薪酬管理(串講整理)(共13頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章報酬：通常情況下，我們將一位員工因為為某一組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)稱為報酬。不僅僅是一種金錢或能夠折算成金錢的實物，還包括一些心理上的收獲。報酬分為經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬，或分為內(nèi)在報酬和外在報酬。薪酬：寬口徑界定，薪酬等同報酬；中等口徑界定，即員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種經(jīng)濟收入以及有形服務和福利；窄口徑界定，即薪酬只包括貨幣性薪資，而不包括福利。薪酬與報酬之間關(guān)系：首先，與內(nèi)在報酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報酬其次，員工對薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起再次，內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然聯(lián)系最后，企業(yè)必須在

2、外在報酬和內(nèi)在報酬之間實現(xiàn)平衡總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟性報酬?；拘匠辏褐敢粋€組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪?？勺冃匠辏盒匠晗到y(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，又稱浮動薪酬和獎金。薪酬的功能：員工方面：經(jīng)濟保障功能、激勵功能、社會信號功能。企業(yè)方面：促進戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善經(jīng)營績效、塑造和強化企業(yè)文化、支持企業(yè)變革、控制經(jīng)營成本薪酬經(jīng)歷了工資、薪酬、全面薪酬或總薪酬、全面報酬四個階段變化?？茖W管理運動的開創(chuàng)

3、者是泰勒 ，提出新的激勵性工資計劃。收益分享計劃的創(chuàng)始人是約瑟夫·斯坎倫全面薪酬管理又稱全面薪酬戰(zhàn)略，其主導思想：企業(yè)應當將福利作為一種非常重要的薪酬來加以管理，對福利的管理也要納入戰(zhàn)略性薪酬管理的范圍，也要服務于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略以及吸引、保留和激勵員工的重要目標，要注意增強福利使用的成本有效性，而不能再將福利視為一種僅僅起著一定保健作用的貨幣薪酬的不重要的補充。薪酬管理：指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式這樣一個過程。薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性、合法性。薪酬管理的四方面要求：薪酬的內(nèi)部一致性、薪酬的外部公平性、績效報酬的

4、公平性、薪酬管理過程的公平性。薪酬管理四大決策：薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理政策。 薪酬管理社會經(jīng)濟背景的新變化：1.全球化步伐加快，國際競爭愈演愈烈 2.技術(shù)變革與服務經(jīng)濟勢不可擋 3.對個人以及組織整體能力的要求日益提高 4.客戶的期望與預期不斷提高 5.生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務提供的周期越來越短 6.對員工的要求越來越高第二章戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵：戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。建立戰(zhàn)略性薪酬的步驟：1.全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響2.制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策3.將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為

5、薪酬實踐4.對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價企業(yè)戰(zhàn)略兩個層次：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其中公司戰(zhàn)略可分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略、收縮或精簡戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略分為創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征：戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性、激勵性、靈活性、溝通性。第三章確定薪酬系統(tǒng)的依據(jù)可以從職位、技能、能力三種要素中選擇。職位薪資體系：就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男劫Y這樣一種基本薪酬決定制度。實施職位薪資的前提：1.職位的內(nèi)容是否明確化、規(guī)范化和標準化2.職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動3

6、.是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制4.企業(yè)中是否存在相對較多的職級5.企業(yè)的薪酬水平是否足夠高職位分析：指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。職位分析的結(jié)果：職位描述和職位規(guī)范?，F(xiàn)代意義上的職位分析始于20世紀初泰勒的動作研究和時間研究。職位評價：指系統(tǒng)地確定職位間的相對價值，從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程。職位評價以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據(jù)。職位評價有量化評價和非量化評價，非量化評價方法有排序法、分類法，量化評價方法有要素計點法和要素比較法。排序法是最簡單的職位評價方法。排序法和分類法是最為常見的

7、定性職位評價方法，要素計點法是最常見的定量職位評價方法。職位評價的主要步驟：1.挑選典型職位 2.確定職位評價方法 3.建立職位評價委員會 4.對職位評價人員進行培訓 5.對職位進行評價 6.與員工交流，建立申訴機制排序法操作步驟：1.獲取職位信息 2.選擇報酬要素并對職位進行分類 3.對職位進行排序4.綜合排序結(jié)果通常情況下，15種職位可能是使用排序法的上限。在采取配對比較法的情況下，假定有n個職位需要排序，那么需要作出比較的次數(shù)是n（n-1）/2。要素計點法通常包括三大要素：報酬要素、反應每一種報酬要素在整個職位評價體系中的相對重要性的權(quán)重、數(shù)量化的報酬要素衡量尺度。要素計點法操作步驟：1

8、.選取合適的報酬要素 2.每一種報酬要素的各種不同程度 3.水平或?qū)哟渭右越缍?4.確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值 5.運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位 6.將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)美國合益公司采用的三大報酬要素是知識、解決問題、應負責任。美國美世公司采用四大報酬要素：影響、溝通、創(chuàng)新、知識。要素比較法操作步驟：1.獲取職位信息，確定報酬要素 2.選擇典型職位 3.根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序 4.將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部的每一個報酬要素上去 5.根據(jù)每個典型職位內(nèi)部的每一報酬要素的價值分別對職位進行多次排序 6.根據(jù)

9、兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位 7.建立典型職位報酬要素等級基準表 8.使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資 第四章技能薪資體系：又稱技能薪資計劃，指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。技能通常劃分為深度技能和廣度技能。設(shè)計技能薪資體系的關(guān)鍵決策：1.技能的范圍 2.技能的深度和廣度 3.單一職位族/跨職位族 4.培訓體系與資格認證問題5.學習的自主性 6.管理方面的問題能力：指勝任能力，即實現(xiàn)某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效實現(xiàn)的行為的能力，而非一般意義上的能力。勝任能力這一概念由大衛(wèi)·麥克萊蘭首先引

10、入。能力模型四種類型：核心能力模型、職能能力模型、職位能力模型、角色能力模型。第五章薪酬水平的作用：吸引、保留和激勵員工、塑造企業(yè)形象、控制勞動力成本。薪酬水平定位：薪酬領(lǐng)袖政策、市場追隨政策、市場拖后政策、混合政策。勞動力市場：指配置勞動力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場。薪酬調(diào)查：指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。從調(diào)查方式來看，薪酬調(diào)查分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。從調(diào)查組織來看，正式調(diào)查又分為政府調(diào)查、專業(yè)性調(diào)查和商業(yè)性調(diào)查。薪酬調(diào)查的目的：調(diào)整薪酬水平、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、估計競爭對手勞動力成本、了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。第六章一個完

11、整的薪資結(jié)構(gòu)包括：薪資等級數(shù)量、同一薪資等級內(nèi)部的薪資變動范圍、相鄰兩個薪資等級間的交叉和重疊關(guān)系。薪資變動范圍：又稱薪資區(qū)間，實際上是指某一薪資等級內(nèi)部允許薪資變動的最大幅度。薪資變動比率：指同一薪資等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。薪資比較比率=實際所得薪資/區(qū)間中值 薪資區(qū)間滲透度=實際所得基本薪資區(qū)間最低值/區(qū)間最高值區(qū)間最低值建立薪資結(jié)構(gòu)的步驟：1.通過被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序2.按照職位點數(shù)對職位進行初步分組 3.根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍 4.將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來 5.考察薪資區(qū)

12、間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整 6.根據(jù)確定的各職位等級或薪資等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)：又稱薪資寬帶，仍然是一種薪資結(jié)構(gòu)的范疇，只不過它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資結(jié)構(gòu)的一種改進或替代。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)的特征和作用：1.寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)2.寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高3.寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位輪換 4.寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化5.寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變6.寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效第七章績效通常可以劃分為組織績效和個人績效。從

13、員工層面來說，績效高低取決于四方面因素：員工知識、員工能力、員工動機、機會。馬斯洛需要層次理論含義：人的需要是由一個從最基本的衣食住行需要到高等級的自我實現(xiàn)需要所構(gòu)成的有序等級鏈。包括生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五大層次。赫茨伯格雙因素理論認為，員工的行為受到保健因素和激勵因素的影響。保健因素主要是外部報酬，包括公司政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和薪酬等，激勵因素主要是內(nèi)部報酬，包括成就、認可、晉升等。期望理論指出績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價。公平理論認為，員工是根據(jù)自己的投入產(chǎn)出關(guān)系和他人的投入產(chǎn)出關(guān)系的對比來判斷自己所獲得的報酬的公平性。強化理論認為，一個人

14、的行為是受其目標引導的，如果員工的某種行為得到了與預期目標相符的某種報酬的強化，則員工重復性地執(zhí)行相同行為的可能性很可能增加。委托代理理論中，產(chǎn)生代理風險的最主要原因是信息不對稱和委托人在控制代理人的行為時需要花費大量的成本?？冃И剟钣媱潱褐竼T工的薪酬隨個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計?？冃И剟钣媱澋姆N類，從時間維度看，分為長期激勵計劃和短期激勵計劃；從激勵對象唯度看，分為個體激勵計劃和群體激勵計劃?？冃Ъ有接媱澋娜箨P(guān)鍵要素是加薪的幅度、加薪的時間以及加薪的實施方式。按照績效加薪?jīng)Q策所運用的變量多少，我們將績效加薪計劃從簡單到復雜依次排列：僅僅以績效為基礎(chǔ)

15、的績效加薪計劃、以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪計劃、以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量構(gòu)建的績效加薪計劃。一次性獎金是一種非常普遍的績效獎勵計劃。個人績效獎勵計劃：指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。個人績效獎勵計劃是最古老的一種績效獎勵計劃，其形式包括計件工資、生產(chǎn)獎金以及傭金等。個人績效獎勵計劃的種類有：直接計件工資計劃、標準工時計劃、差額計件工資計劃、與標準工時相聯(lián)系的可變計件工資計劃。群體績效獎勵計劃的種類有：利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃以及小群體或團體分享計劃。利潤分享：指根據(jù)對某種組織績效指標的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。收益分

16、享計劃：是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵模式?；A(chǔ)是群體績效而不是個人績效。成功分享計劃：又稱目標分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡計分卡的方法，為某個經(jīng)營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。成功分享計劃設(shè)計過程的關(guān)鍵決策：參與資格、支付形式、支付頻率、支付數(shù)量與支付等級、資金來源、實施成功分享計劃的經(jīng)營單位范圍選擇。最終為經(jīng)營單位確定下來的經(jīng)營績效指標最好保持在5-8個。長期獎勵計劃：指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的實現(xiàn)提供獎勵的計劃。長期獎勵計劃的主要形式是股票所有權(quán)計劃，其類型有：現(xiàn)股計

17、劃、期股計劃、期權(quán)計劃。特殊績效認可計劃：指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認可計劃，即在員工遠遠超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻的情況下，組織給予他們的小額一次性獎勵。特殊績效獎勵計劃對組織報酬戰(zhàn)略的貢獻主要表現(xiàn)：1.提高了整個報酬系統(tǒng)的靈活性和自發(fā)性 2.擴大了員工在報酬系統(tǒng)中的參與機會，提供真正符合員工興趣的報酬 3.有利于獎勵那些與組織的價值觀和文化相一致的行為，強化企業(yè)的戰(zhàn)略目標 4.實現(xiàn)報酬系統(tǒng)的成本有效性最大化特殊績效認可計劃中采用的獎勵類型有貨幣型獎勵和非貨幣型獎勵。非貨幣型的報酬通常有：商品、旅游、表揚、地位標志。有效的報酬提供過程應遵循四項基本原則：“

18、如果···那么···”原則、盡快原則、多樣性原則、偶爾原則。第八章企業(yè)提供福利的原因：1.政府法律規(guī)定 2.勞動力市場競爭壓力 3.集體談判 4.有目的的吸引、保留和激勵員工，培養(yǎng)員工的忠誠度 5.享受國家的優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性福利對員工的影響：1.稅收的優(yōu)惠 2.集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟效應 3.員工的偏好 4.平等和歸屬的需要存在問題：1.企業(yè)和員工在對福利的認識上存在一些混亂 2.福利成本居高不下 3.福利的低回報性 4.福利制度缺乏靈活性和針對性福利的發(fā)展趨勢：1.彈性福利計劃大行其道并且日趨完善 2.組織開

19、始尋求與其戰(zhàn)略目標、組織文化和員工類型相匹配的福利模式法定福利包括法定社會保險、法定假期、住房公積金。法定社會保險分為：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險以及生育保險。國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時、平均每周工作時間不超過44小時的工時制度。我國勞動法第45條規(guī)定，國家實行帶薪休假制度，勞動者連續(xù)工作一年以上，享受帶薪休假。企業(yè)補充保險計劃分為企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃、團體人壽保險計劃、健康醫(yī)療保險計劃，其中養(yǎng)老金計劃有三種基本形式：團體養(yǎng)老金計劃、延期利潤分享計劃、儲蓄計劃。員工服務福利分員工援助計劃、咨詢服務、教育援助計劃、兒童看護幫助、老人護理服務、飲食服務、健康服務。其中健康服務

20、是員工服務福利中被使用最多，也是最重視的福利項目之一。彈性福利計劃，又稱自助餐式的福利計劃，其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇。但這種選擇會受兩方面的制約：一是企業(yè)必須制定總成本約束線，二是每一種福利組合中都必須包括一些非選擇項目。彈性福利計劃的實施方式：附加福利計劃、混合福利計劃、核心福利項目計劃、標準福利計劃。影響福利計劃的因素：1.了解國家立法 2.開展福利調(diào)查 3.做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析4.對企業(yè)的財務狀況進行分析 5.了解集體談判對員工福利的影響福利管理與規(guī)劃包括，一方面確定應當提供什么樣的福利以及對什么人提供福利、另一方面如何對現(xiàn)存的福利組合進行管理。第九章銷售人員的工作特征：1.工作時間和工作方式的靈活度很高，很難對其工作進行監(jiān)督2