八年級戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用(共3頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上n 掌握NE5000E/80E/40E產(chǎn)品的體系結(jié)構(gòu)n 掌握NE5000E/80E/40E的單板構(gòu)成n 掌握NE5000E/80E/40E換板操作n 了解NE5000E/80E/40E升級操作戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用（包括可口可樂、沃爾沃運用實例）公司績效管理體系正在脫離以單純財務(wù)尺度衡量業(yè)績的模式。 在20世紀初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。20世紀90年代，公司財務(wù)體系不斷擴大，把與股東價值相關(guān)的財務(wù)測量方法包括進來，產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟附加值（EVA）

2、的管理模式。然而，在今天基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點。 20世紀80年代和90年代，由于很多公司認識到僅僅使用財務(wù)數(shù)字進行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆鮑德里奇國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務(wù)指標一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務(wù)上陷入了困境。 除了財務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強調(diào)以顧客

3、為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強調(diào)管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優(yōu)化，而妨礙公司實現(xiàn)更大的目標，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。 “以戰(zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡（Balanced S

4、corecard）把戰(zhàn)略放在了其管理過程的核心地位。平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突破。 平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，但是并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法

5、： 1. 財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略。 2. 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。 3. 內(nèi)部運作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。 4. 學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。 利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。 這種“測量”已經(jīng)超出了僅僅對過去的業(yè)績進行報告的范圍。因為管理人員所選擇的測量方法能告知公司什么是重要的，所以測量工作把焦點放在了未來。為了充分利用這種優(yōu)勢，

6、應(yīng)該把測量方法整合成一個管理體系。因此，我們要把平衡記分卡這個概念加以改進，并且表明它是如何超越了一個業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架的（見附圖）。 一個戰(zhàn)略記分卡代替預(yù)算成為了管理過程的核心。事實上，平衡記分卡成了新戰(zhàn)略管理過程的運作體系。 隨著公司使用記分卡進行管理，它們會進一步地發(fā)現(xiàn)：早期使用記分卡的公司所取得成果的速度與程度都表明，平衡記分卡管理體系使整個公司把焦點都集中在戰(zhàn)略上。為了達到這種高度的戰(zhàn)略集中性，公司制定綜合的、循序漸進的變革步驟。他們重新定義了自己與顧客之間的關(guān)系、重新設(shè)計了基本的經(jīng)營過程，向自己的員工傳授了新的技能，并且配置了新的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。一種新的企業(yè)

7、文化也由此出現(xiàn)了。 這種新文化不以傳統(tǒng)的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的團隊努力為核心，管理體系提供了一種能夠引發(fā)和指導(dǎo)變化過程的機制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，公司創(chuàng)造了一種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式“以戰(zhàn)略為核心的組織”。創(chuàng)建一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”，其方法并不同于創(chuàng)建ISO 9000質(zhì)量體系或者申請鮑德里奇獎，因為它并沒有一套標準的應(yīng)用程序。 由于各個公司的戰(zhàn)略各不相同，所以“以戰(zhàn)略為核心的組織”形式也有所不同。但是它們共同的特點是每一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”都把戰(zhàn)略放在其變化和管理過程的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起

8、來，一種以績效為基礎(chǔ)的文化出現(xiàn)了，這種文化把每個人和每個部門都與戰(zhàn)略的獨特特征聯(lián)系起來。案例：可口可樂公司可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。 可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。 CCBS采納了卡普蘭和諾頓

9、（Kaplan & Norton）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。 作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： * 定義遠景 * 設(shè)定長期目標（大致的時間范圍：3年） * 描述當(dāng)前的形勢 * 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 * 為不同的體系和測量程序定義參數(shù) 由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的

10、焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。 在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。 第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程

11、，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。 CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。 在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按

12、照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。案例：VOLVO公司自從1993年與雷諾汽車公司（Renault）的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團經(jīng)歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰(zhàn)略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（VCC）提出了新遠景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”?；谠撨h景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰(zhàn)略。通過以行動為基礎(chǔ)的商業(yè)計劃，這些戰(zhàn)略在整個公司得以實施。 在闡明戰(zhàn)略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預(yù)算和計劃體系無法提供可靠的預(yù)測。管理控制體系沒有正確的估計技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了“新計劃過程”。 新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準備4次長期和短期預(yù)測，同時還要把關(guān)注的焦點放在目標和當(dāng)