房地產(chǎn)開發(fā)項目管理模式的選擇分析

1、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理模式的選擇分析在房地產(chǎn)開發(fā)項目中開發(fā)商、設(shè)計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商及供應(yīng)商.相互協(xié)調(diào)的難度較大;同時，房地產(chǎn)項目具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險多的特點。所以,正確選擇項目管理方式對最終目標的實現(xiàn)有很大的影響。在房地產(chǎn)開發(fā)中選擇合適的項目管理模式，對于開發(fā)商提高投資效益來說是一個很重要的問題，本文主要探討房地產(chǎn)開發(fā)商選擇項目管理模式問題。1工程項目管理模式簡介國際上現(xiàn)在主要有 5 種項目管理模式:傳統(tǒng)項目管理模式、設(shè)計-建造模式、設(shè)計-管理模式、建筑工程管理模式（CM）和 bot。其中，只有 4 種模式適合在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中使用。1。1傳統(tǒng)項目管理模式傳統(tǒng)項目

2、管理模式是我國目前房地產(chǎn)項目使用較多的模式.這種模式中業(yè)主首先委托咨詢、設(shè)計單位完成項目前期工作，包括施工圖紙、招標文件等.在設(shè)計單位的協(xié)助下通過競爭型招標把工程授予報價低且最具備資質(zhì)的承包商，施工階段業(yè)主再委托監(jiān)理機構(gòu)對承包商的施工進行管理.也就是說業(yè)主要分別與設(shè)計機構(gòu)、承包商和監(jiān)理機構(gòu)簽訂合同,監(jiān)理機構(gòu)與承包商并沒有合同關(guān)系,而是受業(yè)主委托對承包商的工作進行監(jiān)督。這種模式最突出的特點就是按設(shè)計招標建造的順序進行,只有上一個階段結(jié)束后下一個階段才能開始。1。2建筑工程管理模式（CM）風(fēng)險型 CM 模式是從工程項目開始階段，聘請有施工經(jīng)驗的 CM 經(jīng)理與業(yè)主、設(shè)計咨詢?nèi)藛T共同負責(zé)項目的設(shè)計工作

3、，CM 經(jīng)理提供施工方面的建議并隨后負責(zé)管理施工過程，在項目初步設(shè)計方案確定后,每完成一部分設(shè)計后就對該部分工程進行招標，實行階段發(fā)包方式。CM 公司同時還是施工總承包商，業(yè)主與 CM 公司簽訂 CM 合同，CM 作為總承包商再與各分包商、供應(yīng)商簽約，并在施工過程中對分包商、供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)和管理。1.3設(shè)計建造模式設(shè)計-建造模式是將設(shè)計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式，這種方式在招標與訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ),設(shè)計建造總承包商對整個項目的總成本負責(zé)，它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公司進行技術(shù)設(shè)計，然后，采取招標方式選擇分包商，當然它也可以充分利用自己的設(shè)計和施工力量完成大部分設(shè)計和施工

4、工作。業(yè)主委托一位擁有專業(yè)知識和管理能力的專家為代表(在我國主要是監(jiān)理工程師)，與設(shè)計建造總承包商充分溝通并監(jiān)督其工作.1。4設(shè)計管理模式設(shè)計管理模式是指同一家公司向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。在這種模式中業(yè)主只簽訂一份既是包括設(shè)計也包括施工管理服務(wù)的合同，業(yè)主在設(shè)計-管理公司完成設(shè)計后即進行工程招標選擇總承包商，在項目施工過程中設(shè)計管理公司又作為監(jiān)理機構(gòu)對總承包商以及各分承包商的工作進行監(jiān)督,實施對投資、進度和質(zhì)量的控制。2四種模式的比較分析任何一種模式都是為適應(yīng)業(yè)主對項目的特定管理需要而出現(xiàn)的。各種項目管理模式也各有優(yōu)劣，不能因為某些缺陷就徹底否定該項目管理模式，關(guān)鍵在于結(jié)合

5、具體實際項目，揚長避短,選擇最適合的管理模式。在選擇房地產(chǎn)開發(fā)項目管理模式時，主要應(yīng)考慮到項目的復(fù)雜程度和業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略、合同方式和對項目目標的要求。下面結(jié)合這些因素對 4 種項目管理模式的優(yōu)劣進行分析。2。1項目復(fù)雜程度和業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略項目的復(fù)雜程度客觀上決定項目管理模式是一個較明顯的道理.業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略主要指如何實施項目、業(yè)主將如何管理項目、項目的介入程度等。項目實施戰(zhàn)略受業(yè)主的技術(shù)水平、管理能力決定。如果業(yè)主自身的技術(shù)水平較高，管理能力較強就傾向于選擇自主管理，僅選擇監(jiān)理機構(gòu)負責(zé)質(zhì)量監(jiān)督（受國家法律規(guī)定必須對工程建設(shè)進行監(jiān)理）；而若業(yè)主的技術(shù)、管理能力較差，就會更多的依靠咨詢

6、、監(jiān)理機構(gòu)。同時，在各種模式中業(yè)主權(quán)責(zé)利的分配與風(fēng)險分擔也是不同的，這也要結(jié)合業(yè)主自身實力具體分析。4 種項目管理模式適用項目復(fù)雜程度和業(yè)主對項目實施戰(zhàn)略的要求如表 1。2。2合同方式雖然合同類型的選擇并不是項目管理模式的決定性因素，但合同類型的選擇會影響到項目相關(guān)各方面的利益,項目相關(guān)各方的責(zé)任承擔、風(fēng)險分配以及糾紛和索賠也都于合同，其對業(yè)主的投資收益影響更大.各種項目管理模式客觀上也要求有相應(yīng)的合同條件相對應(yīng)，合同類型一般有單價合同、總價合同和成本加酬金合同.總價合同是指在合同中對支付給承包商的款項規(guī)定一個總價，以圖紙和工程說明為依據(jù)，一般采用固定工程量總價合同，這種合同便于業(yè)主得到最便宜

7、的項目總報價。單價合同是業(yè)主在招標前估算出項目應(yīng)完成的工程量，各個承包商在投標時根據(jù)工程量清單對各個單項工程進行報價，但具體實施時并不以估算工程量為依據(jù)，竣工結(jié)算時按實際完成的工程量支付。成本加酬金合同是業(yè)主向承包商支付工程建設(shè)的實際費用，并按事先約定的某種方式支付酬金的合同類型，這種合同需要業(yè)主與承包商之間有較高的相互信任，或承包商在某些方面有特定的技術(shù)、特長和經(jīng)驗等.對于 4 種項目模式適合的合同類型及其優(yōu)缺點如表 2.2.3對項目目標的要求業(yè)主對項目目標的不同要求會對項目管理方式的選擇產(chǎn)生很大的影響,有時業(yè)主可能關(guān)注質(zhì)量和投資，有時業(yè)主又可能更關(guān)注工程進度和交付時間,還有時業(yè)主看重糾紛、索賠的減少。不同的側(cè)重點要求有不同的項目管理方式來對應(yīng).而 4 種項目管理方式本身在進度、投資控制、質(zhì)量和糾紛、索賠發(fā)生上有很大的不同，其對項目目標的實現(xiàn)程度如表 3.通過上面的分析可以發(fā)現(xiàn)，4 種項目管理模式各有利弊，關(guān)鍵看業(yè)主最側(cè)重項目的哪些目標。如果資金有可靠，更看重質(zhì)量則應(yīng)選