論我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上試論我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策內(nèi)容摘要：績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。近年來，績效管理受到了國內(nèi)企業(yè)“趨之若鶩”的追捧，盡管采納了最前沿的績效管理理念，運(yùn)用了先進(jìn)的技術(shù)手段，但是實施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，普遍面對的一個困境是：績效管理不僅沒有有效激勵員工，認(rèn)同績效管理理論，反而使員工對企業(yè)缺乏一種歸屬感，組織的凝聚力降低。中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷

2、財。當(dāng)前我國企業(yè)績效管理工作存在許多不足，亟待改進(jìn)，本文對此進(jìn)行了總結(jié)，并提出了具體解決對策，為績效管理工作有效開展奠定好基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：績效管理；SMART原則；績效管理指標(biāo)績效管理通過鑒別員工貢獻(xiàn)，制定合理的收入分配，以有效激勵員工，使企業(yè)更有效率。績效管理已經(jīng)成為世界大多數(shù)公司戰(zhàn)略管理的有效工具。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，有效的績效管理工作對我國企業(yè)的生存和發(fā)展均有著重要的意義，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢應(yīng)加強(qiáng)績效管理工作。 一、績效管理及其特點、作用 （一）績效管理 所謂，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持

3、續(xù)提升個人、部門和組織的績效。（二）績效管理的特點1.系統(tǒng)性績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟?？冃Ч芾聿皇且粋€什么特殊的事物，更不是人事部門的專利。它說到底還是一個管理手段，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。所以，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理。2. 目標(biāo)性目標(biāo)管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標(biāo)明確了，各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工的努力才會有方向，才會更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn)，共同提高績效能力

4、，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。3.強(qiáng)調(diào)溝通溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。4.重視過程績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程，這個過程中不僅關(guān)注結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價和反饋。（三）績效管理的作用1.績效管理促

5、進(jìn)組織和個人績效的提升績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚(yáng)長避短，促進(jìn)個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者

6、制定詳細(xì)的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個人績效的提升。.績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。

7、所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。.績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理

8、者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 二、當(dāng)前我國企業(yè)績效管理存在的問題目前在大多數(shù)企業(yè)里，績效主要存在以下幾個方面的問題（一）忽視了績效管理是一個系統(tǒng)，混淆績效考核和績效管理績效考核重點強(qiáng)調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制，而績效管理包括四個階段，即準(zhǔn)備階段、實施階段、考核階段、總結(jié)階段，同時，包含了績效計劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。目前，許多企業(yè)對績效管理的認(rèn)識僅僅停留在績效考核層面上，把績效考核等同于績效管理。實際上，從績效管理流程上來看績效考核只是績效管理的一

9、個環(huán)節(jié)，它忽視了績效管理是一個系統(tǒng)體系過程。這種現(xiàn)象相當(dāng)普遍，認(rèn)為績效考核就是績效管理，考核和打分是績效管理的根本目的。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績效管理。在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的現(xiàn)象。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是

10、每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，無人真正對待績效考核和認(rèn)識績效管理。然而，現(xiàn)代企業(yè)中的績效管理卻是指“績效目標(biāo)制訂-日常績效監(jiān)控和指導(dǎo)-績效評價-績效改進(jìn)”這樣一種良性循環(huán)過程。（二）缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系，指標(biāo)太籠統(tǒng)無法具體、準(zhǔn)確操作中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系。在績效管理實踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點： 1.考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員工工作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。

11、 2.指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒能突出重點，未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識本崗位的工作重點并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。3核指標(biāo)不能及時調(diào)整。考核指標(biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。同時，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。由于績效管理技術(shù)的匱乏，對于絕大多數(shù)處于快速成長期的企業(yè)

12、而言，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，部門員工職位等級觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神。如果給每個人制定嚴(yán)格的績效考核目標(biāo)，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。企業(yè)中崗位層級較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。在實際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，造成考核中“人情味”，最終導(dǎo)致績效流于形式。（三）輕視反饋，帶有較強(qiáng)的主觀色彩在績效管理的過程中，績效反饋相對說來是更為重要的一環(huán)。目前，企業(yè)中企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)會經(jīng)常

13、看到：在企業(yè)中一般都存在著多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個部門而言，部門領(lǐng)導(dǎo)也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等，導(dǎo)致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)是否進(jìn)行事前與

14、事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。同時，績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上，這樣的績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多企業(yè)老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”，然而，這種“感覺”是

15、會有偏差的，而且偏差有可能會很大。在初期，沒有主動與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容、以及實施目標(biāo)的措施、步驟和方法進(jìn)行績效計劃面談；過程中，也缺少圍繞思想認(rèn)識、工作程序、操作方法新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的績效指導(dǎo)面談；在末期，缺乏對績效計劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進(jìn)行全面的回顧、總結(jié)和評估?？冃瓿珊笸鶅H限于公布考核結(jié)果，存在著注重考核，缺乏溝通的問題。（四）片面追求新穎的績效管理工具國內(nèi)不少企業(yè)引入績效管理時，不加選擇，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方

16、法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。事實上，經(jīng)濟(jì)增加值、平衡積分卡等績效管理工具不僅需要實施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還必須能夠得到有關(guān)的外部信息。三、解決我國企業(yè)績效管理中存在問題的對策（一）明確企業(yè)績效管理目標(biāo)，對績效管理準(zhǔn)確定位明確企業(yè)績效管理目標(biāo)。首先，要召開績效動員大會，闡述績效管理將采用的方法，績效管理的實施部門、參與人員需要員工配合的地方以及績效管理的最終目的等，營造一種企業(yè)很重視的氣氛。其次，一定要立足于有利于員工發(fā)展的動機(jī)?？冃Ч芾頃婕暗胶芏喾矫娴膯栴}，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等，在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效，在企業(yè)績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，這樣一個循環(huán)

17、過程需要員工的理解和支持?？己瞬皇悄康?，只是改善績效的手段。目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績的應(yīng)用包括以下五個方面：薪資的調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)和指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展。績效管理準(zhǔn)確定位即是績效管理的目標(biāo)與方向問題，具體可分為3個步驟：企業(yè)戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題，建立戰(zhàn)略圖。確定公司級的考核指標(biāo)；確立企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)；根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和部門及崗位職能職責(zé)，選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，形成績效考核表和考核指標(biāo)體系。（二）完善績效

18、管理指標(biāo)，逐步推進(jìn)績效管理系統(tǒng)，吸引員工參與績效管理指標(biāo)的確定有很多方法，需要很多人協(xié)助，包括領(lǐng)導(dǎo)、專家等，還需要參考很多的歷史資料甚至借鑒某些成功公司的經(jīng)驗，但與當(dāng)事人就績效管理指標(biāo)進(jìn)行溝通也是必不可少的。中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具方法，只需選取一些自己實際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。但績效管理指標(biāo)的制定必須嚴(yán)格遵守SMART原則。即：目標(biāo)具體化，能夠讓員工明確具體要做什么或要完成什么；目標(biāo)可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果；目標(biāo)可以實現(xiàn)，沒有超出員工的實際能力范圍；目標(biāo)是現(xiàn)實的，員工知道績效符合公司實際情況，并且是可以證

19、明與觀察的；目標(biāo)有限性，員工明確應(yīng)該在什么時候完成工作。員工的參與度將直接關(guān)系到績效管理的滿意度?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的推進(jìn)，應(yīng)注意：在準(zhǔn)備階段，明確績效管理的參與者，在選擇績效考評方法時充分考慮管理成本、工作適應(yīng)性和實用性，衡量和評價績效管理的指標(biāo)體系要科學(xué)，明確績效管理的運(yùn)行程序、時間和步驟。在實施階段，要注重收集信息，做好資料積累，如考勤記錄、獎懲記錄、關(guān)鍵事件記錄、個人日常工作記錄等，同時要加強(qiáng)溝通，要對實施過程進(jìn)行必要的監(jiān)督和指導(dǎo)；在考評階段，要確?？荚u的準(zhǔn)確性，要以客觀事實為依據(jù)，以準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行考評；要建立績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)，確保公平、公正性；同時還要注重考評結(jié)果的反饋

20、。在總結(jié)階段，一要做好月度、季度和年度總結(jié)會；二要對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行全面診斷，包括對績效管理制度體系、考評指標(biāo)、考評者和被考評者以及企業(yè)組織的診斷。同時，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個結(jié)合”： 1.業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團(tuán)隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進(jìn)，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。2.重點考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點指標(biāo)和普通指

21、標(biāo)。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點考核指標(biāo)：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明，起到很好的引導(dǎo)作用。 3.定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對重點的、影響業(yè)績的、權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情，上級領(lǐng)導(dǎo)是如何進(jìn)行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)，把定性

22、考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)（三）重視績效反饋，建立健全績效面談和績效申訴制度要確?？冃Ч芾淼捻樌麑嵤?，就必須有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，員工的理解和認(rèn)同，中層職能人員的全心投入。首先要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，績效管理的各個階段，都需要各類資源投入，特別是在我國這樣一個盛行“人治”的組織環(huán)境下，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，進(jìn)行績效管理是會勞而無獲的。其次需要一般員工的理解與支持。企業(yè)的一般員工是績效管理的重要對象，在具體工作中，要從思想和組織上動員起來，要使員工認(rèn)識到績效管理的重要性和必要性，要使員工認(rèn)識到績效管理與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展有密切聯(lián)系，爭取員工積極主動參與；要對員工的

23、工作及時進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和困難，并給予幫助和指導(dǎo)，從而不斷改善和提高員工個人的工作績效，由此將贏得員工的理解與支持。同時必須尋求中層職能干部的積極投入。企業(yè)中層管理人員既是被考評者，又是考評者，其作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到績效管理的質(zhì)量和效果。在工作中作為中層管理人員要明確職責(zé)及其相關(guān)權(quán)限和責(zé)任，并掌握績效管理的相關(guān)知識和技能，要對績效管理認(rèn)識到位。績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)

24、度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。本著對員工，對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制度。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理相關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。（四）績效管理模式要因企制宜并具有動態(tài)性績效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，在具體模式上，要根據(jù)各個企業(yè)的具體情況，不能簡單地說哪種模式更好更科學(xué)，但一定要因企制宜，結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)和員工狀態(tài)等進(jìn)行自我總結(jié)，自我創(chuàng)造，制定一套適合自己企業(yè)的模式?？冃Ч芾眢w系不是一成不變、僵化的體系。績效管理在實施中必然存在一些自身內(nèi)在的缺陷需要在實踐中改進(jìn)。同時外部的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會等大環(huán)境因素也對績效管理不斷提出新的要求，并帶來新的機(jī)遇?？冃Ч芾矸椒▽嵤┖?，公司要根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和員工的一些意見，進(jìn)行不斷修訂改進(jìn)，讓方法更符合公司實際，更適應(yīng)市場變化要求，更適應(yīng)員工的需求變化。全程有效的溝