供應(yīng)商的選擇與評(píng)估

1、供應(yīng)商的選擇與評(píng)估：減少風(fēng)險(xiǎn)，使供應(yīng)商的選擇與評(píng)估：減少風(fēng)險(xiǎn)，使投資回報(bào)率最大化投資回報(bào)率最大化討論主題討論主題供應(yīng)商選擇的挑戰(zhàn)供應(yīng)商選擇的挑戰(zhàn)選擇方法選擇方法 內(nèi)部需求評(píng)估 供應(yīng)商分析 談判和選擇評(píng)估方法評(píng)估方法 Analytic Hierarchy Process (AHP)總結(jié)總結(jié)附件附件例舉ERP選擇標(biāo)準(zhǔn)研究記錄列表目錄目錄 結(jié)構(gòu)和方法的欠缺結(jié)構(gòu)和方法的欠缺 浪費(fèi)時(shí)間和精力“重造車輪” 政治議程和預(yù)定的結(jié)果政治議程和預(yù)定的結(jié)果 破壞客觀性，選擇了不甚理想的方案 無效的分析無效的分析 花費(fèi)太多的時(shí)間，沒有結(jié)論和決策 有效信息的缺乏有效信息的缺乏 實(shí)施的失敗和成本的失控供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇

2、“環(huán)境之挑戰(zhàn)環(huán)境之挑戰(zhàn)” 挑選并不是核心能力挑選并不是核心能力 不切實(shí)際的時(shí)間安排和預(yù)期不切實(shí)際的時(shí)間安排和預(yù)期 分散的注意力和集中點(diǎn)分散的注意力和集中點(diǎn) 不確定的范圍不確定的范圍 戰(zhàn)術(shù)替代策略戰(zhàn)術(shù)替代策略 政治議程政治議程供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇 “組織之挑戰(zhàn)組織之挑戰(zhàn)” 確認(rèn)正確的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)正確的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn) 在過程中建構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)在過程中建構(gòu)標(biāo)準(zhǔn) 在建構(gòu)中分配相關(guān)的重要性在建構(gòu)中分配相關(guān)的重要性 收集和驗(yàn)證目標(biāo)供應(yīng)商信息收集和驗(yàn)證目標(biāo)供應(yīng)商信息 在組織中證明選擇是正確的在組織中證明選擇是正確的供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇 “執(zhí)行之挑戰(zhàn)執(zhí)行之挑戰(zhàn)” 傳統(tǒng)組織在選擇過程中花費(fèi)近25%的軟件獲取成本和 近30%實(shí)

3、施時(shí)間無效的分析無效的分析執(zhí)行指導(dǎo)X 25.7Y=367.34P232Z!/34*V*357K開始點(diǎn)成功選擇班機(jī)中的雜志傳統(tǒng)方法的無效性傳統(tǒng)方法的無效性供應(yīng)商的選擇分為三個(gè)階段：供應(yīng)商的選擇分為三個(gè)階段：內(nèi)部需求分析內(nèi)部需求分析供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇談判和選擇談判和選擇最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐供應(yīng)商選擇方法供應(yīng)商選擇方法階段階段 I：內(nèi)部需求評(píng)估內(nèi)部需求評(píng)估最佳實(shí)踐怎樣保證一個(gè)有效、客最佳實(shí)踐怎樣保證一個(gè)有效、客觀、經(jīng)濟(jì)的選擇過程？觀、經(jīng)濟(jì)的選擇過程？ 確認(rèn)業(yè)務(wù)需求確認(rèn)業(yè)務(wù)需求 用戶需求確認(rèn)用戶需求確認(rèn) 市場檢索以產(chǎn)生潛在供應(yīng)商列表市場檢索以產(chǎn)生潛在供應(yīng)商列表 準(zhǔn)備和發(fā)布建議書需求準(zhǔn)備和發(fā)布建議書需求

4、(RFP) 為投標(biāo)人舉辦會(huì)議為投標(biāo)人舉辦會(huì)議 發(fā)表發(fā)表RFP附錄與補(bǔ)充附錄與補(bǔ)充需求確認(rèn)需求確認(rèn)需求定義需求定義生成供應(yīng)商列表生成供應(yīng)商列表RFP 發(fā)布發(fā)布競標(biāo)者會(huì)議競標(biāo)者會(huì)議RFP 附錄附錄階段階段 II：供應(yīng)商分析供應(yīng)商分析 內(nèi)部需求和組織要求與市場上相關(guān)供應(yīng)商的能力相對(duì)照 列表最能符合功能、技術(shù)和業(yè)務(wù)需求的供應(yīng)商已進(jìn)入第三階段談判和最終選擇供應(yīng)商回應(yīng)時(shí)間架構(gòu)供應(yīng)商回應(yīng)時(shí)間架構(gòu)收到供應(yīng)商的回答收到供應(yīng)商的回答最佳候選人的列表（名單）最佳候選人的列表（名單）供應(yīng)商演講供應(yīng)商演講 / 演示演示執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)評(píng)估執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)評(píng)估執(zhí)行策略評(píng)估執(zhí)行策略評(píng)估階段階段 III：談判和最終選擇談判和最終選擇 準(zhǔn)備談

5、判策略 確定合同重要條款 協(xié)商供應(yīng)商之選擇準(zhǔn)備和進(jìn)行談判準(zhǔn)備和進(jìn)行談判做出最終選擇的決定做出最終選擇的決定協(xié)商最終條款協(xié)商最終條款采購采購 實(shí)施實(shí)施/安裝最終產(chǎn)品安裝最終產(chǎn)品 合同和支持并進(jìn)合同和支持并進(jìn)內(nèi)部需求評(píng)估： 建立項(xiàng)目小組 需求確認(rèn) 必要的必要的 有價(jià)值的有價(jià)值的 有了會(huì)更好的有了會(huì)更好的 需求定義 市場檢索 建立供應(yīng)商名單 發(fā)布RFI/RFP詳細(xì)的供應(yīng)商分析：詳細(xì)的供應(yīng)商分析： 評(píng)估供應(yīng)商的回應(yīng) 分析必要的需求 建立最佳候選名單 詳細(xì)的供應(yīng)商分析和RFP分析 演示 確認(rèn)最終名單談判和終選：談判和終選： 合同條款之確認(rèn) 談判策略 合同談判 選擇最后贏家 合同處理 安裝/實(shí)施所選產(chǎn)品三

6、階段方法三階段方法階段總結(jié)階段總結(jié)選擇提供產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商的主要標(biāo)準(zhǔn)選擇提供產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商的主要標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的最佳實(shí)踐評(píng)估和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐 采用供應(yīng)商評(píng)估模式采用供應(yīng)商評(píng)估模式 (以以ERP為例為例)Manufacturing (35%)Financials (25%)Distribution (25%)HR & Payroll (15%)Product Functionality(20%)Manufacturing (30%)Financials (20%)Distribution (20%)HR & Payroll (10%)Support Tools (2

7、0%)Scripted Demonstration(10%)Evironment (40%)User Interface (10%)Architecture (15%)Development (15%)Data Model (8%)Management Tools (12%)Technical Architecture(15%)Initial Cost (35%)Ongoing Costs (45%)ROI (20%)Investment (70%)Head Agreement (25%)Work Schedule (25%)Payment Terms (25%)Risk Profile (2

8、5%)Contract Terms (30%)Commercial Terms &Conditions (15%)Installation (15%)Ongoing (40%)Availability (25%)Reputation (20%)Support (55%)Project Mgt (50%)System (10%)Technical (20%)Track Record (20%)Services (45%)Services Capability(20%)Financial (30%)Organisation (40%)Market (30%)Vendor Viability (65

9、%)Product Vision (40%)Service Vision (30%)Company Vision (30%)Vendor Vision (35%)Vendor Vision & Viability(20%)Structured VendorEvaluation Model (VEM)為什么使用為什么使用 AHP?1)利用已建立的模式，降低組織決策的復(fù)雜度2)確保同類事物的特征可比性3)為檢查決策的合理性、一致性提供一個(gè)框架4)提供合理比較方案，摒棄政治議程5)幫助用戶和管理層和選擇過程緊密結(jié)合評(píng)估之挑戰(zhàn)評(píng)估之挑戰(zhàn)1) 企業(yè)對(duì)評(píng)估供應(yīng)商不熟悉2) 如何確定什么是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)最重要的因

10、素3) 評(píng)估和執(zhí)行選擇決定4) 保證“拇指原則”不會(huì)影響選擇決策5) 平衡用戶和管理層的選擇優(yōu)先級(jí)最佳實(shí)踐評(píng)估方法最佳實(shí)踐評(píng)估方法Analytic Hierarchy Process (AHP)最佳實(shí)踐評(píng)估方法最佳實(shí)踐評(píng)估方法使用可視化工具比較供應(yīng)商的使用可視化工具比較供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù) 0.01.02.03.04.05.0建議質(zhì)量建議質(zhì)量交付能力交付能力管理能力管理能力業(yè)務(wù)利益業(yè)務(wù)利益靈活性靈活性SP1SP2SP30.02.04.06.08.010.012.014.0ScoreSP1SP2SP3VendorsSample Service Provider Evaluation -

11、Weighted Vendor ScoresFlexibilityBusiness BenefitsAbility to ManageAbility to deliverProposal Quality供應(yīng)商比較樣板：供應(yīng)商比較樣板：一個(gè)服務(wù)供應(yīng)商的選擇流程一個(gè)服務(wù)供應(yīng)商的選擇流程 使用柱狀圖給一個(gè)總體評(píng)級(jí) 使用網(wǎng)狀圖來確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)內(nèi)部需求評(píng)估： 聘用獨(dú)立公正的產(chǎn)業(yè)專聘用獨(dú)立公正的產(chǎn)業(yè)專家?guī)椭肆锍碳規(guī)椭肆锍?使用獨(dú)立公正參考源的使用獨(dú)立公正參考源的對(duì)比性的研究，如，對(duì)比性的研究，如，Gartner Magic Quadrants 使用使用RFI來驗(yàn)證供應(yīng)商的來驗(yàn)證供應(yīng)商的方案方案 RFP

12、模板模板詳細(xì)的供應(yīng)商分析：詳細(xì)的供應(yīng)商分析：使用供應(yīng)商評(píng)估模型使用供應(yīng)商評(píng)估模型，比比如，如，Gartner的的Decision Driver工具工具通過獨(dú)立公正的參考源以通過獨(dú)立公正的參考源以驗(yàn)證供應(yīng)商的承諾與聲明驗(yàn)證供應(yīng)商的承諾與聲明，如，如，DBS & Hoovers的的財(cái)政檢驗(yàn)財(cái)政檢驗(yàn)及早評(píng)估合同條款及早評(píng)估合同條款采用第三方（參考方）的采用第三方（參考方）的檢驗(yàn)檢驗(yàn)談判和最后選擇：談判和最后選擇：盡早制定談判策略盡早制定談判策略 - 至少至少兩個(gè)供應(yīng)商的談判方案兩個(gè)供應(yīng)商的談判方案聘用談判專家聘用談判專家Obtain independent value for money assessment.在簽訂合同之前使用正確在簽訂合同之前使用正確的流程的流程三階段方法三階段方法加速總體過程并減少風(fēng)險(xiǎn)加速總