房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何建立內(nèi)控制度

1、企業(yè)應(yīng)如何建立內(nèi)控制度目錄：&內(nèi)控制度的兩種模式概述&目前企業(yè)內(nèi)控方面存在的主要問題一、 目前對企業(yè)內(nèi)部控制體系的認(rèn)識上存在三種傾向二、 公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會職能沒有充分發(fā)揮,有其名無其實三、 內(nèi)控制度方面存在問題&內(nèi)控制度解決的思路和方案一、 集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略二、 集團(tuán)財務(wù)管控模式三、 組織規(guī)劃控制四、 人力資本控制五、 授權(quán)批準(zhǔn)控制六、 會計系統(tǒng)控制七、 全面預(yù)算控制八、 財產(chǎn)保全控制九、 風(fēng)險評估控制十、 內(nèi)部報告控制十一、 管理信息系統(tǒng)控制十二、 內(nèi)部審計控制&內(nèi)部控制方案解決的程序和步驟一、 項目前期工作二、 財務(wù)管理診斷和匯報三、 對原業(yè)務(wù)流程

2、進(jìn)行梳理和再造，建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程四、 建立、健全規(guī)范的財務(wù)管理制度正文：&內(nèi)控制度一般分為兩種模式：1。金融企業(yè)的各級管理部門為了保護(hù)金融資產(chǎn)的安全完整，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動，利用企業(yè)內(nèi)部因分工而產(chǎn)生的相互制約、相互聯(lián)系的關(guān)系，并形成的一系列具有控制職能的方法、措施和程序，并予以規(guī)范化、系統(tǒng)化,使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。2。公司企業(yè)為使公司的經(jīng)營風(fēng)險為零風(fēng)險，而在公司企業(yè)內(nèi)部對各部門流程/程序運作進(jìn)行設(shè)定控制點作業(yè)，做好流程/程序的內(nèi)部控制的管理制度.&目前企業(yè)內(nèi)控方面存在的主要問題：一、目前對企業(yè)內(nèi)部控制體系的認(rèn)識上存在三種傾向（一）集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整的時候,容易

3、片面強(qiáng)調(diào)管控模式、組織結(jié)構(gòu)變革的重要性 , 忽視了控制體系和方式的跟進(jìn)和強(qiáng)化；（二)習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的、或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營管理方式，而面對新經(jīng)濟(jì)形式挑戰(zhàn),準(zhǔn)備不足，難以接受大的、根本性改變;(三）內(nèi)控管理是企業(yè)財務(wù)部門的事，而事實是，在沒有其他職能部門密切配合的情況下，財務(wù)部門無法建立,并組織實施企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系。二、公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善,董事會職能沒有充分發(fā)揮，有其名無其實。 董事長兼總經(jīng)理，董事會成員兼任經(jīng)營班子成員或部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)象嚴(yán)重，造成董事會與經(jīng)營班子之間權(quán)責(zé)不清,相互無制衡。有的董事長大權(quán)獨攬“一竿子插到底"，集控制、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)于一身，幾乎無所不管,其結(jié)果導(dǎo)致

4、:（ 1 )企業(yè)經(jīng)營決策、重要人事安排隨意性大，制度朝令夕改 ；（ 2 ）授權(quán)管理不清晰,裁判員與運動員混淆,企業(yè)中、高層管理人員無所適從;（ 3 ）企業(yè)辦事程序 經(jīng)常 由一個人操縱，部門之間的正常協(xié)調(diào)、配合被打亂，必然帶來部門間職責(zé)不明確；三、內(nèi)控制度方面存在問題第一,文字描敘的較多，清晰的流程圖和配套表單較少，缺乏完善的流程保障。一套完整的制度應(yīng)包括文字性制度文件;工作流程圖和流程說明；相關(guān)憑證、表單等三部分內(nèi)容。工作流程圖作為制度體系的重要組成部分,可以直觀、清晰地了解業(yè)務(wù)程序、涉及部門和人員、以及相關(guān)責(zé)任和配套制度。在流程圖的繪制過程中，能及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的風(fēng)險點和不足,從而達(dá)到改進(jìn)

5、和控制的目的.第二，“救火式”的較多，缺乏系統(tǒng)性和完整性。企業(yè)運營過程中某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就相應(yīng)地出臺一個制度來規(guī)范：如今天發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款多了，就制訂一個“財務(wù)叫停制度”；明天發(fā)現(xiàn)庫房管理有問題，就出一個“發(fā)貨監(jiān)管規(guī)定”等等；無論在內(nèi)容和形式上,都缺乏統(tǒng)一性、系統(tǒng)性和完整性，對可能發(fā)生的風(fēng)險考慮不足。第三,政出多門,相互矛盾。比如非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)管理,沒有嚴(yán)格施行統(tǒng)一歸口的原則，總裁辦公室、信息管理部、運營管理部、投資項目部都有管理權(quán),而申報、審批流程、使用控制及日常管理又都不一樣，存在重疊或矛盾現(xiàn)象,導(dǎo)致管理上失控。第四,制度執(zhí)行不利，是目前企業(yè)存在較普遍的現(xiàn)象.其原因大致有三：一是制度本身

6、脫離實際情況，隨著企業(yè)形式的變化，制度沒有適時跟進(jìn)、修改和完善，從而使制度失去可操作性；二是缺乏保證制度執(zhí)行的機(jī)制,內(nèi)控制度執(zhí)行情況沒有嚴(yán)格地監(jiān)督、檢查，以及獎罰措施，使制度喪失了嚴(yán)肅性;三是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人，特別是民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，帶頭違反和破壞制度，或這種現(xiàn)象又得不到有效制約，使制度最終流于形式.第五,風(fēng)險控制與效率關(guān)系處理不當(dāng).企業(yè)實施嚴(yán)格的內(nèi)部控制無疑是需要成本的，并且在一定程度上會影響到運行效率。一個是企業(yè)存亡問題，另一個是企業(yè)發(fā)展速度問題，兩者都得兼顧。在管理咨詢中也常常會遇到這樣的情形,對企業(yè)原有流程、利益格局打破和調(diào)整的同時，也會帶來部分效率的犧牲，如果處理不好，管理者在執(zhí)行過程中

7、就經(jīng)常處于一種矛盾心態(tài)，使得真正好的管理理念無法以制度形式固化下來.四、沒有統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，信息失真。在信息資源管理上，一方面沒有統(tǒng)一歸口，比如銷售收入的指標(biāo)從營銷、財務(wù)、統(tǒng)計等口徑報出的都不一樣；另一方面過分依賴業(yè)務(wù)員，使企業(yè)的資源掌握在個人手中，極易造成企業(yè)對業(yè)務(wù)失去控制.例如我們接觸的一家企業(yè)便是如此，一些業(yè)務(wù)員可以以手中掌握的客戶資源作為籌碼，要挾企業(yè)滿足個人不正當(dāng)要求，有的甚至還與客戶串通一氣，謀取私利等等。五、審計監(jiān)督機(jī)制和職能不健全。目前很多企業(yè)都設(shè)立了審計部門，但是很多又隸屬于財務(wù)部負(fù)責(zé)人 ， 在內(nèi)部控制的形式上就缺乏應(yīng)有的獨立性;另外 , 在內(nèi)審的職能上 , 很多企業(yè)還在

8、重復(fù)審核會計賬目等外部會計事務(wù)所的工作 , 沒有真正發(fā)揮評價、監(jiān)督內(nèi)部風(fēng)險控制體系的職能和作用。&內(nèi)控制度解決的思路和方案一、集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略。 是集團(tuán)在一定時間內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，對財務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上做出客觀而科學(xué)的概括和描述,它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部份.主要有擴(kuò)張型、穩(wěn)鍵型、防御型三種類型。二、集團(tuán)財務(wù)管控模式。 針對多元化、跨地區(qū)經(jīng)營等現(xiàn)代集團(tuán)化企業(yè)特點， 財務(wù)管理體制模式按職能強(qiáng)度分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和經(jīng)營管控；按管理權(quán)限的集中度分為集權(quán)型、分權(quán)型和相融型三種。 建立適合企業(yè)自身特點的財務(wù)管理體制，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能有效地集

9、中財力，保證集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要；又能充分調(diào)動二級機(jī)構(gòu)的積極性，提高運營效率，以達(dá)到資本增值和股東回報最大化的目的.三、組織規(guī)劃控制。 內(nèi)部控制機(jī)制是指公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其相互之間的運營關(guān)系,是保障內(nèi)部控制有效性的組織保證。這些部門和崗位的設(shè)置必須權(quán)責(zé)分明、相互牽制，并通過切實可行的相互制衡措施來消除內(nèi)部控制中的盲點，以達(dá)到防范風(fēng)險控制的目的。一般包括兩個層面：第一是法人的治理結(jié)構(gòu)問題，以組織機(jī)構(gòu)的完善和功能分工界定董事會、監(jiān)事會、總裁（總經(jīng)理)的設(shè)置及責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,同時通過設(shè)立戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、預(yù)算委員會、審計委員會、薪酬與提名委員會等,提高和完善內(nèi)部控制機(jī)制.第二是職能部門設(shè)置要根據(jù)具體經(jīng)

10、營特點和規(guī)模來定。比如一家企業(yè)每月的集中采購就高達(dá)幾億元,且采購價格波動頻繁、幅度也較大.這項業(yè)務(wù)，企業(yè)原來由董事長直接管理的，我們建議設(shè)立價格管理部或價格管理委員會，系統(tǒng)、科學(xué)地監(jiān)督與控制。四、人力資本控制。 美國 COSO 報告內(nèi)控框架的五個構(gòu)成要素，都是由董事會、經(jīng)營層和其他員工進(jìn)行實施的。其中，控制環(huán)境包括最高管理層的完整性、道德觀念、能力、管理哲學(xué)、經(jīng)營風(fēng)格和董事會的關(guān)注、指導(dǎo)等等，決定了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與規(guī)則，是整個內(nèi)部控制的基礎(chǔ),注重對人力資本的控制是關(guān)鍵,包括：（一）嚴(yán)格人力資本管理，建立嚴(yán)格的招聘程序和績效考核.對涉及企業(yè)核心機(jī)密的人才,做應(yīng)有的背景調(diào)查；對如財務(wù)、銷售、采購等重

11、要崗位員工,簽訂信用承諾書，加強(qiáng)職業(yè)信用保險機(jī)制.(二）定期輪崗工作制，通過定期或不定期的工作崗位輪換，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題。(三）財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制,一方面對集團(tuán)下屬企業(yè)進(jìn)行實施監(jiān)控，另一方面代表委派方參與企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，發(fā)揮財務(wù)管理職能。（四）不相容職務(wù)相分離。包括授權(quán)批準(zhǔn)與執(zhí)行業(yè)務(wù);業(yè)務(wù)經(jīng)辦與審核監(jiān)督;業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄；財產(chǎn)保管與會計記錄;業(yè)務(wù)經(jīng)辦與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離。（五）杜絕高層管理人員兼職現(xiàn)象。五、授權(quán)批準(zhǔn)控制. 授權(quán)批準(zhǔn)按其形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)，完整的授權(quán)批準(zhǔn)體系應(yīng)包括:(一）授權(quán)范圍,那些經(jīng)營活動應(yīng)納入其范圍;(二)授權(quán)層次,根據(jù)重要性原則確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層

12、次；(三）授權(quán)責(zé)任，被授權(quán)人在行使職權(quán)時應(yīng)明確的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任；（四）授權(quán)流程，授權(quán)行使時的操作程序。六、會計系統(tǒng)控制（一)建立規(guī)范的會計人員崗位責(zé)任制和會計監(jiān)督制度；（二）統(tǒng)一會計政策、會計核算程序與方法,保證匯總分析和考核的同一口徑，真實反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果；七、全面預(yù)算控制。全面預(yù)算通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)人、才、物等各項資源，編制經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支總體計劃，落實經(jīng)營戰(zhàn)略和績效考核體系，建立激勵與約束相結(jié)合的經(jīng)營保障體系,是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法。主要應(yīng)抓好以下環(huán)節(jié):包括預(yù)算項目、標(biāo)準(zhǔn)和程序的預(yù)算體系;預(yù)算編制和核定;預(yù)算指標(biāo)下達(dá)及相關(guān)責(zé)任的落實;預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)；預(yù)算差

13、異的分析與調(diào)整；預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控和考核.八、財產(chǎn)保全控制（一）限制直接接觸，只有經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)人員才能夠直接接觸如現(xiàn)金和其他易變現(xiàn)資產(chǎn).(二）建立定期盤點制度，對出現(xiàn)的盤盈、盤虧應(yīng)分析和查明原因,落實責(zé)任人。（三）記錄保護(hù)，如資產(chǎn)、財務(wù)、會計等由計算機(jī)處理的重要資料,應(yīng)妥善保管，避免記錄受損、被盜和毀損。（四）財產(chǎn)保險，對容易受損 （ 如火災(zāi)、盜竊和責(zé)任等 ) 的資產(chǎn)進(jìn)行投保。（五)做好財產(chǎn)記錄和檔案管理,保證賬、實一致。九、風(fēng)險評估控制. 對重要的風(fēng)險控制點，建立有效的風(fēng)險評估系統(tǒng)，進(jìn)行預(yù)防性控制。包括：（一）籌資風(fēng)險評估，如籌資結(jié)構(gòu)、規(guī)模、期限、償還計劃、籌資成本估算等。(二)投資風(fēng)險評估

14、,如投資的可行性和不可行性研究，以及投資過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險控制預(yù)案.（三）信用風(fēng)險評估，如確定信用標(biāo)準(zhǔn)和審批程序，以及實施活動的跟蹤管理.(四）合同風(fēng)險評估，建立合同評審制度和合同違約的應(yīng)對措施管理。十、內(nèi)部報告控制。建立內(nèi)部管理報告體系，全面反映經(jīng)濟(jì)活動,及時提供業(yè)務(wù)活動中的重要信息。一般有資金分析報告、經(jīng)營財務(wù)活動分析、資產(chǎn)使用狀況分析；投資效益分析等。十一、管理信息系統(tǒng)控制. 信息化實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享,達(dá)到了財務(wù)與產(chǎn)、供、銷三個系統(tǒng)的集成，作為核心的財務(wù)管理信息系統(tǒng)控制，一方面應(yīng)對電子信息系統(tǒng)本身的控制,如系統(tǒng)組織和管理控制、系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)以及日常應(yīng)用的控制。另一方面，要運用電

15、子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實施.十二、內(nèi)部審計控制。 內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的一種重要形式，實質(zhì)上是對內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計按其目的可分為財務(wù)、經(jīng)營和管理審計；按照其內(nèi)容可分為人力資本、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、專項經(jīng)濟(jì)事項、預(yù)算執(zhí)行審計等。&內(nèi)部控制方案解決的程序和步驟第一步:項目前期工作( 1 ）資料收集：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃,行業(yè)發(fā)展及其狀況分析,，財務(wù)及審計報告，財務(wù)分析等，財務(wù)及內(nèi)控管理制度和有關(guān)文件等； （ 2 ）內(nèi)部訪談：訪談目的在于了解企業(yè)財務(wù)管理體制及狀況，內(nèi)部控制應(yīng)解決的難點,目前存在的問題及困惑等;訪談對象主要是企業(yè)總經(jīng)理與財務(wù)負(fù)責(zé)

16、人，以及與財務(wù)關(guān)系密切的分管領(lǐng)導(dǎo)，部門負(fù)責(zé)人,同時了解他們對上述問題的看法和對財務(wù)咨詢的態(tài)度，以便在咨詢過程中爭取客戶的理解、支持與合作;( 3 ）問卷調(diào)查:以財政部頒布的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范為基礎(chǔ)，設(shè)計調(diào)查表,針對訪談過程中提出的問題，有針對性的對企業(yè)財務(wù)、統(tǒng)計、以及主管財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行問卷調(diào)查，以得出持有觀點的比例；（ 4 ）計算分析：將收集來的信息資料進(jìn)行加工處理，計算各種指標(biāo)值,并最好與企業(yè)歷史最好水平、與同行業(yè)的水平相比較,發(fā)現(xiàn)異常情況和問題.（ 5 )鎖定目標(biāo)：在上述工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略性及執(zhí)行分析，對關(guān)鍵問題所在做出判斷，確定財務(wù)管理咨詢目標(biāo)。第二步：財務(wù)管理診斷和匯報首先，對企

17、業(yè)風(fēng)險控制管理存在的問題及其根源進(jìn)行系統(tǒng)的剖析,并做出相應(yīng)的觀點和結(jié)論；在關(guān)鍵性問題結(jié)論前，應(yīng)與客戶方的核心領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通，以達(dá)到共同關(guān)注，充分認(rèn)識企業(yè)風(fēng)險的嚴(yán)重性和緊迫性，警鐘鳴示的目的。診斷報告內(nèi)容包括：( 1 )企業(yè)歷史發(fā)展和目前所處階段，戰(zhàn)略定位如何?財務(wù)實施戰(zhàn)略是否明確？（ 2 )財務(wù)管控模式和實施情況，母、子公司之間的職能定位是否清晰？( 3 ）財務(wù)隊伍建設(shè)，委派負(fù)責(zé)人的管理，以及考核方式如何?( 4 )財務(wù)信息系統(tǒng)是否能為經(jīng)營決策提供及時、有效的支持;財務(wù)管理軟件與其他信息系統(tǒng)是否兼容和資源共享？（ 5 ）投資、融資、擔(dān)保、存貨、資金使用及劃撥、客戶授信、應(yīng)收賬款、資產(chǎn)管理及處

18、置、項目建設(shè)、費用審核與開支等授權(quán)體系是否完善,責(zé)、權(quán)、利是否清晰?（ 6 ）預(yù)算管理的范圍和幅度，預(yù)算目標(biāo)的確定、編制、執(zhí)行、修訂是否嚴(yán)格履行了規(guī)范的流程，預(yù)算執(zhí)行情況是否進(jìn)行了嚴(yán)格考核?（ 7 ）運營資金管理、資金結(jié)算的管理模式是否符合管控模式的要求，資金管理的效果如何?（ 8 ）內(nèi)部審計工作是否按照規(guī)范的運作和發(fā)揮了應(yīng)有的作用?第三步：對原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程只有建立了規(guī)范的業(yè)務(wù)流程,才能基于集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行制度化建設(shè)。首先在風(fēng)險診斷的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)的特點,將基本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描敘,并全面、細(xì)致、深入地分析其中存在的問題，最后形成總的管理流程。一般可能出現(xiàn)的問題有：( 1 ）重復(fù)性勞動過多,相關(guān)環(huán)節(jié)多余，影響了工作效率；（ 2 ）數(shù)據(jù)缺乏共享,各部門與單位間出現(xiàn)信息“孤島"；（ 3 ）缺乏監(jiān)控環(huán)節(jié)，易造成