基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計實例(共24頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計實例現(xiàn)在很少有人懷疑薪酬是一種有效的激勵手段，至于說企業(yè)在實際運用過程中如何發(fā)揮薪酬的激勵作用對員工產(chǎn)生激勵，以提升員工能力和業(yè)績，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成長、戰(zhàn)略實現(xiàn)，一直是企業(yè)心中一塊難以治愈的心病。俗話說心病還需“薪藥”醫(yī)，回避即不能解決問題，也難以應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)今所處的商業(yè)競爭環(huán)境。面對問題，勇于探索，東方大成咨詢公司在大量的咨詢實踐基礎(chǔ)上，探索出一定的實踐經(jīng)驗，并以康貝思（公司名字純屬虛構(gòu)、切務(wù)對號入座）公司為例，通過康貝思公司對薪酬的變革以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的做法可能會對處于同樣遭遇的公司具有借鑒意義。   

2、 康貝思公司成長之痛    康貝思公司是一家在上世紀(jì)九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的民營家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃?xì)庥镁?、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來，公司抓住市場機遇，以高科技為先導(dǎo)，高起點、高標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)吸收國內(nèi)外先進(jìn)的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，通過建立自有營銷渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品銷售。經(jīng)過10余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額達(dá)到10多億元。    近年來，由于燃具行業(yè)競爭的不斷加劇、技術(shù)的快速更新、政府法規(guī)的嚴(yán)格管制，以及不斷變化的、多樣性的客戶需求等因

3、素，康貝思公司所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化。因此，進(jìn)行了公司遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷追求創(chuàng)新的方法來改進(jìn)我們所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；不斷優(yōu)化和培植我們的員工隊伍，伴隨公司的發(fā)展不斷成長；在我們的員工、供應(yīng)商和客戶之間體現(xiàn)一種團(tuán)隊精神，以使我們在競爭中處于優(yōu)勢；以我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使我們的客戶享受美好生活?；诠具h(yuǎn)景，重新制定了公司戰(zhàn)略以頗具競爭性的價格，為我們的客戶提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)；超越同比市場增長，在5年內(nèi)使公司市場份額進(jìn)入行業(yè)前三名，以使公司股東和員工獲得合理回報；在公司內(nèi)建立系統(tǒng)運營管理平臺和塑造團(tuán)隊協(xié)作精神，為公司可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。但近一年多以來，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費者需求變化和

4、開發(fā)周期過長、向客戶提供產(chǎn)品不及時、生產(chǎn)成本與競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停止不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對新環(huán)境對公司產(chǎn)生的影響，康貝思公司和當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了業(yè)務(wù)重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預(yù)期的成果。    最后，公司在內(nèi)部進(jìn)行了一次員工民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰的反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多不清楚公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，更不知公司如何有效實施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實施變革后，員工工作責(zé)任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級說話；員

5、工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核既沒有顯示與公司戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)又缺乏相應(yīng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，基本上全由上級說了算等。雖然，調(diào)查結(jié)果不能令管理層滿意，可管理層非常高興看到了問題所在，這有利于他們采取有針對性的措施來改變現(xiàn)狀。    探“薪”究源，公司薪酬現(xiàn)狀分析    康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來確定薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等，按此方法將所有崗位劃分為12個等級，一個職務(wù)等級對應(yīng)一個薪酬級

6、別一崗一薪?？地愃脊拘匠甑脑敿?xì)情況見下表：    通過東方大成管理咨詢公司對康貝思公司所有薪酬數(shù)據(jù)和政策文件的收集、整理，繪制出康貝思公司的薪酬曲線，并進(jìn)行分析如下：    1、薪酬項目組合分析。    康貝思公司薪酬項目中的工資部分由基本工資和績效工資組成，所有員工不論崗位高低都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務(wù)）對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應(yīng)工資（基本工資和績效）總額的95%以上，績效工資部分對員工已經(jīng)失去了激勵作用；而且

7、，基于績效的激勵性工資不管對于高層或低層員工都是短期性的，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處。    由于公司目前正處于變革時期，要求員工不斷地提升能力、對企業(yè)忠誠、承擔(dān)責(zé)任、勇于進(jìn)取等，但在公司薪酬組合項目中沒有得到體現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。    2、薪酬結(jié)構(gòu)分析    薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人才配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認(rèn)員工個人貢獻(xiàn)的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營對薪酬的基本

8、要求三個公平性和可操作性。    薪酬公平性主要體現(xiàn)在三個方面薪酬的對內(nèi)公平、對外公平和個人公平。從這三個方面進(jìn)行分析，康貝思公司的薪酬具有以下特點：    （1）內(nèi)部公平性。由于公司的整個薪酬等級體系是基于職務(wù)等級建立起來的，沒有體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)、職責(zé)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗等要求，使崗位內(nèi)部價值分配等級體系缺乏對企業(yè)經(jīng)營貢獻(xiàn)方面的綜合考慮。    （2）外部公平性?？地愃脊驹谠O(shè)計整個薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的工資明顯高于市場水平，而其他人員，如研究開發(fā)、人

9、力資源和財務(wù)人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。    （3）個人公平?？地愃脊倔w現(xiàn)員工個人公平是基于考核的績效工資分配。公司每個月只對員工進(jìn)行績效考核來決定其績效工資，主要集中對生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績效等級?？冃Э己私Y(jié)果共分為三級：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應(yīng)等級的考核系數(shù)為1，1：0，9：0，7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。但由于只對

10、員工進(jìn)行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的績效工資所占比例很小，考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小等，以至績效工資失去了對員工績效進(jìn)行激勵的作用。    薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認(rèn)可等對薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，康貝思公司的薪酬具有以下特點：    （1）康貝思公司薪酬等級很單一。公司薪酬等級共分12等，一等對應(yīng)一級，在薪酬實際運行中缺乏靈活性；難于使薪酬隨著員工的業(yè)績和能力，以及崗位調(diào)整等進(jìn)行動態(tài)變化

11、，如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間；績效工資部分比例過小難以起到激勵員工的目的。    （2）薪酬等級的級差很大。雖然在康貝思的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例比較大，達(dá)到25%，薪酬晉升缺乏平滑過度性。如薪酬不隨崗位、業(yè)績和能力進(jìn)行調(diào)整，則會產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而隨著崗位、業(yè)績和能力調(diào)整，則很容易就達(dá)到外部市場薪酬水平高端，而過高增加公司成本；從而使公司薪酬級差陷入兩難困境。    3、特別獎勵分析。    康貝思公司每年年底公司會對員工一年的績效進(jìn)行一次歸

12、總性評估，以評選出具有卓越貢獻(xiàn)的員工給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。另公司總經(jīng)理為了調(diào)動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經(jīng)理獎勵制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎勵，獎勵方式是以現(xiàn)金進(jìn)行，額度為200元至1000元不等，其實施對象主要是面對部門負(fù)責(zé)人以上級別人員。    特別獎勵本應(yīng)是對企業(yè)具有特殊或突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵，以在員工中產(chǎn)生示范作用，但由于執(zhí)行特別獎勵時嚴(yán)格限制在極其小的范圍，其本身不具有廣泛性，只有極少數(shù)員工才能享有；因此，激勵的示范作用就難以在整個企業(yè)員工中產(chǎn)生有效影響，大多數(shù)員工認(rèn)為不可得，而很

13、少去關(guān)注它，從而很難對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生任何積極影響。    4、加薪的標(biāo)準(zhǔn)分析    康貝思公司工資等級是依管理職務(wù)建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調(diào)。實際上，公司在前幾年由于效率很好，也曾對全員工資進(jìn)行過一次普調(diào)。    由于薪酬晉升只與職務(wù)等級晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提升，使得員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)

14、等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了康貝思公司薪酬對員工的主要激勵導(dǎo)向。由于難于獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。    5、薪酬晉升的通道分析。    從康貝思薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們可以看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業(yè)技術(shù)（研究開發(fā)、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)

15、技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求。    總之，康貝思公司的薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進(jìn)行價值分配，公司以職務(wù)等級的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級體系，薪酬與職務(wù)等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關(guān)注焦點由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞墶?#160;   現(xiàn)在，康貝思公司要在激烈的市場競爭中取得經(jīng)營業(yè)績，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關(guān)注對

16、象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。 支持企業(yè)經(jīng)營，明確公司薪酬戰(zhàn)略    通過東方大成管理咨詢公司對康貝思公司薪酬的詳細(xì)分析和總體評價，顯然康貝思公司的薪酬與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略基本沒有什么關(guān)聯(lián)，而且與公司近期需要提升經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵成功因素也不匹配。所有薪酬激勵都是面向權(quán)力和地位，不是把員工和管理者團(tuán)結(jié)起來，而是將他們對立起來；基于績效激勵的薪酬部分，既沒有與員工的工作業(yè)績聯(lián)系起來，更沒有和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)，績效工資在獎勵業(yè)績方面沒有起到應(yīng)有的作用；而特別獎勵基本上是在中高層管理者之間進(jìn)行相互競爭，大多數(shù)員工根本很少關(guān)注。

17、0;   基于這些原因，康貝思公司必須首先明確公司的薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略必須在建立企業(yè)遠(yuǎn)景和價值觀上提供強有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或關(guān)鍵領(lǐng)域，才能發(fā)揮應(yīng)有的效用。因此，公司對企業(yè)遠(yuǎn)景、經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行從新審視，結(jié)合過去和將來公司要持續(xù)獲得經(jīng)營成長，一致認(rèn)為以下幾點是公司取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵領(lǐng)域：    1、關(guān)注客戶（不論是內(nèi)部或外部客戶）的需求，快速地對客戶需求做出響應(yīng)；    2、以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，并縮短產(chǎn)品研發(fā)周期；    3、鼓勵員工

18、創(chuàng)新，持續(xù)注重產(chǎn)品質(zhì)量，壓縮產(chǎn)品制造成本和生產(chǎn)周期；    4、增強員工的知識和能力，使員工快速地運用于工作實踐；    5、在公司內(nèi)部創(chuàng)造多渠道的晉升路線，使員工與公司一起成長；    6、不同的員工對公司的作用和價值雖各不相同，但他們都應(yīng)從公司經(jīng)營業(yè)績增長中獲得收益；    7、團(tuán)隊的協(xié)作奮進(jìn)有利于員工取得最好的工作成果。    為了強化康貝思公司的這些關(guān)鍵成功領(lǐng)域，結(jié)合公司人才配置戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力和同行業(yè)薪酬現(xiàn)狀等因素，確定了公司薪酬戰(zhàn)略

19、：以康貝思公司現(xiàn)狀和未來經(jīng)營的戰(zhàn)略出發(fā)，公司薪酬應(yīng)具備四個目標(biāo)：    第一，薪酬要能吸引人員進(jìn)入企業(yè)；    第二，薪酬要能夠留住員工為企業(yè)持續(xù)服務(wù)；    第三，薪酬要能驅(qū)動員工的行為和業(yè)績；    第四，薪酬要能夠激發(fā)員工能力提升。    因此，公司采用以市場薪酬水平為主導(dǎo)結(jié)合內(nèi)部崗位價值評估的價值定位法確定各個崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，中高級人員的薪酬水平定位于市場中高端水平，其余人員定位于市場薪酬中等水平，以保證薪酬的內(nèi)部合理性和外部的競爭性；建立

20、多種工資結(jié)構(gòu)，改變一崗一薪現(xiàn)狀，壓縮公司薪等，擴展薪等內(nèi)部的級數(shù)，為員工發(fā)展打開薪酬晉升的通路；建立薪酬業(yè)績導(dǎo)向以針對團(tuán)隊和個人績效，鼓勵高層人員既要關(guān)注公司近期目標(biāo)，也要關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展；明確以能力為基礎(chǔ)的績效貢獻(xiàn)是員工獲得加薪的標(biāo)準(zhǔn)；從而創(chuàng)造一個在公司內(nèi)部所有員工都能受到尊重、禮遇及享有應(yīng)有的待遇、福利、追求個人最大發(fā)展的激勵環(huán)境。    整合公平性與競爭性，創(chuàng)建公司薪酬體系    東方大成管理咨詢公司在明晰了康貝思公司的薪酬戰(zhàn)略以后，建立一種有利于公司內(nèi)部公平和外部競爭的薪酬體系就成了當(dāng)務(wù)之急。  

21、0; 1、建立員工發(fā)展通路    員工發(fā)展通路是企業(yè)立足于經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，把員工個人的職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)的大目標(biāo)中，通過實現(xiàn)員工個人職業(yè)目標(biāo)的活動來保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，達(dá)到更加優(yōu)異的組織目標(biāo)。因此，只要員工成長通路順暢，在有了能力和經(jīng)驗等積累以后，就能獲得一種向上發(fā)展的機會。就企業(yè)員工發(fā)展通路來講，發(fā)展通路主要有單一通路、雙軌通路和多渠道通路三種，不同的企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織規(guī)模、對員工成長需求等因素進(jìn)行綜合考慮后進(jìn)行選擇。    康貝思依據(jù)公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、現(xiàn)有人員規(guī)模、崗位結(jié)構(gòu)以及組織變革等需要，公司建立員工職業(yè)

22、發(fā)展雙軌制管理和專業(yè)技術(shù)。管理類包括從事各種經(jīng)營管理的人員；專業(yè)技術(shù)類包括從事專業(yè)工作的財務(wù)、市場、人力資源等和從事技術(shù)工作的產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量控制等崗位。每一個員工，即便是普通工人只要能力得到提升，并經(jīng)公司內(nèi)部鑒定，也可從初、中、高級操作員晉升到技師，或?qū)I(yè)技術(shù)和管理類等崗位，這樣為員工提供了廣闊的成長空間動力。    2、薪酬組合策略    薪酬從廣義來講包括非貨幣薪酬和貨幣薪酬。非貨幣薪酬主要使指對員工精神方面起激勵作用的非物資形態(tài)，主要包括：企業(yè)聲譽、員工工作成就感、職位權(quán)力、工作氛圍、決策的參與、能力的提升，以及

23、上級的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。貨幣薪酬主要指企業(yè)以物資形態(tài)對員工的激勵物，主要包括基本工資計劃、績效工資計劃、獎勵工資計劃、資本支出計劃（股票、期權(quán)）和福利支出計劃等項目，不同的薪酬項目計劃所起到的作用各不相同，各有優(yōu)缺點。但就企業(yè)經(jīng)營對薪酬激勵的要求來講，任何單一的薪酬項目都難以滿足企業(yè)對薪酬的目標(biāo)。薪酬組合策略就是公司依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、人才配置戰(zhàn)略、財務(wù)狀況以及外部行業(yè)狀況等對薪酬組成項目的優(yōu)化選擇過程，其決策模型見下圖：    東方大成咨詢公司依據(jù)對薪酬的綜合分析分析和經(jīng)營戰(zhàn)略等，將康貝思公司現(xiàn)有薪酬組成的三個主要部分基本工資、績效工資和福利依據(jù)公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、財務(wù)承受能

24、力、組織變革的要求及外部行業(yè)薪酬狀況等重新進(jìn)行劃分為六部分基本工資、績效工資、年終效益獎金、分紅、嘉獎和福利。見下圖所示：    在新的薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，于每年底依據(jù)當(dāng)年公司經(jīng)營情況做下一年度薪酬預(yù)算進(jìn)行控制；結(jié)合下年公司經(jīng)營情況預(yù)測和經(jīng)營目標(biāo)，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量，這樣，員工薪酬=基本工資+績效工資+年終效益工資+福利+分紅+嘉獎。因此，針對康貝思對薪酬的要求，公司各個薪酬項目應(yīng)達(dá)到如下目標(biāo)：    基本工資是康貝思公司員工具有保障的工資部分，整個工資結(jié)構(gòu)將更豐富和實際?；?/p>

25、本工資定位于處于市場薪酬水平的中端，連上績效工資使員工薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵公司員工?；竟べY主要是考慮崗位所需的能力、經(jīng)驗、貢獻(xiàn)和任務(wù)繁簡等進(jìn)行確定，而不僅僅只考慮職位權(quán)力大小來確保薪酬的內(nèi)部公平性。配合員工的職業(yè)發(fā)展通路，以基本工資的提升激發(fā)員工的能力、潛力來為公司經(jīng)營服務(wù)。    績效工資是員工基于績效可能獲得相應(yīng)的工資，績效工資占基本工資的比例將得到加強。其評估方式是以客戶對象的團(tuán)隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，再結(jié)合團(tuán)隊內(nèi)部個人績效考核，以體現(xiàn)公司既注重團(tuán)隊績效也注重個人貢獻(xiàn)。    年終

26、效益工資并不是員工薪酬的必須部分，它是與公司整個年度的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)相關(guān)，向員工提供一種獲得更多工資的機會，而不是獲得更多工資的保證為員工創(chuàng)造一種可以分享公司經(jīng)營成長所帶來收益的機會。    年終分紅是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關(guān)注公司短期利益的同時，更關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。年終分紅采取敵遞延支付策略，在公司經(jīng)營階段戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)。    3、建立工資結(jié)構(gòu)    工資結(jié)構(gòu)是為價值不同的崗位制定不同的工資水平，并提供確認(rèn)員工個人貢獻(xiàn)的辦法。即企業(yè)要在體現(xiàn)內(nèi)部公平性的崗位結(jié)構(gòu)（反映出崗位價值

27、的相對值）和外部競爭性（反映出崗位價值的絕對值）之間建立一種將內(nèi)部崗位價值差異和外部薪酬水平差異相對應(yīng)的關(guān)系。但是，對企業(yè)而言，工資包含兩方面的含義成本因素經(jīng)濟(jì)承受能力和誘致性因素吸引、保留并激勵員工向著組織目標(biāo)努力；企業(yè)既要在產(chǎn)品與服務(wù)市場上競爭，還要在勞動力市場展開競爭，這種雙重競爭要求企業(yè)以工資競爭的形式達(dá)成平衡企業(yè)戰(zhàn)略要求薪酬具有怎樣的競爭力。    因此，企業(yè)要決定工資的市場策略：領(lǐng)先市場策略、競爭性市場策略和滯后市場策略，即企業(yè)薪酬水平是高于、持平或低于市場薪酬水平。如果企業(yè)采用差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，那么領(lǐng)先市場薪酬策略就比較合適，要考慮的是工資要高于市場多

28、少才能吸引和保留核心技術(shù)人才，是否還有其他增加差異化優(yōu)勢的資金需要。如果企業(yè)采用的是低成本戰(zhàn)略，那么滯后市場薪酬策略就比較適宜，要考慮的是滯后可能面臨難以招到和保留高素質(zhì)人才，從而降低有效經(jīng)營和及時提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力，以及節(jié)約成本的同時，還必須考慮生產(chǎn)率和質(zhì)量問題。    建立企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)主要有五個步驟：決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)目、決定內(nèi)部相對等級、決定市場工資線（平衡內(nèi)外）、確定工資的范圍和為每一個工資級別計算差額。    決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)目取決于外部市場水平、公司崗位結(jié)構(gòu)和規(guī)模；常見劃分方法有依據(jù)工作族和地理區(qū)域。如企業(yè)內(nèi)有管理、技術(shù)、專

29、業(yè)、行政、銷售等工作族，工資結(jié)構(gòu)可以依據(jù)工作族進(jìn)行界定，不同的工作族有不同的工資結(jié)構(gòu)。決定內(nèi)部崗位相對等級是以崗位價值評估為基礎(chǔ)的相對等級劃分的過程，以反映出崗位價值的相對值，其關(guān)鍵工作是選擇評價的報酬因素。決定市場工資線即是為崗位進(jìn)行定價的過程，以反映出崗位價值的絕對值，常見的定價方法有市場直接定價法和綜合定價法以市場薪酬水平為主導(dǎo)結(jié)合內(nèi)部崗位價值評估的價值定位法。市場直接定價法是直接以市場薪酬水平來調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬水平；而綜合定價發(fā)是利用基準(zhǔn)崗位的市場工資水平和對基準(zhǔn)崗位的評價結(jié)果（分?jǐn)?shù)或等級）作為給所有崗位定價的基礎(chǔ)建立工資結(jié)構(gòu)。    確定工資范圍

30、是在工資等級的基礎(chǔ)上建立每等工資的中等、最低和最高工資水平，它取決于企業(yè)所期望崗位人員的服務(wù)時間是否足夠長及工資增長幅度是否足夠大，依賴于公司管理政策和管理理念；主要有四種策略進(jìn)行決策：依據(jù)員工掌握某項工作的進(jìn)度；依據(jù)相關(guān)的業(yè)績水平；吸引外部有能力的員工；基于不同資歷的工資增長。最后運用工資計算公式為每一個工資級別計算差額。    依據(jù)工資結(jié)構(gòu)建立的思路與方法，康貝思采用以下方式建立了公司的工資結(jié)構(gòu)。針對行業(yè)類似企業(yè)和公司不同工作崗位的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)，將整個公司的工資結(jié)構(gòu)數(shù)目定為四種管理人員工資結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人員工資結(jié)構(gòu)、銷售人員工資結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)操作人員工資結(jié)構(gòu)。在崗位

31、薪酬水平定價方面，使用公司內(nèi)部崗位評價信息和市場薪酬調(diào)查信息相結(jié)合的方法確定公司各個崗位的總體工資水平，即可以兼顧公司薪酬水平的內(nèi)部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部競爭性。    建立公司內(nèi)部薪酬等級結(jié)構(gòu)。公司人力資源部依據(jù)崗位所需的能力、經(jīng)驗、貢獻(xiàn)和任務(wù)繁簡等提取崗位評價薪酬要素組織人員進(jìn)行評估，通過對評估結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，將公司的薪酬劃分為6個薪等。    確定薪酬級別的范圍。內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)代表水平結(jié)構(gòu)（崗位評價分?jǐn)?shù)），工資范圍代表垂直結(jié)構(gòu)（工資水平），包括中位值、最高值和最低值。首先確定關(guān)鍵（基準(zhǔn)）崗位評價結(jié)果與外部崗位市場

32、價格之間的聯(lián)系，公司在所有崗位中抽取與市場薪酬調(diào)查中獲得的崗位說明書相對應(yīng)的崗位為基準(zhǔn)崗位，使其與外部對應(yīng)崗位進(jìn)行市場薪酬對比分析，以確定公司基準(zhǔn)崗位的市場薪酬水平6個薪等的工資中位值水平。其次參照市場同一薪酬級別崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個級別崗位所需的能力、技術(shù)、經(jīng)驗、責(zé)任和對公司的價值，以及級別高低的工作晉升和工資停留等情況，以水平差額的方法來確定最高和最低薪酬水平的差額。    如：助理工程師崗位的中位值為4000元，其所在級別的最高與最低差額為30%，則該級別最低工資水平=中位值/100%+（差額/2）=4000/100%+（30%/2）=

33、3478；最高工資水平=最低工資水平+（30%*最低工資水平）=4521.    為了使公司的薪酬水平具有內(nèi)部的合理性和外部的激勵性，而且有利于達(dá)到公司薪酬的預(yù)算目標(biāo)，在確定薪酬水平時，公司對不同等級最高與最低工資水平的不同差額造成的影響進(jìn)行了分析，具體見下表：    不同差額對工資最低和最高水平的影響，以二等中位值2500為例    最后，以不同薪酬等級的差額水平，均等劃分等級內(nèi)部的小級，使員工在職位沒有晉升的條件下，也能依據(jù)業(yè)績和能力進(jìn)行薪酬調(diào)整，從而建立了公司具有內(nèi)部合理性和外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)體系

34、。 使薪酬激勵更特別，聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營績效    以薪酬與企業(yè)經(jīng)營績效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬計劃?？勺冃匠暧媱澥菍⑵髽I(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用，通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結(jié)果業(yè)績來達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，為員工創(chuàng)造一個分享企業(yè)財富和分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險的機會；因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是其基本目標(biāo)。從探究影響企業(yè)經(jīng)營績效的原因可知，雖不同層次崗位員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)不同，但企業(yè)經(jīng)營績效來源于確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進(jìn)行可變薪酬決策時應(yīng)從以下方面著手：    1、明

35、確可變薪酬的目的我們是獎勵取得成績的個人還是鼓勵個人之間的協(xié)作以提高團(tuán)對的業(yè)績，或者是將兩者有效的結(jié)合。    2、可變薪酬要能夠激勵員工新的行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面，組合可以依此獲得競爭優(yōu)勢，而員工在得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益的同時，也能體會到受到組織的肯定與重視。    3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標(biāo)。可變薪酬的目的是要認(rèn)同、強化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效衡量指標(biāo)是可變薪酬計劃成敗的關(guān)鍵；績效衡量指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企

36、業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行，以此思路設(shè)計績效衡量指標(biāo)才能更具意義和目的性。    4、組織采用一致的可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致的可變薪酬計劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵，典型的一種可變薪酬計劃是企業(yè)全員利潤共享；而差異化可變薪酬計劃依據(jù)不同的員工層次或工作職能族進(jìn)行區(qū)別地差異化對待，如某一層次員工采用年終效益獎，另一層次員工采用股票期權(quán)激勵；或某一工作族采用績效工資，另一工作族采用項目提成。    5、可變薪酬的支付機制。即將績效衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種為期望的績效支付預(yù)期可變報酬的機制基于績效的可變薪酬分配方式。

37、這就要求可變薪酬應(yīng)達(dá)到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結(jié)果的關(guān)系是明確的；可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)T工起到激勵作用；與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標(biāo)經(jīng)員工努力是能夠達(dá)到的；可變薪酬在強化員工的行為和業(yè)績時方面應(yīng)是及時的。    總之，可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用以增強薪酬對員工績效的激勵效用，企業(yè)設(shè)計可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點及對企業(yè)的經(jīng)營影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別；一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增長，如高層崗位的可變薪酬是固定薪酬的80%；中層

38、崗位的可變薪酬是固定薪酬的50%；低層崗位的可變薪酬是固定薪酬的20%.另一種方法是包容法以可變薪酬與固定薪酬的相對比例進(jìn)行確定，如高層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為70：30；中層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為50：50；低層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為30：70.在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團(tuán)隊或個人績效達(dá)到怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結(jié)果進(jìn)行等級劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行強制排序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于未來業(yè)績增長的投資為未來的效益增長進(jìn)行薪酬支付。    康貝思的可變薪酬確

39、定    東方大成管理咨詢公司依據(jù)上述可變薪酬解決思路，在分析康貝思了公司的各種影響可變薪酬的因素后，從以下幾個方面確定公司的可變薪酬。    1、績效工資是公司對員工工作業(yè)績進(jìn)行激勵采用的薪酬對策，在公司所有崗位薪酬水平的基礎(chǔ)上，依據(jù)不同崗位系列的工作性質(zhì)、特點和對企業(yè)經(jīng)營的影響程度，劃分為不同的比例結(jié)構(gòu)。如下表：    薪酬組合    崗位系列 基本工資 業(yè)績工資 對應(yīng)職等    操作系列 80% 20% 一二  

40、0; 銷售系列 60% 銷售政策 一三    技術(shù)系列    初級技術(shù) 70% 30% 三    中級技術(shù) 60% 40% 四    高級技術(shù) 50% 50% 五    行政管理系列    初級管理 70% 30% 三    中級管理 60% 40% 四    高級管理 55% 45% 五    決策層 50% 50% 六

41、60;   各組成部分發(fā)放形式 固定發(fā)放 考評發(fā)放     2、年終效益工資和整個公司的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，由董事會依據(jù)公司完成年度經(jīng)營目標(biāo)的實際情況進(jìn)行計提，實際上是對員工創(chuàng)造一種享有公司經(jīng)營成長業(yè)績的激勵措施。提取條件和標(biāo)準(zhǔn)具體見下表：    3、嘉獎，公司設(shè)置嘉獎主要是為及時認(rèn)可部門或員工的重大工作成果，以利于對工作貢獻(xiàn)突出和維護(hù)公司利益的相關(guān)部門和員工進(jìn)行獎勵，因此，擴大嘉獎的獎勵范圍，使公司所有員工多有機會得到。并于當(dāng)月進(jìn)行發(fā)放，以提高嘉獎對員工的強化作用；對于嘉獎總金額從公司年初工資總額中預(yù)先提取2%備用。具

42、體見下表：    4、分紅是公司依據(jù)發(fā)展對中高級管理人員和關(guān)鍵核心員工的長期激勵。參與對象主要為公司中高級管理人員和關(guān)鍵核心員工。具體做法是    本年分紅所得現(xiàn)金上年止該員工的累積分紅資本金×本年決算凈資產(chǎn)收益率；其中：分紅的資本金由公司董事會決定，并可與每年依據(jù)考核進(jìn)行增加；決算凈資產(chǎn)收益率以當(dāng)年財務(wù)年終核算為準(zhǔn)。    ？凈資產(chǎn)收益率低于10-15%，則資本金不進(jìn)行增加，只按已有的分紅資本金進(jìn)行分紅；    ？凈資產(chǎn)收益率低于10%，則當(dāng)年暫停分紅、資本金不再

43、增加，但已有分紅資本金不取消；    ？分紅資本金逐年增加，不能提取為現(xiàn)金和轉(zhuǎn)讓，且沒有任何實際股東權(quán)利，也不實際擁有股份；    ？員工降職、離職、待職或其它原因離開崗位時則不再參與分紅；    ？每年分紅在下一年度分為12個月平均發(fā)放。    重建康貝思績效管理體系    在公司新的薪酬組合項目中，只有基本工資和福利是固定部分，其余皆為可變薪酬部分。固定薪酬的增長強化個人能力提升；而可變薪酬在注重團(tuán)隊結(jié)果的基礎(chǔ)上強化個人業(yè)績，以支持公司經(jīng)營績

44、效。（有關(guān)康貝思公司如何以績效管理推動薪酬變革以支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，將在另文中進(jìn)行詳述）    公司原有績效管理只對員工進(jìn)行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)，主要集中對生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面由員工的直接上級進(jìn)行。是一種典型的為考核而考核的績效管理方式，績效管理既沒有為員工指明業(yè)績成長的路徑和體現(xiàn)員工業(yè)績貢獻(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)；也沒有展示出公司績效管理體系是公司經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行的強有力的策略工具。因此，配合本此薪酬變革，轉(zhuǎn)變原有薪酬激勵等級晉升導(dǎo)向，康貝思以下列思路重建了公司績效管理體系。  &#

45、160; 首先，公司以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，理解客戶和他們的需求。不同企業(yè)所面臨的客戶及其需求各不相同，他們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求可能是品質(zhì)、功能、價格，也可能交貨快速、可靠、特殊服務(wù)，或者是幾種綜合的需求。即使是企業(yè)內(nèi)部的不同部門，他們也面對客戶（其他部門）的不同需求。這是績效管理體系建立的前提績效成果應(yīng)滿足服務(wù)對象的要求才能更具意義和目的。    第二，明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。企業(yè)采用適合自己競爭的戰(zhàn)略，并以此建立自己的競爭優(yōu)勢，而變化不斷的市場必須要求企業(yè)具有較強的靈活性和適應(yīng)性，企業(yè)只有理解客戶并為之創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)，才能受到客戶的青睞，才能取得成功

46、。這就要求企業(yè)的績效管理能夠為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)。如：采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，其核心是以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，那么關(guān)鍵成功領(lǐng)域就是快速市場響應(yīng)、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)質(zhì)量等，這就要求企業(yè)員工具備更快的學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，以及適應(yīng)新環(huán)境和團(tuán)隊協(xié)作等能力。    第三，明確表達(dá)企業(yè)履行關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。為確保公司經(jīng)營目標(biāo)、計劃以及相關(guān)政策、制度得到嚴(yán)格執(zhí)行，公司運用平衡記分卡和目標(biāo)管理的思想從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個方面進(jìn)行展開，通過由上到下逐級分解的方法，先確定公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)，再依據(jù)公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)逐步分解到各個部門，進(jìn)而分解到相關(guān)崗位人員，依

47、次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成從公司到個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。    通過以上措施，康貝思建立了以客戶需求為導(dǎo)向的績效管理體系，并通過下列方式來有效地進(jìn)行實施：首先制訂公司級績效計劃。其次，制訂各部門績效計劃，各部門依據(jù)部門考核周期的工作重點，部門客戶需求為出發(fā)點選取考核期的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制績效計劃，形成部門績效計劃。第三，制訂員工績效計劃，各部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)本部員工依據(jù)部門計劃工作重點，以部門任務(wù)的分解和崗位服務(wù)對象的需求來提取崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認(rèn)。    康貝

48、思公司業(yè)績考核分為兩級，一級是考核團(tuán)隊部門，二級是考核個人員工。部門考核依據(jù)不同指標(biāo)采用多主體績效考核方式進(jìn)行。員工績效考核又分為部門負(fù)責(zé)人和其他員工考核，公司部門負(fù)責(zé)人采用自評、委員會評估相結(jié)合的方式進(jìn)行；其他員工考核由崗位服務(wù)對象進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行歸總和審核，同時將員工考核成績采用百分制和強制排序的方法進(jìn)行績效考核系數(shù)確定，并與員工績效工資掛鉤。    配合公司兩級考核，員工績效工資也做兩級分配。一級為公司將績效工資總額在部門間進(jìn)行分配；部門績效工資總額的確定依據(jù)部門績效工資標(biāo)準(zhǔn)總額、部門績效考核等級和公司效益；二級績效工資分配由部門依據(jù)對員工績效考核在部門

49、內(nèi)部員工間進(jìn)行分配。而且，公司還根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，采取了相應(yīng)的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。以給予員工業(yè)績改進(jìn)的機會和加大員工的危機意識。    強化員工績效和能力，建立薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)    薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)對員工進(jìn)行加薪的資格條件，一方面對員工的行為和績效等產(chǎn)生影響，另一方面也對企業(yè)盈利能力產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)的加薪標(biāo)準(zhǔn)要在綜合考慮企業(yè)執(zhí)行的戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力和員工的加薪頻率等基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計。常見的加薪標(biāo)準(zhǔn)有依據(jù)工齡進(jìn)行加薪，即達(dá)到一定的工作年限后，員工的工資自動向上晉升一級；職務(wù)加薪，即員工在職務(wù)等級中得到提升帶來的加薪；能力加薪，即員工的能力得到提高或達(dá)到相應(yīng)能力標(biāo)準(zhǔn)后，員工的工資向上晉升一級；業(yè)績加薪，即對績效考核中獲得較為突出業(yè)績的員工給予一定的加薪；最后也可以是前面幾種方式的組合運用。    康