績效指標詞典的構(gòu)建(共11頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績效指標詞典的構(gòu)建在人力資源管理的過程中，績效管理始終是最重要和難度最大的模塊，它運作的好壞意味著人力資源管理工作成敗，而績效指標詞典又是績效管理體系的基礎(chǔ)，所謂：打好了地基，才能穩(wěn)妥的屹立高樓大廈。績效指標詞典是指公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要進行的目標制定、目標分解、衡量指標確定、指標定義和指標運用等一系列工作的總和?？冃е笜嗽~典的建設(shè)過程主要包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃；利用平衡積分卡（BSC）對戰(zhàn)略進行分解，形成公司年度發(fā)展的戰(zhàn)略地圖；公司戰(zhàn)略性目標說明；公司戰(zhàn)略性目標的強相關(guān)識別；利用因果關(guān)系圖和關(guān)鍵事件對公司戰(zhàn)略性目標進行分解；將分解的目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標；指標分析；公

2、司KPI和CPI指標庫的建立；指標識別和規(guī)劃等環(huán)節(jié)?，F(xiàn)就績效指標詞典構(gòu)建五個步驟作如下具體說明：一、 建立企業(yè)戰(zhàn)略地圖企業(yè)戰(zhàn)略是指明確企業(yè)“做什么，怎樣做”以有利于企業(yè)整體協(xié)調(diào)性、持久性的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略一般主要涉及到五大職能戰(zhàn)略，包括財務(wù)投資戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。繪制戰(zhàn)略地圖能將公司的各職能戰(zhàn)略在一張相關(guān)聯(lián)的地圖中清晰的呈現(xiàn)出來，使得戰(zhàn)略更加的明確，易于操作。繪制戰(zhàn)略地圖依據(jù)的工具是平衡計分卡（Balanced Score Card,簡稱BSC），是20世紀90年代美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授卡普蘭（Robert S. Kaplan）及復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓

3、（David P. Norton）與12家公司進行了為期1年的績效管理項目研究時，提出從四個角度關(guān)注企業(yè)績效：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。平衡計分卡提供了一個將戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換成行動方案或工作計劃的工具，使得戰(zhàn)略有了更強的可操作性。1、財務(wù)角度其目標是解決股東利益的問題，如何讓股東在公司的持續(xù)運作過程中獲利，達到滿意。財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和平衡點，更是戰(zhàn)略的歸宿，是平衡計分卡的焦點，其他三方面是支撐它的實現(xiàn)為目標的。2、顧客角度其目標是解決“客戶如何看待我們”和“要達成我們的財務(wù)目標，我們必須滿足怎樣的客戶需求？”為了完成財務(wù)指標，公司應(yīng)該根據(jù)公司具體情況進行有效的

4、市場細分，找到公司的目標客戶群，針對目標客戶制定適當?shù)氖袌瞿繕耍P(guān)鍵在于明確公司的現(xiàn)有客戶群和潛在客戶群。客戶對產(chǎn)品的滿意度和市場占有率的實現(xiàn)情況是完成公司財務(wù)目標的主要途徑。3、內(nèi)部運作角度其目標是解決“我們的優(yōu)勢是什么？”和“要使我們的股東和顧客滿意，我們須在那些業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部運作上超越他人？”平衡計分卡認為，所有顧客的滿意和財務(wù)目標的實現(xiàn)，主要歸功于公司內(nèi)部運作的高效和有序。內(nèi)部運作方面是關(guān)注企業(yè)的整體流程、決策和行動，特別是關(guān)注對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)運作過程。如內(nèi)部運作效率、質(zhì)量和服務(wù)水平的提高、生產(chǎn)周期縮短和新品開發(fā)周期等，使得企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量更高、成本更低、交貨期更有保證、服務(wù)

5、更可靠，將內(nèi)部整體運作績效變?yōu)楣镜暮诵母偁幜Α?、員工成長與學(xué)習(xí)角度其目標是解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰?？”和“為實現(xiàn)財務(wù)目標和客戶需要、內(nèi)部運作我們需要具備什么樣的技能和知識？”員工成長與學(xué)習(xí)角度，主要是打造符合戰(zhàn)略要求和企業(yè)要點的員工隊伍，一般公司采取“兩條腿走路”的辦法來實現(xiàn)：一方面通過內(nèi)部培訓(xùn)、提拔和員工梯隊建設(shè)、核心員工管理等一系列措施保證內(nèi)部人力資源的開發(fā)達到最大化；另一方面，根據(jù)戰(zhàn)略要求對不符合的員工進行淘汰，同時補充“新鮮血液”來滿足戰(zhàn)略要求。利用平衡計分卡繪制戰(zhàn)略地圖案例（見圖1）： 二、戰(zhàn)略目標分解1、戰(zhàn)略性目標說明即對戰(zhàn)略性目標的內(nèi)容進行詳細說明，以便于驗證每

6、個戰(zhàn)略性目標之和是否支撐公司整個戰(zhàn)略。以下為某公司的戰(zhàn)略性說明案例序號戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題解釋財務(wù)保證利潤實現(xiàn)董事會下達的利潤目標降低成本通過生產(chǎn)成本（能耗下降10%、維修費下降10%）、采購成本（大宗物料下降1%、備品配件、勞保下降15%）、管理成本（總成本降低20%，福利增加10%）、財務(wù)費用（下降10%）、運輸費用（下降10%）、銷售費用（下降20%）和技術(shù)改進（配方成本持平），實現(xiàn)公司整體成本降低%銷售增長1.銷售增長10%，價格，回款率；2.持續(xù)保持高端市場；3.復(fù)合肥呆壞賬控制在3以內(nèi)，化產(chǎn)銷呆壞賬0；4.建立3-5個大客戶，大客戶銷售實現(xiàn)0的突破客戶客戶滿意1.建立客戶檔案管理體系；

7、2.建立客戶滿意度管理體系，及時處理客戶投訴；3.加強送貨的準時、快捷渠道優(yōu)化1.營銷渠道的重新規(guī)劃和優(yōu)化；2.建立經(jīng)銷商信用管理體系；3.建立經(jīng)銷商管理體系內(nèi)部運作采購成本控制1.實現(xiàn)采購成本的降低%；2.標準件全部實現(xiàn)招標管理，實現(xiàn)定點采購供應(yīng)商管理1.建立完善的供應(yīng)商管理體系（包括采購價格控制、合格供應(yīng)商管理、貨款支付控制、安全庫存等）；2.實現(xiàn)全部供應(yīng)商的評分和考核技術(shù)改進1.降低產(chǎn)品的含粉率；2.降低產(chǎn)品發(fā)霉率生產(chǎn)成本控制1.優(yōu)化公司現(xiàn)有生產(chǎn)管理模式；2.加強機械設(shè)備的保養(yǎng)與維護工作；3.安全環(huán)保達到國家要求，實現(xiàn)全年無人員傷亡；4.加強地磅、編碼、檢驗的監(jiān)督；5.加強閑置資產(chǎn)的利用

8、和呆滯物料的處理；運輸成本/搬運成本控制實現(xiàn)公司搬運和運輸費用的整體承包，包括：1.新線投料口的外包；2.裝卸貨費用降低5%；3.銷售運輸費用降低5%管理規(guī)范化1.建立、導(dǎo)入人力資源管理體系；2.全面導(dǎo)入6S及TPM管理體系；3.建立管理財務(wù)（初步建立預(yù)算管理體系）、形成稅務(wù)財務(wù)；4.加強銷售人員的管理，建立營銷管理體系；5.優(yōu)化并固化公司流程管理體系；6.實現(xiàn)采購、倉庫、銷售和財務(wù)的電腦建賬； 7.ISO9002的導(dǎo)入；8、優(yōu)化應(yīng)收賬款管理流程，定期對客戶欠款狀況的檢討與清理；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整1.整合品牌，減少同質(zhì)品牌；2.清理品種，減少品種；3.做強優(yōu)勢產(chǎn)品，淘汰劣勢產(chǎn)品銷售技術(shù)支持1.加強終

9、端養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖技術(shù)指導(dǎo)；2.技術(shù)部及時準確提供客戶投訴處理；3.產(chǎn)品外包裝的設(shè)計和更新學(xué)習(xí)人才隊伍建設(shè)技術(shù)隊伍建設(shè)1.技術(shù)隊伍的招聘和優(yōu)化營銷隊伍優(yōu)化1.初步實現(xiàn)營銷隊伍的淘汰和優(yōu)化機制； 干部梯隊建設(shè)1.建立干部梯隊建設(shè)規(guī)劃；2.通過績效管理手段，實現(xiàn)員工隊伍的優(yōu)化，中層干部減少10%；3.財務(wù)人員的優(yōu)化員工技能培養(yǎng)1.識別并規(guī)劃員工2006-2008年培訓(xùn)規(guī)劃；2.實施、評估和跟蹤員工培訓(xùn)工作2、戰(zhàn)略性目標強相關(guān)識別戰(zhàn)略性目標描述完成之后，就需要將這些戰(zhàn)略性目標與公司相應(yīng)職能部門進行匹配，是指實現(xiàn)指標最核心部分不可或缺的直接責(zé)任，這些責(zé)任可能是管理責(zé)任、組織責(zé)任、計劃責(zé)任、執(zhí)行責(zé)任或分析改

10、進責(zé)任，戰(zhàn)略性目標的強相關(guān)部門有可能是一個，也可能是多個，主要取決于公司流程和部門職能。以下為某公司強相關(guān)識別的案例：戰(zhàn)略性目標總經(jīng)辦人力資源部財務(wù)部法務(wù)部采購部營業(yè)部銷售部技術(shù)品控部生產(chǎn)管理部倉儲部財務(wù)保證利潤成本降低銷售增長客戶客戶滿意渠道優(yōu)化內(nèi)部運作采購成本控制供應(yīng)商管理技術(shù)改進生產(chǎn)成本控制運輸成本/搬運成本控制管理規(guī)范化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整銷售技術(shù)支持學(xué)習(xí)人才隊伍建設(shè)員工技能培養(yǎng)戰(zhàn)略性目標小利用因果關(guān)系圖分解公司目標因果關(guān)系圖，又稱魚骨圖，它是一種用來將大概念分解為若干具有動因關(guān)系小概念的工具，在分解過程中層層分解，最終形成類似魚骨頭的圖形。在利用魚骨圖分解公司戰(zhàn)略性

11、目標的時候，可以從以下幾個角度思考：（1）項目分解是指將某些包含了很多小概念的大概念進行分解。比如說：降低成本可以分解為降低生產(chǎn)成本、降低銷售成本、降低采購成本、降低管理成本、降低人工成本、降低財務(wù)費用、降低招待費用等；（2）管理五大職能分解是指根據(jù)管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制等五大職能將一個大目標進行分解。比如員工培訓(xùn)工作可以分解為：員工培訓(xùn)計劃的制定、培訓(xùn)計劃的實施、培訓(xùn)過程監(jiān)督、培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)結(jié)果跟蹤等；（3）利用PDCA分解是指利用“計劃執(zhí)行檢查反饋分析改進”循環(huán)分解公司目標。比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整工作可以分解為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整執(zhí)行、結(jié)構(gòu)調(diào)整情況監(jiān)督、結(jié)構(gòu)調(diào)整情況分析

12、等環(huán)節(jié)；（4）利用關(guān)鍵事件分解是指當某些目標很難用上述幾種方法分解或分解不到位的時候，可以考慮采用一個或幾個關(guān)鍵事件來對目標的實現(xiàn)過程進行控制。比如ISO9001體系導(dǎo)入就可以用外界咨詢機構(gòu)考察、咨詢機構(gòu)引入、手冊編制完成和外審?fù)ㄟ^等幾個關(guān)鍵事件來控制。利用因果關(guān)系圖分解某公司部門目標的案例（見圖2）4、將各部門目標轉(zhuǎn)化為績效指標要想使目標順利實現(xiàn)，首先要對目標進行分解，并落實相關(guān)的責(zé)任單位或責(zé)任人，然后相關(guān)人員擬定計劃并執(zhí)行，但計劃執(zhí)行如何，需要對目標進行指標化，并根據(jù)指標要求定期進行評估，才能保證目標計劃順利實施，達到公司戰(zhàn)略目標的要求。通常在將目標轉(zhuǎn)化成指標的時候，我們經(jīng)常會從質(zhì)量、數(shù)量

13、、時間和成本四個維度，即QQTC模型進行評估。Q（Quality質(zhì)量），即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，質(zhì)量維度的指標，通常采用比率、評估結(jié)果、及時性、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示；Q（Quantity數(shù)量），即在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，數(shù)量維度的指標，一般采用個數(shù)、次數(shù)、時數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等表示；T（Time時間），即在規(guī)定條件下完成工作的時間，時間維度的指標，通常采用完成時間、開始時間、結(jié)束時間、批準時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束時間等表示；C（Cost成本），即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，成本維度指標，通常采用預(yù)算控制、費用

14、額度等表示。其實，在平時的評估一個工作好壞的時候，通常都是根據(jù)以上幾個維度進行評估的，只不過實際中有時候單獨從某一個維度進行評估，而有時候從兩個或三個維度進行評估。在評估一項工作的時候，不外乎存在著以上四個維度的各種組合形式，比如：時間+數(shù)量=效率；時間+成本=效益；數(shù)量+成本=單價；時間+數(shù)量=產(chǎn)量等。利用QQTC模型，可以將各部門目標分解成為相應(yīng)的績效指標，但在轉(zhuǎn)化的過程中，有些目標可能只從某一個或某兩個維度進行衡量就可以了，因企業(yè)必須考慮到指標數(shù)據(jù)的可獲得性和獲得指標數(shù)據(jù)的難易程度，即考核的經(jīng)濟性與可行性，對有些難以衡量或難以獲得數(shù)據(jù)的指標可以刪去。某公司人力資源部目標指標化案例目標名稱

15、數(shù)量維度質(zhì)量維度時間維度成本維度培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)計劃通過總經(jīng)理批準的時間培訓(xùn)組織人均培訓(xùn)時數(shù)培訓(xùn)計劃達成率培訓(xùn)費用控制率培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)考核合格率培訓(xùn)結(jié)果跟蹤有效跟蹤次數(shù)內(nèi)部講師隊伍建設(shè)合格內(nèi)部講師數(shù)量內(nèi)部講師費用招聘計劃招聘計劃通過總經(jīng)理批準的時間招聘組織招聘計劃達成率招聘費用控制率招聘效果評估招聘合格率關(guān)鍵員工保留關(guān)鍵員工離職率干部梯隊建設(shè)規(guī)劃干部梯隊建設(shè)規(guī)劃招聘計劃通過總經(jīng)理批準的時間干部梯隊規(guī)劃執(zhí)行情況員工晉升合格率HR體系導(dǎo)入HR體系導(dǎo)入時間HR體系實施HR體系實施時間HR體系評估HR體系評估結(jié)果規(guī)范加班程序加班程序發(fā)布時間控制加班工資加班工資降低額三、指標分析與指標定義1、指標分析指標

16、分析就是通過對指標的充分性、科學(xué)性和適宜性以及不同性質(zhì)的分析，保證公司目標分解到位，每個戰(zhàn)略性目標和部門的指標分布平衡，提升各指標的有效達成。通過對每個指標多個維度的定義，達到使指標相關(guān)者更加了解該指標的來源、考核目的和達成指標要求的努力方向，使公司在指標實施考核的時候，數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑一致，避免認識的偏差導(dǎo)致的工作效率低下和責(zé)任的不清。通常一個企業(yè)會產(chǎn)生幾十甚或上百個績效指標，但這些指標能否支撐公司目標的實現(xiàn)？需對所有指標進行多維度的分析，一般來說，主要從兩個方面進行分析：（1）通過平衡計分卡的四個維度、各個戰(zhàn)略性目標分解指標的個數(shù)和各部門指標個數(shù)的分析，反證指標分解的科學(xué)性、充分性和適宜性。首

17、先將分解出來的所有指標按照平衡計分卡的四個維度進行分類，再按照重要程度進行排序然后，按照同樣的道理，將所有指標按照戰(zhàn)略性目標和各部門進行歸類和重要性排序，例如績效指標分析（按平衡計分卡）財務(wù)KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06客戶KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06、KPI07、KPI08內(nèi)部KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06、KPI07、KPI08、KPI09學(xué)習(xí)KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06、KPI07通過以上不同維度的歸類和排序，就會發(fā)現(xiàn)分解出來

18、的指標可能是不平衡的，要么財務(wù)指標太多，要么客戶指標太少；要么某一個戰(zhàn)略性目標有幾個甚至更多指標，而某一個戰(zhàn)略性目標只有一個指標甚至沒有；要么某各部門有十幾個甚至更多的指標，而有些部門只有一兩個指標；各維度的指標應(yīng)該是要基本上趨于保持平衡，同時，根據(jù)以上分析，還應(yīng)該采用反推的方式，試圖將每個指標值歸類相加，看看這些指標達成了，是否能支撐公司戰(zhàn)略性目標的最終達成，否則就是目標分解和指標化存在不科學(xué)、不充分的問題，應(yīng)對該戰(zhàn)略性目標重新進行分解和強相關(guān)識別，直至所有指標能支撐戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)為止。（2）通過對各指標性質(zhì)的分析，包括維持性指標和成長性指標、定量指標和定性指標、短期指標和長期指標、前置指

19、標和滯后指標等方面的分析，驗證公司各部門指標的均衡性。一般來說，企業(yè)應(yīng)該盡量采用定量指標，減少定性指標的數(shù)量；更多關(guān)注成長性指標，適當降低維持性指標的數(shù)量；長期指標和短期指標應(yīng)控制在一定比例范圍內(nèi)。專心-專注-專業(yè)序號指標名稱定性/定量成長性指標維持性指標長指標短指標長指標短指標1培訓(xùn)計劃通過總經(jīng)理批準的時間定性指標定量指標2人均培訓(xùn)時數(shù)定性指標定量指標3培訓(xùn)計劃達成率定性指標定量指標4培訓(xùn)費用控制率定性指標定量指標5培訓(xùn)考核合格率定性指標定量指標6培訓(xùn)結(jié)果有效跟蹤次數(shù)定性指標定量指標7合格內(nèi)部講師數(shù)量定性指標定量指標8內(nèi)部講師費用定性指標定量指標9招聘計劃通過總經(jīng)理批準的時間定性指標定量指標

20、10招聘計劃達成率定性指標定量指標11招聘費用控制率定性指標定量指標12招聘合格率定性指標定量指標13關(guān)鍵員工離職率定性指標定量指標14干部梯隊建設(shè)規(guī)劃招聘計劃通過總經(jīng)理批準的時間定性指標定量指標15員工晉升合格率定性指標定量指標16HR體系導(dǎo)入時間定性指標定量指標17HR體系實施時間定性指標定量指標18HR體系評估結(jié)果定性指標定量指標19加班程序發(fā)布時間定性指標定量指標20加班工資降低額定性指標定量指標（3）指標分類對部門績效的考核指標主要有兩類，一類是基于戰(zhàn)略的KPI，另一類是基于公司制度/流程和部門職能的CPI。從而對部門績效完善的評價應(yīng)該是KPI和CPI兩個方面，前者是公司戰(zhàn)略所涵蓋的

21、核心內(nèi)容，后者是部門職責(zé)和制度/流程的基礎(chǔ)性的東西；但衡量部門業(yè)績狀況的主要指標看部門按章既定性運作的CPI，而是看部門公司目標分解的KPI的完成情況。2、指標定義通常對指標的定義主要包括指標編號、考核周期、計量單位、指標定義、設(shè)置目的、計算公式、相關(guān)說明、指標誤差、數(shù)據(jù)輸出部門、強相關(guān)部門和考核方法幾個方面，以下為某公司指標定義表樣例：指標名稱工程費用預(yù)算控制強相關(guān)部門工程部指標編號GC-01指標來源降低成本指標目的控制項目費用指標定義工程項目費用是否在預(yù)算內(nèi)滯后/前置指標滯后指標計量單位%考核周期季度計算公式實際工程費用超出部分/預(yù)算費用×100%數(shù)據(jù)輸出部門財務(wù)部數(shù)據(jù)輸入部門工

22、程部、總經(jīng)辦基本目標18%期望目標10%相關(guān)說明低于15%的滿分，超過30%得0分。實際費用包括該項工程所有的費用，預(yù)算以該項目期初的預(yù)算為標準相關(guān)部門工程部考核方法比率法四、指標識別與指標規(guī)劃1、指標識別指標識別是指對KPI權(quán)重的確定，而KPI權(quán)重是直接影響責(zé)任部門和責(zé)任者的工作重點和傾向，越重要的指標，其權(quán)重應(yīng)該越大。通常對權(quán)重的確定有四種常見的方法：直接判斷法、按重要性排序法、三位確定法（重要程度、緊急程度和可實現(xiàn)性）、權(quán)值因子分析法。下面主要介紹權(quán)值因子分析法實施的步驟：第一步是組成評價小組，包括公司高層、人力資源經(jīng)理和其他相關(guān)人員；第二部由評價小組人員填寫權(quán)值因子判斷表，評價的方法是

23、將行因子和列因子進行比較，采用4分值，非常重要的指標分值為4分，比較重要為3分，同樣重要為2分，不太重要為1分，很不重要為0分。如下表：序號指標名稱評價指標分值指標1指標2指標3指標4指標5指標61指標144332162指標203243123指標30112264指標412333125指標51021266指標6212128第三步就是將各位評價小組人員所填寫結(jié)果進行統(tǒng)計，將結(jié)果折算為權(quán)重。序號指標名稱各組員評分結(jié)果評分總計平均評分權(quán)重調(diào)整后權(quán)重123456781指標1168101212121188911.130.17420%2指標2151416151416161512515.63 0.245 25

24、%3指標38912111091388010.00 0.157 16%4指標410812111210898010.00 0.157 15%5指標575566875496.13 0.096 9%6指標614151281091288811.00 0.172 15%合計716067636564675451163.881.000100%2、指標規(guī)劃KPI建立起來后，每個KPI如何在各部門月度、季度或年度中體現(xiàn)出來？就需要對每個KPI進行規(guī)劃。KPI的規(guī)劃主要是解決每個人對這些指標的優(yōu)先次序、輕重緩急的理解和安排：那些指標應(yīng)該先做？那些指標應(yīng)該后做？哪些指標應(yīng)該在一季度做？哪些指標應(yīng)該在二季度做？哪些指標應(yīng)該在一季度考核？哪些指標應(yīng)該在年底考核？哪些指標只考核一次就可以了？哪些指標需要多次考核？另一項內(nèi)容就是確定每一