng)濟型薪酬和非經(jīng)濟型薪酬。 經(jīng)濟性薪酬分為基本工資、績效工資、獎金、福利、非貨幣報酬。 非經(jīng)濟型薪酬分為工作本身、工作環(huán)境、組織特征。 3、基本薪酬變動的因素 總體生活費用的變化或通貨膨脹的程度 其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化 員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化 4、薪酬的功能對員工來說分為：保障、激勵、信號。對企業(yè)而言分為：成本控制功能、改善經(jīng)營績效、塑造和強化企業(yè)文化 5、薪酬戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、溝通性 6、薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計必須基于組織的戰(zhàn)略來展開在確立了企業(yè)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上

35、，需要根據(jù)這兩層面的戰(zhàn)略來安排企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，以及企業(yè)通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標。薪酬戰(zhàn)略屬于人力資源戰(zhàn)略的一個組成部分，是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的、支撐整個人力資源戰(zhàn)略的子系統(tǒng)。確定薪酬戰(zhàn)略。 7、制定薪酬戰(zhàn)略的步驟 評價薪酬含義、使決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)、實施薪酬戰(zhàn)略 重新評價適應(yīng)性制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的薪酬戰(zhàn)略要考慮的因素： 確定薪酬目標、內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工的貢獻 薪酬管理薪酬決策的內(nèi)容：薪酬體系的決策、薪酬水平的決策、薪酬結(jié)構(gòu)的決策 薪酬管理過程的決策二、薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)1、薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ) 勞動力市場供求理論、談判理論、人力資本理論、

36、公平理論 2、薪酬設(shè)計的決定因素： 組織、勞動力市場、工作、員工 3、職位薪酬體系：是首先對職位本身的價值進行客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。 4、 以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系是根據(jù)每個職位的價值來確定職位承擔者的基礎(chǔ)工資，因此，職位工資體系必須建立在職位分析和職位評價的基礎(chǔ)之上。 5、職位薪酬體系的設(shè)計流程 工作分析、職位評價、薪酬調(diào)查、薪酬確定6、薪酬調(diào)查的基本階段 選取外部薪酬調(diào)查的職位、確定薪酬調(diào)查的渠道、方式和對象 設(shè)計薪酬調(diào)查表并展開薪酬調(diào)查、薪酬調(diào)查結(jié)果及應(yīng)用薪酬確定主要包括薪酬水平定位和薪酬結(jié)構(gòu)確定7、

37、以任職者為基礎(chǔ)的工資體系，根據(jù)其決定工資的任職者因素的差異，可分為技能薪酬體系和能力薪酬體系。8、 技能薪酬體系：是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作相關(guān)的技能及知識的深度、廣度支付基本工資的一種薪酬制度。 技能薪酬體系的流程 建立技能薪酬體系設(shè)計小組、進行工作任務(wù)分析 評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單、確定技能等級并為之定價 技能的分析、培訓與認證 技能定價的模式：a階梯模型、b技能模塊模型、c工作積分累計模型 d學校課程表模型、e跨部門模型、f技能業(yè)績矩陣 9、能力薪酬體系：是指達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為的能力。 能力薪酬體系的設(shè)計步驟 確定哪些能力是支持公司戰(zhàn)略，為

38、組織創(chuàng)造價值，從而應(yīng)當獲得報酬的。 確定這些能力可以有哪些品質(zhì)、特性和行為組合表現(xiàn)出來。 檢驗這些能力是否真的是員工的績效與眾不同。 評價員工能力，將能力與薪酬結(jié)合起來。10、獎金的分類：組織獎勵、團隊獎勵、個人獎勵。 三種組織獎勵形式：分紅制、員工持股計劃、斯坎倫計劃。 個人獎勵計劃的制定所涉及的方面： 如何確定個人獎金基數(shù)、如何根據(jù)考核結(jié)果確定獎金發(fā)放的比例。11、福利：是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼及實物報酬。 福利的功能：吸引和保留人才、稅收優(yōu)惠、傳遞企業(yè)文化，培養(yǎng)員工忠誠感 福利的主要形式： 法定福利、企業(yè)福利（收入保障計劃、健康保障計劃、員工服務(wù)計劃） 1

39、2、彈性福利計劃（自助餐式福利計劃）: 是指企業(yè)員工可以從企業(yè)所提供的一份菜單中，在一定的金額限制內(nèi)，自由選擇符合自己需要的福利項目。13、企業(yè)在確定高層經(jīng)理人員的薪酬時，主要考慮的因素有風險程度、績效的衡量、所有權(quán)、高層經(jīng)理人員所獲報酬的各種薪酬結(jié)構(gòu)。 經(jīng)理人員的薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資、獎金、福利。14、企業(yè)判斷銷售人員薪酬方案有效性的指標： 增長指標、利潤指標、客戶滿意度和忠誠度指標、薪酬投資的收益指標銷售人員的薪酬方案類型： 純傭金制、純薪金制、固定工資加傭金制、固定工資加獎金制 基本工資加獎金加傭金制三、社會保險 1、社會保險：是在既定的社會政策指導下，由國家通過法律手段對全體社會勞動者強

40、制征繳社會保險基金，用以對其中喪失勞動能力的或失去勞動機會的成員提供基本生活保障的一種特殊的消費品再分配形式。2、勞動保險：是指我國企業(yè)中的職工在生育、年老、疾病傷殘、死亡等情況發(fā)生后國家和企業(yè)根據(jù)中華人民共和國勞動保險條例規(guī)定，給予物質(zhì)幫助的制度。3、職工福利：是指在企業(yè)、事業(yè)和機關(guān)單位范圍內(nèi)以職工為對象而舉辦的福利事業(yè)。社會保險與職工福利的區(qū)別：對象不同、待遇原則不同。 4、社會保險與社會救濟對象不同、條件不同、經(jīng)費來源不同、權(quán)利和義務(wù)關(guān)系不同 5、社會保險與商業(yè)保險指導思想和實施原則不同、權(quán)利和義務(wù)的對等關(guān)系不同對象和作用不同、保險水平不同、管理制度和立法范疇不同 6、養(yǎng)老保險：是政府法

41、律形式的制度安排，是勞動者在老年喪失勞動能力退出勞動力隊伍后能得到基本生活的保障。養(yǎng)老保險的模式：公共年金模式、職業(yè)年金模式、個人儲蓄模式。公共年金的種類：社會保險計劃（收入關(guān)聯(lián)年金）、普通社會救助計劃 普通養(yǎng)老金計劃（全民平均津貼）多重組合公共年金計劃 世界第一部職業(yè)年金計劃是由美國于1776年設(shè)立。 7、失業(yè)保險：是指勞動者由于非本人原因失去工作、中斷收入時，由國家和社會依法保證其基本生活需要的一種社會保險制度。失業(yè)保險的特點：普遍性、強制性、互濟性 8、醫(yī)療保險：是為了分擔疾病危險帶來的經(jīng)濟損失而設(shè)立的一項社會保險制度。 特點：社會保險強制性、互濟性、福利性、社會性、普遍性 復(fù)雜性、短期

42、的、經(jīng)常性、醫(yī)療保險制度帶有明顯的福利性質(zhì) 醫(yī)療保險的發(fā)生頻率高，而且費用難以控制。醫(yī)療保險要遵循的原則： 強制性原則、社會共同承擔責任和分擔風險的原則 保障性原則、公平與效益結(jié)合原則、建立醫(yī)療保險基金的?？顚Ｓ迷瓌t國家、單位、個人三方面合理分擔費用原則以支定收，量入為出，收支平衡，略有節(jié)余原則合理償付費用原則 9、醫(yī)療保險體系 由國家提供的基本醫(yī)療保險、企業(yè)或單位提供的補充醫(yī)療保險幾個人投保的商業(yè)醫(yī)療保險構(gòu)成。 10、工傷保險（職業(yè)傷害保險）：是指國家和社會為在生產(chǎn)、工作中遭受事故傷害和緩職業(yè)性疾病的勞動者及其親屬提供的醫(yī)療救治、生活保障、經(jīng)濟補償?shù)葞椭囊环N社會保障制度。 2003年4月1

43、6日有國務(wù)院第五次常務(wù)委員會討論通過的工傷保險條例及與2002年5月1日起實行的中華人民共和國職業(yè)病防治法是現(xiàn)階段實施工傷保險制度及落實工傷待遇的主要法律依據(jù)。 工傷保險基金由用人單位工傷保險費、工傷保險基金的利息和依法納入工傷保險基金的其他資金構(gòu)成。停工留薪期一般不超過12個月。 11、生育保險：是國家通過立法，對懷孕、分娩女職工給予生活保障和物質(zhì)幫助的一項社會政策。 1952年國際勞工組織通過的生育保護公約，生育假期建議至少為12周即84天。我國建國初期為56天，國務(wù)院于1988年頒布了女職工勞動保護規(guī)定，規(guī)定為：產(chǎn)假為90天，其中產(chǎn)前假15天，難產(chǎn)的增加15天，多胞胎生育，每多生一個嬰兒

44、，增加產(chǎn)假15天，女職工懷孕不滿4個月流產(chǎn)的，根據(jù)醫(yī)務(wù)部門的證明，給予15到30天的產(chǎn)假，懷孕慢四個月流產(chǎn)的，給予45天產(chǎn)假。四、薪酬管理 1、 薪酬預(yù)算：是指企業(yè)管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。 薪酬預(yù)算方法：宏觀接近法、微觀接近法 2、薪酬成本控制：是在保證企業(yè)競爭性和激勵性的前提下，控制企業(yè)的勞動力成本，從而不為企業(yè)的發(fā)展造成太大的負擔。 企業(yè)人工成本的取決因素：企業(yè)的雇員人數(shù)和人均工時、 人均現(xiàn)金報酬的多少和人均福利成本的高低 薪酬控制的方法：控制雇傭、控制人均現(xiàn)金報酬和人均福利成本。 3、影響薪酬成本控制的因素： 外部市場環(huán)境、員工變動的影響、生活成本的變

45、動 企業(yè)現(xiàn)有的薪酬狀況。 4、薪酬成本控制的方法： 凍結(jié)薪酬法、延緩增資法、延長工作時間、控制獎金、津貼的支出、適當裁員5、薪酬溝通的方法：確定目標、獲取信息、開發(fā)策略、決定媒介、召開會議、評價方案薪酬溝通效果評價通常在正式溝通會議召開之后的4-6個月進行比較合適。第八章：職業(yè)培訓 一、員工培訓與開發(fā)1、新員工崗前的培訓內(nèi)容： 企業(yè)基本情況介紹、行為規(guī)范教育、業(yè)務(wù)知識培訓 企業(yè)經(jīng)營理念的輸入2、培訓：是給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。3、員工培訓與開發(fā)的意義： 適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足市場競爭的需要、滿足員工自身展的需要 提高企業(yè)的效益、4、影響員工培訓與開發(fā)的因素 （

46、1）外部因素 政府、政策法規(guī)、經(jīng)濟發(fā)展水平、科學技術(shù)發(fā)展水平 勞動力市場 （2）內(nèi)部因素 企業(yè)的前景與戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)特點 員工的素質(zhì)水平、管理人員的發(fā)展水平5、員工培訓與開發(fā)中的十大誤區(qū) 培訓沒有用、有經(jīng)驗的員工不需要培訓、只對員工培訓就可以了 培訓不合算、培訓很容易、沒有足夠的時間、員工不合作，甚至抵制、沒有優(yōu)秀的培訓資料沒有合格的培訓教師、我們不知道該如何培訓二、員工培訓與開發(fā)流程 1、員工培訓：是組織按照一定系統(tǒng)目標有計劃地系統(tǒng)組織其員工進行知識和技能等方面的更新、補充的過程。 2、培訓的流程： 需要評定、方案設(shè)計、實施、評估 企業(yè)搞層領(lǐng)導應(yīng)該進行系統(tǒng)的需要評定： 組織

47、分析、任務(wù)分析、個人分析 方案設(shè)計： 制定培訓目標、分析接受培訓人員的背景及激勵因素 掌握學習原理、培訓人員的特性分析 培訓的目標：技能的提高、知識的增長、態(tài)度的轉(zhuǎn)變 方案的實施：設(shè)計培訓計劃、實施培訓三、員工培訓的方法 1、學習的原理 設(shè)置學習目標、學習內(nèi)容有意義、模仿 個體間存在差異、主動的實踐和練習 2、員工培訓的方法： （1）對非管理人員進行培訓的方法 在職培訓、分步指導、視聽培訓法、基于計算機的培訓方法、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)培訓方法 （2）管理開發(fā)的方法： 在職培訓、研討會、案例教學法、管理游戲法 角色扮演、敏感性小組四、員工培訓的評估 1、 評價培訓效果的四個基本標準：反應(yīng)、學習、行為、結(jié)果

48、。 2、職業(yè)技能鑒定：是由政府和受政策委托的鑒定機構(gòu)，為認證社會勞動者的職業(yè)資格。 3、職業(yè)資格證書：是反映勞動者具備某種職業(yè)所需要的專門知識和技能的證明。包括從業(yè)資格和執(zhí)業(yè)資格。第九章：職業(yè)生涯管理 一、 職業(yè)生涯管理概述 員工的職業(yè)生涯管理學說起始于20世紀60年代，美國-亞瑟.謝爾曼等人將職業(yè)生涯管理上升到戰(zhàn)略高度。70%企業(yè)應(yīng)用。1、 職業(yè)：是指參與社會分工的，利用專門的知識、技能為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富、精神財富，獲取相應(yīng)報酬，作品為物質(zhì)生活的來源，并滿足精神需求的工作。2、 職業(yè)生涯：是以心理開發(fā)、生理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)、倫理開發(fā)等人的潛能開發(fā)為基礎(chǔ)，以工作內(nèi)容的確定和變化、工作業(yè)

49、績的評價、工資待遇的變化為標志，以滿足需求為目標的工作經(jīng)歷和內(nèi)心體驗的經(jīng)歷。3、 企業(yè)的職業(yè)生涯管理：是指組織和個人針對員工職業(yè)生涯進行設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行和反饋的一個綜合性過程，通過員工和組織的共同努力與合作，使員工的生涯目標與組織發(fā)展目標相一致，促使員工與組織共同發(fā)展。4、 企業(yè)職業(yè)生涯管理的特點： 職業(yè)生涯管理是組織與員工雙方的責任、 職業(yè)生涯信息在職業(yè)生涯管理中具有重要意義 職業(yè)生涯管理是一種動態(tài)的管理，它將貫徹員工職業(yè)生涯發(fā)展的全過程和組織發(fā)展的全過程。 5、職業(yè)生涯管理的內(nèi)容： 組織發(fā)展目標的宣傳教育、建立員工資料檔案為員工提供相關(guān)信息 設(shè)立員工職業(yè)生涯發(fā)展評估中心、建立獎賞升遷制度

50、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃訓練與教育、協(xié)調(diào)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的沖突 6、（1）企業(yè)實施職業(yè)生涯管理的意義： 職業(yè)生涯管理是企業(yè)資源合理配置的首要問題 職業(yè)生涯管理能充分調(diào)動人的內(nèi)在積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)組織目標 職業(yè)生涯管理是企業(yè)長盛不衰的組織保證 （2）個人參與職業(yè)生涯管理的意義 有利于增強對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難的控制能力 通過組織職業(yè)生涯管理，能夠獲得更好的認識自己的機會，為發(fā)揮自己的潛力奠定基礎(chǔ) 利于個人過好職業(yè)生活，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關(guān)系 可以實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越 7、職業(yè)生涯管理與人力資源管理的區(qū)別 人力資源管理主要是組織和單位進行的管理，職業(yè)生涯管理可能是組織和單位的行為，也可能是員工自發(fā)的行為。 人力資源管理主要是從組織利益出發(fā)