我國某城市商業(yè)銀行績效管理

1、銀行基本情況與績效管理現(xiàn)狀F 城市商業(yè)銀行位于華中某城市，成立于1997 年。目前下設(shè)有六家支行和十九個網(wǎng)點，總部設(shè)有辦公室、黨群人事部、科技發(fā)展部、市場營銷部、計劃財務(wù)部、稽核監(jiān)控辦公室和資產(chǎn)保全部等七個部門，職工人數(shù) 260 多人。 F 城市商業(yè)銀行 ( 以下簡稱 F 行) 成立后，肩負著支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟、促進社會發(fā)展的重任，同時面臨著當(dāng)?shù)厮拇髧猩虡I(yè)銀行和眾多股份制商業(yè)銀行分支機構(gòu)激烈競爭的嚴峻形勢。作為新興的地方性股份制商業(yè)銀行，其前身是城市信用社，雖然機制比較靈活、服務(wù)態(tài)度較好，但由于總體規(guī)模較小、資產(chǎn)質(zhì)量欠佳、員工素質(zhì)參差不齊、管理手段落后等不足，競爭能力亟待提高。隨著競爭的加劇， F

2、 行的領(lǐng)導(dǎo)逐漸認識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性。為了迅速擴大企業(yè)規(guī)模，提高經(jīng)營業(yè)績， F 行決定首先從加強績效管理入手， F 行制定了一整套績效考核和激勵措施。黨群人事部根據(jù)本行不同部門和崗位的職責(zé)與特點，分別對中高層管理人員、一線業(yè)務(wù)人員和職能管理部門制定了相應(yīng)的考核指標和考核管理辦法。同時在年終專門由高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部組成績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)開展績效考核工作，各部門負責(zé)人牽頭組織本部門績效考核，相關(guān)部門相互協(xié)作。全行上下投入了大量時間和精力進行平時和年終績效考核工作，但是實施結(jié)果卻并不盡如人意：高層管理者覺得最終考核結(jié)果沒有很好地區(qū)分員工業(yè)績的優(yōu)劣，不能為激勵和職業(yè)發(fā)展提供很好的支持和依

3、據(jù)；中層管理人員 ( 尤其是職能部門 ) 覺得考核指標量化不夠，不容易操作；員工覺得考核結(jié)果不能真實全面反映個人工作實績，不夠公平，直接影響了工作態(tài)度和情緒。又到年末了，黨群人事部負責(zé)人老李又開始著手組織年度績效考核工作，對員工最近一年的業(yè)績進行總結(jié)和評價。但是一想到去年考核的結(jié)果和效果，老李不禁憂心忡忡。這一切到底是怎么回事呢？今年會不會又是這樣呢？問題分析1、理念存在差距F 行目前的績效考核工作主要是黨群人事部在牽頭來做，包括績效考核相關(guān)制度制定和指標的選擇，而高層領(lǐng)導(dǎo)無論在認識方面還是參與的程度都存在不足。因此黨群人事部制定的績效考核辦法主要是從崗位基本職責(zé)出發(fā)來考慮問題，目的主要是確定

4、獎金的發(fā)放，各個層面員工考核周期、考核指標和考核維度的確定跟全行的發(fā)展方向和目標結(jié)合不夠緊密，沒有更多地從提高銀行的競爭能力和銀行業(yè)的關(guān)鍵成功因素方面下工夫度下工夫，因而無法讓績效考核工作真正對銀行的業(yè)績和競爭力 提升起到應(yīng)有的作用。點評：必須從觀念上正確認識績效管理的價值和地位績效管理其實是將部門和個人的努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標相連接的一個過程，績效考核僅僅是其中的一部分。目前很多國內(nèi)企業(yè)對于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立績效計劃、績效回顧、績效評估有機結(jié)合的科學(xué)績效管理體系。F 行的管理者，包括中高層領(lǐng)導(dǎo)，都僅僅把績效管理看作是一個人力資源管理工具，而沒有提到戰(zhàn)略的高度，沒有把它視

5、為一個戰(zhàn)略管理工具。因而無法做到將員工的績效管理和企業(yè)的戰(zhàn)略目標的緊密銜接。要做好績效管理，企業(yè)內(nèi)部各個層次的人員必須首先對績效管理的在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中的重要性和地位形成統(tǒng)一的認識。2、體系不完整目前 F 行在考核指標的選取上仍然缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性，部門的指標和全行的整體業(yè)績指標之間、崗位的指標和部門的整體業(yè)績指標之間沒有形成明確、量化的分解關(guān)系，更多的還是參考本部門歷史的數(shù)據(jù)，同時部門指標橫向之間缺乏有機的聯(lián)系。導(dǎo)致一部分部門和崗位，為了滿足局部和眼前的利益，為了完成自己的指標，而損害全行整體和長遠的利益，部門之間、崗位之間無法很好地形成合力，協(xié)作的困難同時也降低了運轉(zhuǎn)的效率。

6、在考核指標下達以后，一線分行和儲蓄所在開發(fā)客戶、拓展業(yè)務(wù)的過程中，以及二線職能部門在相互協(xié)作過程中，都出現(xiàn)了上述的問題，加大了銀行運營的風(fēng)險，降低了運行的效率。點評：從體系設(shè)計上確?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊密聯(lián)系績效管理如果不能堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有效的支持?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核管理辦法和關(guān)鍵績效指標體系來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計，把企業(yè)的整體目標合理地分解扛鲆滴竦扛霾棵擰扛鐾哦印扛齦諼壞募勘輳ü悴慵勘甑氖迪擲慈繁笠嫡鉸閱勘甑淖鈧帳迪幀虼吮匭虢嫫膠獾募 副晏逑擔(dān)笆備萜笠稻榭齙謀浠卸髡?/p

7、>3、培訓(xùn)非常有限由于 F 行推行績效考核的時間并不長，并沒有形成成熟的模式和方法，同時各級人員 ( 包括黨群人事部相關(guān)人員 ) 并沒有非常多的經(jīng)驗，因此在沒有外力幫助的情況下有關(guān)績效管理的培訓(xùn)開展的非常有限，這直接降低了考核工作的效率，也增加了推行績效管理的難度。黨群人事部主要是把制度、文檔和表單下發(fā)到各個部門和單位，然后就是回收數(shù)據(jù)和統(tǒng)計，對于執(zhí)行和操作過程中出現(xiàn)的各種問題，受到理解程度、人手和精力的限制，基本上是采取被動等待的方式來解答問題，導(dǎo)致很多部門和員工意見很大。點評：要做好績效管理工作，對各個層次的培訓(xùn)必不可少除了各級管理人員對績效管理工作的正確認識以外，相應(yīng)的培訓(xùn)對于做好

8、績效管理必不可少，必要的情況下可以借助外力，包括同行和中介服務(wù)機構(gòu)。對于中層管理人員，應(yīng)當(dāng)提供相應(yīng)的績效管理的技能培訓(xùn)，使其掌握必要的技巧以及針對不同績效結(jié)果的處理手段；對于人力資源管理部門的專業(yè)人員，應(yīng)當(dāng)提供專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)，使得績效管理突破日常的人力資源管理工作的局限，更加關(guān)注實際的效果企業(yè)和員工實際績效的改變，而不僅僅是過程管理和文檔、表單的管理；對于員工，應(yīng)當(dāng)提供績效管理理念、知識的培訓(xùn)，使得員工在了解企業(yè)績效管理制度、流程、計劃和指標的基礎(chǔ)上，理解自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，明確自身的工作目標，實現(xiàn)企業(yè)引導(dǎo)的行為改變與績效提高。4、制度未能結(jié)合自身特點制定由于缺乏足夠的經(jīng)驗積

9、累，F(xiàn) 行目前的考核制度和管理辦法主要還是借鑒其它同類企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)本行的需要進行了有限的修改后就直接推行了，推行過程中出現(xiàn)了很多的問題。例如在考核周期的確定上，不同的領(lǐng)導(dǎo)對日?？己瞬捎迷驴己诉€是季度考核、業(yè)務(wù)部門和職能部門是否采用同樣的考核周期等方面發(fā)生了很大的爭議；在考核主體上，關(guān)于主管領(lǐng)導(dǎo)考核還是360 度考核的爭論也非常激烈；對于市場營銷人員( 包括柜員和客戶經(jīng)理 ) 除了業(yè)績指標還要考核哪些相關(guān)指標也有不同意見。實踐表明，受歷史、文化、人員等多種因素的制約，很多理想化的方式在F 行很難行得通，比如360 度考核，最后就變成了流于形式。點評：制定和實施適合本企業(yè)需要的績效管理辦法企業(yè)

10、必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點和員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績效管理辦法。在績效考核流程的制定、考核形式的選擇、考核周期選擇、指標的分解和選擇等方面，應(yīng)當(dāng)充分考慮以上因素，結(jié)合企業(yè)實際制定合理的方案和管理辦法，而不是直接選擇最理想和最完善的?？冃Ч芾眢w系的完善必須經(jīng)歷一定的過程，循序漸進，急于求成往往適得其反。5、溝通不足由于銀行業(yè)謹慎的特點和 F 行高度服從的企業(yè)文化，溝通在整個績效管理的過程中被弱化和忽視了。在制定績效管理制度和管理流程的過程中，主要是 F 行高層管理者和黨群人事部參與，而多數(shù)支行的負責(zé)人由于精力有限等原因，基本沒有參與意見；拿出方案以后，在選取考核指標、確

11、定目標值和權(quán)重的過程員工參與的也很少，主要是主管副總和部門負責(zé)人商量確定；部門的負責(zé)人在考核過程中主要時間是在編寫報告、打分和填寫一大堆表格，和員工面談溝通的時間很少，很多績效面談都是在走形式，未能達到預(yù)期的效果。點評：必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個績效管理的過程。在企業(yè)設(shè)計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，企業(yè)管理層內(nèi)部以及管理層與基層員工之間必須進行大量的溝通，只有充分考慮到企業(yè)的實際情況和各個層面的意見想法，才能夠得到可行的方案，最大程度減小實施的阻力。在績效考核執(zhí)行過程中，考核周期期初、期中和期末，考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通，確認績效目標和衡

12、量標準、傳遞和反饋績效信息，以實現(xiàn)既定目標和不斷的改進提高。我們的建議：城市商業(yè)銀行 要建立合理、有效的績效管理體系必須遵循以下七項基本的原則：原則一：績效系統(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略；原則二：績效管理應(yīng)當(dāng)自上而下完成實施；原則三：績效管理應(yīng)當(dāng)被平衡實施，兼顧企業(yè)長期利益和短期利益，兼顧結(jié)果和過程；原則四：績效管理應(yīng)當(dāng)是客觀和明確的；原則五：績效管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而是每一位經(jīng)理的工作；原則六：績效管理應(yīng)當(dāng)包括不同層面人員的衡量指標；原則七：績效管理必須與薪酬激勵體系和員工職業(yè)發(fā)展體系明確的聯(lián)系起來；借鑒成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗，做好績效管理包括以下幾個步驟1、制定績效計劃。企業(yè)內(nèi)部，上下級層層之間就業(yè)務(wù)目標和行為標準在充分的溝通的基礎(chǔ)上達成一致，確定績效目標和衡量標準，作為整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考核的依據(jù)。2、進行持續(xù)不斷的績效溝通?？冃贤ㄘ灤┰诳冃Ч芾淼恼麄€過程，同時也是全方位的溝通。3、用可靠的數(shù)據(jù)和信息說話。考核者平時要注意收集、觀察和記錄各類數(shù)據(jù)信息，為階段考核和年終考核提供依據(jù)和支持。4、績效評估會議。階段和年度考核，在某一個集中的時間，相關(guān)的主管集中進行，最終形成書面結(jié)果，并以