富士康的企業(yè)文化(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上鴻飛千里，海納百川 科技做翼，創(chuàng)新為懷創(chuàng)立于1974年，富士康在總裁郭臺銘先生的領(lǐng)導下，以恢弘的氣度立下透過提供全球最具競爭力的“全方位成本優(yōu)勢”使全人類皆能享有電腦、通訊、消費性電子(3C)產(chǎn)品成為便利生活一部份企業(yè)愿景；以前瞻性的眼光自創(chuàng)具備機光電垂直整合、一次購足整體解決方案優(yōu)勢的3C代工服務(wù)“eCMMS”商業(yè)模式；以堅定及無私的理念貫徹謀求員工、客戶、策略伙伴、社會大眾及經(jīng)營層的共同利益之高標準公司治理。企業(yè)愿景:在對3C電子產(chǎn)品有著有朝一日將會成為全人類工作及家居生活不可區(qū)分的一部分之信念引導下，郭臺銘總裁在1974年以等值約美金三千元資金、對機電技術(shù)整合的

2、執(zhí)著及前瞻性的“全方位成本優(yōu)勢”概念創(chuàng)辦了富士康。因此富士康自始的企業(yè)愿景就是透過提供全球最具競爭力的“全方位成本優(yōu)勢”使全人類皆能享有3C產(chǎn)品所帶來的便利生活。商業(yè)模式* 五大產(chǎn)品策略：速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、彈性、成本。富士康在總裁郭臺銘先生的領(lǐng)導下，多年來致力于提供全球最具競爭力的“全方位成本優(yōu)勢”給全球3C產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導品牌廠商。如今，在全體同仁的努力下，集團的策略伙伴客戶皆享有全球最優(yōu)化的速度、質(zhì)量、工程服務(wù)、彈性及成本等“全方位成本優(yōu)勢”。* 自創(chuàng)的垂直整合商業(yè)模式：電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務(wù):全球3C代工產(chǎn)業(yè)向來分為兩大壁壘；一是以CEM、EMS及ODM等為主的電子工程背景

3、模式，一是以模具/零元件為主的機械工程背景模式。富士康郭總裁在多年致力于提供“全方位成本優(yōu)勢”下，自創(chuàng)出全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務(wù)商業(yè)模式，簡稱eCMMSeCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構(gòu)件、零元件、整機至設(shè)計、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。核心競爭力* 五大產(chǎn)品策略：速度、質(zhì)量、工程服務(wù)、彈性、成本。富士康在總裁郭臺銘先生的領(lǐng)導下，多年來致力于提供全球最具競爭力的“全方位成本優(yōu)勢”給全球3C產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導品牌廠商。如今，在全體同仁的努力下，集團的策略伙伴客戶皆享有全球最優(yōu)化的速度、質(zhì)量、工程服務(wù)、彈性及成本等“全方位成本優(yōu)勢”

4、；也因如此，郭總裁被美國商業(yè)周刊選為亞洲創(chuàng)業(yè)家之星，并譽為“代工之王”。* 自創(chuàng)的垂直整合商業(yè)模式：電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務(wù)全球3C代工產(chǎn)業(yè)向來分為兩大壁壘；一是以CEM、EMS及ODM等為主的電子工程背景模式，一是以模具/零元件為主的機械工程背景模式。富士康郭總裁在多年致力于提供“全方位成本優(yōu)勢”下，自創(chuàng)出全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務(wù)商業(yè)模式，簡稱eCMMSeCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構(gòu)件、零元件、整機至設(shè)計、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。在eCMMS的運作下，集團的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3C制造基地，更

5、是全球最短的3C供應(yīng)鏈！也因如此，eCMMS模式不僅被亞元雜志譽為最佳企業(yè)策略，更被國際同業(yè)尊為相競模仿的典范。融合 創(chuàng)新 國際的理念:富士康人向來在“少林寺的和尚武功千變?nèi)f化，飛檐走壁，是過去挑了多少桶水上山？”理念下，多年來致力于全球平臺之建立，以“扎馬步、打根基”自勉；在成功融合全球資源及人才、持續(xù)埋首科技創(chuàng)新下，不僅在深圳國際高交會上以機器人、熱傳導技術(shù)與能源、納米技術(shù)及知識產(chǎn)權(quán)等多項成果驚艷各界，并是多年于美國麻省理工學院的全球年度專利排行榜(MIT Technology Review)全球前二十名中惟一上榜的華人企業(yè)。也因如此，才能被美國財富雜志評鑒入選為全球最佳聲望標竿電子企業(yè)1

6、5強，并成為全球惟一能在過去五年持續(xù)名列美國商業(yè)周刊(BusinessWeek)科技百強(IT100)前十名的公司！富士康人將持續(xù)以打造全球華人皆能引以為傲的國際平臺而努力。紀律意識:郭臺銘把中國傳統(tǒng)教育中教導學生做人做事的方法運用到極致。富士康在深圳的工業(yè)園建立內(nèi)部電視臺，在草地上安裝播音器，在運動場安裝LED屏幕，創(chuàng)辦內(nèi)部刊物鴻橋。這些媒體反復宣傳三種理念：成本、紀律和學習。富士康希望牢牢確立一種秩序和文化。剛在深圳創(chuàng)業(yè)時，富士康連固定的就餐地方都沒有，廠房是借來的，招工很困難，郭臺銘依然對這些原則不依不饒，即便很多員工都離開了公司，他也不放松。為樹立紀律意識，富士康對員工日常言行有相應(yīng)的

7、規(guī)定。比如，開會時不能私下開小會，需要發(fā)言要先舉手；下屬在上級面前要有禮貌；新員工在第一次回家時，公司會集中教育他們回家后要主動幫父母干家務(wù)。富士康有一個亞洲最大的配餐中心，為避免工人不洗手作業(yè)，工人在進入工作間前，必須先進入洗手間，洗手，然后烘干，如果沒有這么做，就沒法離開洗手間，因為每一個細節(jié)都有監(jiān)控，最后反應(yīng)到門的開關(guān)上。如果不完成規(guī)定動作，人就會被鎖在洗手間里。成本意識:郭臺銘通過自己的行動，讓所有人樹立起成本意識。盡管擁有億萬身價，郭臺銘在深圳的辦公室，卻是一排不起眼的平房。每次出差，他只住普通房間。在富士康的VIP餐廳中，在靠近樓梯的地方有一個十多平方米的房間，郭臺銘就用這間房來接

8、待貴賓，凡是在這里面的開銷，都記在郭臺銘個人的賬上，是他個人請客。他的坐騎則是一輛毫不起眼的豐田商務(wù)面包車。通過這樣的言傳身教，郭臺銘向公司70萬名員工灌輸著這樣一個觀念：拋棄所有的虛榮，直抵目標，追求成本最小化和效益最大化。鼓勵學習:將學習提升為員工每時每刻都要做的事情，是富士康有別于一般代工企業(yè)的地方。宣傳標語隨處可見，比如“做比說重要，習比學有效”、“學習后工作，工作中學習”。晚上和周末，富士康的培訓教室燈火通明，每個人都有機會進入學校學習，課程都是免費的。教師除了公司內(nèi)部的資深技術(shù)人員和管理人員，還有從知名大學請來的教師，公司每年僅支付這些教師的講課費，就有幾億元人民幣之多。在模具人才

9、培養(yǎng)方面，郭臺銘很盡心。目前，富士康在內(nèi)地開設(shè)5個模具人才培訓基地。當技工被從全國各地招來后，先是去工廠一線當學徒，第二年就會被送到這些培訓中心。從掌握基本模具知識的學生，到成熟的模具工人，快則三年半，慢則五年。正因為如此，郭臺銘一直將模具部門視為他的寶貝。目前，公司在內(nèi)地擁有的模具工人多達6萬名，每年還會從社會招進6000名新人。富士康的競爭對手都沒有如此龐大的模具部門。正因如此，一般來說，模具從設(shè)計到生產(chǎn)需要4周到6周，富士康平均7天就能生產(chǎn)出來。:考核導向:你考核什么，就將得到什么。為檢驗教育成果，富士康設(shè)立嚴格的考核體系。富士康的考核將一線工人和其他人分開對待。工人占到富士康全部員工的

10、80，針對他們，主要考核產(chǎn)出。工人每天的產(chǎn)出和損益、產(chǎn)品的每個月優(yōu)良率、客戶抱怨率，這些都有具體的數(shù)字，一目了然。這樣，所有產(chǎn)品都可以追蹤是何時做的、是誰做的。對工人以外的所有員工，考核包括三大部分。品德被放在首位，這部分占到整個考核的40比重，那些貪污的干部，無論業(yè)績多么出色，都不為公司所容。還有兩個指標分別是貢獻度和專業(yè)水平。即便你的專業(yè)水平不夠，只要你敬業(yè)，也會獲得較高的考核業(yè)績。組織能力和執(zhí)行力:培養(yǎng)員工只是基礎(chǔ)，把70萬名員工的行動協(xié)調(diào)起來，才是富士康高效的秘密所在。富士康的做法很直接，就是大量采用各種管理工具、引進先進設(shè)備。比如，公司不同部門的系統(tǒng)，最終都通過ERP等系統(tǒng)整合到一個

11、平臺，獲得授權(quán)的人可以隨時了解每一個人的工作表現(xiàn)。通過IT系統(tǒng)的支持，富士康充分利用中國和美國之間的時差，讓中美兩地的研發(fā)人員開展設(shè)計接力，使一個模具的設(shè)計在48小時內(nèi)就可以完成。富士康旗下10大事業(yè)群的負責人，每個都是厲害角色，如何讓他們彼此協(xié)調(diào)，是一大挑戰(zhàn)。目前，主要靠郭臺銘本人的威信在推動。富士康有一個相當有權(quán)力的中央部門，它可以調(diào)動每個事業(yè)部的資源為一個項目服務(wù)。有了強大的執(zhí)行力，只要在富士康力所能及的光機電領(lǐng)域，它都能快速進入，突襲成功。有時，富士康甚至是先和客戶簽訂合約，然后才著手組建工廠。這說明，富士康的能力，不再是有形的工廠，而是如何組織生產(chǎn)的知識。干部管理:目前，在中國內(nèi)地，

12、富士康課長以上的干部有1.2萬人，一個人管400個一線員工。每年，富士康招聘大量應(yīng)屆畢業(yè)生，作為后備干部重點培養(yǎng)。2007年，這一數(shù)字是7000名。由于使命重大，每個干部的任用和升遷都受到嚴格的監(jiān)督。一個干部要升遷，首先要由直接上司評定貢獻度，然后，由獨立的技術(shù)委員會評定能力。富士康不喜歡夸夸其談的人，即便你畢業(yè)于著名大學，如果不能在具體業(yè)務(wù)和操作上讓人信服，一樣做不了干部。一線員工也有機會成為干部。公司每年為工人舉辦兩次考試，優(yōu)秀者有機會晉升為技術(shù)員和文員。在模具部門，由一線員工提升起來的干部，占到全部干部的一半。這樣做的好處是，干部了解基層、懂操作、能把關(guān)，也調(diào)動了一線員工的積極性。富士康

13、在回報貢獻上毫不吝惜。課長以上的干部都可以分到股票，一個副理以上的干部，每年分紅達到75萬元之多。通過這套等級森嚴的體系，富士康給每個人上進的希望，又在各個環(huán)節(jié)對員工實施有效的激勵。回報員工:執(zhí)行力卓越的公司，要避免組織僵化。富士康善于用回報來激勵員工，那些創(chuàng)新成功者，將獲得巨大回報，即便失敗，最多只是失去獎金。郭臺銘被業(yè)界認為是“最懂得獎賞的CEO”，每年總結(jié)大會上發(fā)放的獎金，動輒上億元人民幣。2007年，富士康的一個項目獲得深圳市創(chuàng)新獎，獲得1000萬元獎金，公司將這些獎金悉數(shù)給了項目組，還額外給三個主導人員每人100萬元現(xiàn)金獎勵。富士康強調(diào)紀律，也深懂人性化管理。郭臺銘關(guān)于員工與公司關(guān)系

14、最核心的一句話，就是“亦廠亦家”。在富士康，最漂亮的建筑是員工宿舍樓，其漂亮程度甚至與隔墻而望的華為研發(fā)大樓不相上下；在員工娛樂休閑中心，為員工提供免費網(wǎng)吧，座椅是最好的那種，在網(wǎng)吧的盡頭，還有專門的情侶包廂。中國國企曾采用的一些福利政策，也被富士康采用，比如分房。在富士康，那些干了足夠長時間，或者有突出貢獻的員工，能免費分到一套住房。為解除員工后顧之憂，在龍華園區(qū)內(nèi)，富士康還成立了自己的保障機構(gòu)。長遠眼光:新勞動合同法實施前夕，許多企業(yè)紛紛想辦法規(guī)避，郭臺銘卻站出來，對勞動合同法表示支持。不久，富士康與兩萬多名工作滿8年的員工簽訂無固定期限的勞動合同，比勞動合同法規(guī)定的提前兩年。有人估計，勞動合同法實施后，中國制造企業(yè)的成本會上升25以上。富士康不這樣看，中國制造成本上升，意味著全