淺議溝通與績效管理(共3頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上淺議溝通與績效管理    績效管理是一個完整的系統(tǒng)，具備完善的工作流程，它不是主管人員對下屬簡單的績效考核，相反，我們可以把它看成一個主管人員和下屬之間就績效問題的持續(xù)不斷的溝通過程?？冃Ч芾聿僮鞯某蓴∨c否的關(guān)鍵在于這個持續(xù)不斷的溝通過程，在于過程的連續(xù)性與有效性。 我們可以把這個持續(xù)不斷的溝通過程理解成三個步驟：即關(guān)于設(shè)定績效目標(biāo)的溝通、關(guān)于績效輔導(dǎo)的溝通和績效評價溝通。在績效管理中，我們要堅持嚴(yán)格遵循這個過程，但一定要清楚這三個步驟組成的過程是一個密不可分的整體。在績效管理中，我們應(yīng)當(dāng)把持續(xù)不斷的溝通作為一個恒久不變的原則，

2、主管人員和下屬的溝通始終都是績效管理的主旋律。 下面就這過程的三個步驟做一闡述，以供我集團各公司廣大管理人員參考。 首先是關(guān)于設(shè)定績效目標(biāo)的溝通。 實踐證明，“目標(biāo)+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。只有目標(biāo)確立了，主管人員才能清楚怎樣去進行有效的管理，下屬才能明白怎樣做才能符合公司的要求并與公司的整體發(fā)展保持一致。 績效管理是服務(wù)于公司的遠景和戰(zhàn)略的，它有力地幫助公司實現(xiàn)其任務(wù)與目標(biāo)，所以首先要明確公司的目標(biāo)與任務(wù)是什么。這是主管人員和下屬對話的一個重要內(nèi)容，主管人員必須和下屬共同分享公司的目標(biāo)，然后將公司的目標(biāo)層層分解到部門，分解到下屬。 這里又出現(xiàn)一個問題，分解公司目標(biāo)的依據(jù)是什么，是

3、不是按照人數(shù)平均分配？當(dāng)然不是。 在實際操作中，我們應(yīng)該根據(jù)每一個崗位的具體任務(wù)和職責(zé)要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與季度計劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立下屬的季度績效目標(biāo)。具體地講，我集團各公司參與考核的每位下屬都擁有一份個性化的季度工作目標(biāo)及績效考核表，這份有效的季度工作目標(biāo)及績效考核表應(yīng)該著重體現(xiàn)兩個方面的內(nèi)容，一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，一是行為標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)容不一定要羅列很多，我們的管理和考核應(yīng)該注重于對企業(yè)的幫助的關(guān)鍵的績效目標(biāo)（KPI）和下屬的績效不斷改進與成長的關(guān)注。 確立績效目標(biāo)主要應(yīng)從以下幾個方面進行考慮： 1、 下屬本季度的主要職責(zé)是什么？ 2、 下屬為什么要從事他做的那份工作？ 3、 下屬完成

4、任務(wù)時有哪些權(quán)力？ 4、 哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次要的？ 5、 下屬工作的好壞對部門和公司有什么影響？ 6、 如果一切順利的話，下屬應(yīng)該何時完成這些職責(zé)？（例如，對某一個特定的項目） 7、 主管人員如何判別下屬是否取得了成功？ 8、 主管人員如何才能幫助下屬完成他的工作？ 9、 下屬是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？ 10、下屬和主管人員在考核過程中就工作任務(wù)問題如何進行溝通？以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題。 目標(biāo)要符合SMART原則：即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時間的（Ti

5、me-based）五項標(biāo)準(zhǔn)，按照這五項標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績效目標(biāo)，才能保證目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性與合理性。 每一項目標(biāo)都應(yīng)該是可以衡量和考核的，不可衡量的目標(biāo)最好不要出現(xiàn)在季度工作目標(biāo)及績效考核表里，因為這樣只能給主管人員帶來麻煩。 還要明確的一點是，績效目標(biāo)一定是在直線主管人員和部屬共同的     共同參與下制定的，行政人事部代替不了這個工作，每個部門都是一個具體的績效管理單位，直線主管人員就是這個單位的績效負(fù)責(zé)人，只有直線主管人員有權(quán)對自己的下屬下達目標(biāo)并進行考核。 其次就是關(guān)于績效輔導(dǎo)的溝通。 這一階段溝通就是主管人員和下屬共同工作，以分享有關(guān)信息的過程，它是連接

6、計劃和評估的中間環(huán)節(jié)。因為績效目標(biāo)設(shè)定以后，主管人員的主要工作就是輔導(dǎo)幫助下屬提高績效操作能力，實現(xiàn)季度工作目標(biāo)及績效考核表的內(nèi)容。 要想做好績效輔導(dǎo)這一環(huán)節(jié)不是一件容易的事情，它要求管理者與下屬進行持續(xù)不斷的溝通，同時該階段也是管理者記錄下屬關(guān)鍵行為的重要時刻，同時也為績效反饋階段的溝通順暢做好充分準(zhǔn)備。 績效輔導(dǎo)是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終，因而績效輔導(dǎo)的溝通也貫穿于整個績效目標(biāo)達成的始終。實際上，績效目標(biāo)的設(shè)定就是績效輔導(dǎo)，績效輔導(dǎo)應(yīng)從績效目標(biāo)的設(shè)定開始到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束。通過溝通過程中主管人員和下屬的共同努力，可以及時處理出現(xiàn)的問題，必要時可以變更目標(biāo)和工作

7、任務(wù)。上下級在平等的交往中相互獲取信息，增進了解，聯(lián)絡(luò)感情，從而保證下屬的工作能正常地開展，保證工作過程是動態(tài)的、柔性的和敏感的，從而使績效實施順利進行。 績效輔導(dǎo)過程中，主管人員需要做以下工作： 1、 了解下屬的工作進展情況； 2、 了解下屬所遇到的障礙； 3、 幫助下屬清除工作中的障礙； 4、 提供下屬所需要的培訓(xùn)與指導(dǎo)； 5、 提供必要的資源支持和智力幫助； 6、 將下屬的工作表現(xiàn)反饋給下屬，包括正負(fù)兩個方面的。 績效輔導(dǎo)溝通時主管人員應(yīng)做到如下幾點： 1、 每月或每周同每名下屬進行一次簡短的情況通氣會； 2、 定期召開小組會，讓每位下屬匯報他完成任務(wù)和工作的情況； 3、 督促每位下屬定

8、期進行簡短的書面報告； 4、 非正式的溝通（例如，主管人員經(jīng)常走動并同每位下屬聊天）； 5、 當(dāng)出現(xiàn)問題，根據(jù)下屬的需要與要求進行專門的溝通。 溝通應(yīng)包括正負(fù)兩方面的內(nèi)容，既有對下屬工作成績優(yōu)秀的肯定，也要有對下屬表現(xiàn)不佳的提醒和指導(dǎo)。管理實踐證明，在下屬表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，使下屬的優(yōu)秀行為得到認(rèn)可，可以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化其積極行為。但在下屬表現(xiàn)不佳的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出并適時加以指導(dǎo)，以促進下屬及時改正和調(diào)整。這個時候，主管人員要學(xué)習(xí)和充分利用各種溝通技巧，以保證溝通的充分到位。 最后一個步驟就是績效評價溝通，也即我們所說的績效反饋與面談。 在績效目標(biāo)

9、確定和持續(xù)有針對性的績效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，每季度末是進行績效考核的時候。績效管理的過程并不是為績效考核評出一個等級就結(jié)束了，主管人員還需要與下屬進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待繼續(xù)改進的方向；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)。 績效評價的作用和目的如下： 1、 給下屬正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息； 2、 是一個研究如何能提高績效的機會，而不論現(xiàn)在的績效水上一頁       平如何； 3、 是一個認(rèn)可優(yōu)點和成功的場合； 4、 是

10、下一季度的績效計劃工作的基點； 5、 提供有關(guān)下屬如何才能持續(xù)發(fā)展的信息； 績效考評的原則如下： 1、一致性：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相對穩(wěn)定，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考核的方法具有連續(xù)性、一致性； 2、客觀性：考核要客觀的反映下屬的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、新近性、個人偏見等帶來的人為誤差； 3、充分性：考核是基于下屬的整體表現(xiàn)而做的； 4、公平性：考核要確保標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果的公平性； 5、公開性：下屬要知道自己的詳細(xì)考核結(jié)果，主管人員有責(zé)任及時反饋考核信息并組織面談溝通。 績效評價的主要依據(jù)是下屬的季度工作目標(biāo)及績效考核表，績效目標(biāo)是什么就考核什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么就按什么標(biāo)

11、準(zhǔn)考核。 在績效管理體系下的考核與原來的績效考核的根本區(qū)別在于：它是透明的，目標(biāo)是一致的，標(biāo)準(zhǔn)是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。由于主管人員在前階段已經(jīng)與下屬做好全面細(xì)致的溝通，兩者已就目標(biāo)和結(jié)果達成了一致，這一點已經(jīng)體現(xiàn)并保證了績效管理體系的透明性。這里，主管人員應(yīng)改變在原有績效考核制度下的僅僅充當(dāng)“裁判員”的角色，應(yīng)該把自己的定位上升到一個新的高度，更要要作為一個“教練員”對下屬進行考核，既有考核又要有指導(dǎo)，因為作為管理者的主管人員對其下屬的績效改進負(fù)有直接責(zé)任。 但是績效反饋過程是非常復(fù)雜的，并且對于管理者和下屬雙方來說有可能都是非常不舒服的，因此，應(yīng)努力盡量避免對抗與沖突的發(fā)

12、生。有數(shù)據(jù)表明，鑒于主管人員的權(quán)威性，沖突很可能會以失敗的局面收場，因此這一階段應(yīng)高度重視面談策略的選擇。在面談與反饋的一開始，就應(yīng)該將績效考核的結(jié)果明確而委婉地表達給下屬。同時努力營造一個適合溝通的氛圍。要花一些時間討論被考核者績效好的方面，而不是只說一兩句表揚激勵的話；當(dāng)討論到被考核者投入大量時間和精力而恰恰是效果很差的地方時，應(yīng)注意肯定其付出；要確保把時間和精力用在績效有可能提高的方面，這樣才會給績效改進帶來顯著的效果。 總的來說，下屬可以根據(jù)工作貢獻和工作表現(xiàn)分為4種類型，對于每一類型的下屬應(yīng)采取不同的面談策略：1、貢獻型（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）：在了解公司激勵政策的前提下予以獎

13、勵；提出更高的目標(biāo)和要求；2、沖鋒型（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度）：加強溝通與輔導(dǎo)，建立信任，了解原因以改善工作態(tài)度；3、安分型（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）：以制定明確的、嚴(yán)格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴(yán)格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績；4、墮落型（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度）：他們會想盡一切辦法來替自己辯解，或找外部因素，或自覺承認(rèn)工作沒做好。對此類下屬的策略應(yīng)該是：重申工作目標(biāo)，澄清下屬對工作成果的看法。 通過以上這樣三個步驟對話的績效管理過程，主管人員很好地承擔(dān)了績效管理的責(zé)任，扮演了績效管理者的角色，把幫助下屬提高績效能力的責(zé)任落到了實處。實際上，這是一個雙方受益的雙贏局面，在這個過程中，主管人員和下屬都在不同程度上獲得了提升。 還有一個問題需要主管人員特別注意，就是你如何控制績效管理的過程，如何保證你的評