基于平衡計分卡的企業(yè)績效評估體系研究論文

1、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評估體系研究鄭州輕院輕工職業(yè)學院?？飘厴I(yè)設計（論文） 題 目 基于平衡計分卡的企業(yè) 績效評估體系研究 學生姓名 韓婧 專業(yè)班級 10高職人力資源管理一班 學 號 10109010 系 別 財經管理系 指導教師(職稱) 葛元月（副教授） 完成時間 2013年4月10日 基于平衡計分卡的企業(yè)績效評估體系研究 隨著經濟全球化，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法偏重于財務性衡量指標，而沒有關注那些驅動未來績效的非財務指標，忽略企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此1992年美國學者卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）的文章平衡計

2、分卡驅動績效指標一經發(fā)表，便得到廣泛推崇，被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。 平衡計分卡考核體系在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，又增加了客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長這三方面的非財務指標，從這四個角度把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為具體的目標和考核指標，從而可以達到全面考核企業(yè)績效的目的。平衡計分卡被認為是迄今為止最全面的考核體系，引發(fā)了企業(yè)績效評估的重大革命。隨著平衡計分卡不斷完善和發(fā)展，平衡計分卡已從業(yè)績衡量體系轉變成為一個用于戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系。平衡計分卡理論被哈佛商業(yè)評論評為“75年來最具影響力的管理工具之一”。如今，國內許多企業(yè)逐漸認識到平衡計分卡的優(yōu)越性，紛紛在自己的企業(yè)內設計實施平衡計分卡

3、，有些企業(yè)通過運用平衡計分卡，其管理取得了立竿見影的效果，而有些企業(yè)不僅未能解決企業(yè)績效考核的難題，反而使績效考核變得更加無序。 一、傳統(tǒng)績效評估體系存在的問題 傳統(tǒng)的績效評估體系1所用的評估指標基本上都是財務指標,具有規(guī)范的標準，在不同的部門和企業(yè)之間具有可比性，易于作為資源配置決策的依據。傳統(tǒng)的績效評估體系在過去相當長的時期內，為企業(yè)的發(fā)展起到了重要的作用。隨著新知識經濟時代的到來，傳統(tǒng)的績效評估體系逐漸顯現出其局限性 ,主要體現在以下幾個方面:(一)傳統(tǒng)的績效評估體系以財務績效評估為主這些數據著重對物質性的有形資產進行貨幣反映，但在對無形資產和智力資產的確認、計量、記錄和報告方面則無能為

4、力。實踐證明，恰恰是企業(yè)的無形資產和智力資產成為企業(yè)贏得未來動態(tài)性全球經濟競爭勝利的核心能力。(二)傳統(tǒng)的績效評估在實施范圍上具有局限性傳統(tǒng)的績效評估只在賣方市場下具有可行性。在賣方市場下，企業(yè)集中精力把內部的事做好了，產品的銷售就不成問題。但在買方市場的條件下所形成的顧客化生產，廠商之間存在激烈的競爭，企業(yè)的生產經營如不以顧客為導向，就會失去市場而無法繼續(xù)生存下去。(三)傳統(tǒng)的績效評估只提供企業(yè)總體和各職能部門的績效信息財務報表通常是按照職能部編制的：各部門單獨編制報表，然后匯總最終編成企業(yè)組織的總表。這種方法也與當今職能交叉的企業(yè)組織形式不相符。(四)傳統(tǒng)績效評估不能揭示績效改善的關鍵因素

5、財務指標是綜合性的事后指標，只能對企業(yè)經營決策和活動的最終結果進行評估。我們可以根據財務指標來判斷企業(yè)的績效從總體上看是否得到了改善或有所下降，但不能了解績效提高或下降的原因。(五)傳統(tǒng)績效評估體系具有滯后性傳統(tǒng)績效評估由于局限于財務領域，不能夠及時地對經營情況進行反饋，如利潤、投資報酬率等指標的數值要等到期末才能提供，削弱了信息的及時性。但是，作為管理和控制的手段，績效指標必須能夠及時的收集和反饋。 在全球化、信息化的經濟背景下,企業(yè)的競爭規(guī)則發(fā)生變革 ,企業(yè)不再單靠提高內部管理水平和生產效率來實現短期目標利潤的最大化,而轉向了戰(zhàn)略性競爭力或競爭優(yōu)勢的形成與保持。傳統(tǒng)的企業(yè)績效評估體系必須進

6、行創(chuàng)新和調整,戰(zhàn)略性績效評估體系成為必然,平衡計分卡正是基于這種現實情況應運而生。 二、平衡計分卡理論綜述 （一）平衡計分卡的概念 根據卡普蘭和諾頓2的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。 從上述對平衡計分卡的描述可以看出，平衡計分卡的創(chuàng)始人將其作為績效管理工具提出，隨后不斷完善成為具有績效考評、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略溝通三重功效的管理體系。 （二）平衡計分卡的內容財務“要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么”目標指標目標值行動圖2-3平

7、衡計分卡框架資料來源：R.S. Kaplan and D.P. Norton.哈佛商業(yè)評論1996年1-2月號平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應用內部業(yè)務流程“為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越”目標指標目標值行動客戶“為了達到愿景，我們應對客戶展示什么”目標指標目標值行動愿景與戰(zhàn)略 學習與成長“為了達到愿景，我們如何維持變革和改進的能力？”目標指標目標值行動 1、財務 它是平衡計分卡的焦點3，其目標是解決“我們怎樣滿足股東”這一類問題。平衡計分卡應當反映戰(zhàn)略的全貌，從長遠的財務目標開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系，這些行動包括財務流程、客戶、內部業(yè)務流程以及員工與系統(tǒng)，以實現其所向往的長

8、期經濟業(yè)績。 財務目標代表企業(yè)的長期目標：從投資于業(yè)務單位的資本上賺取豐厚的報酬。財務的驅動因素，是根據產業(yè)、競爭環(huán)境和業(yè)務單位的戰(zhàn)略而制定的。因此如圖2-3所示，財務是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。 卡普蘭和諾頓認為企業(yè)的生命周期4可簡化為成長期、維持期與收獲期： 在成長期，公司的目標為開拓新市場、開發(fā)新的顧客群和行銷通路，所以會發(fā)生大量投資，且可能出現負現金流量。而到了保持期，公司的目標則是維持既有的市場占有率、適度的成長，投資目的在于消除瓶頸，擴大產能，不斷改進。到了成熟期，公司的目標轉為回收前段投資，所以傾向于維持日前產能設備，而不再擴大產能。當公司處于不同的發(fā)展階段，其目標及所采取的戰(zhàn)

9、略也就不同。所以當管理者在評估結果時，就必須采用不同的衡量指標。 企業(yè)成長、保持和成熟這三個戰(zhàn)略當中的每一項，都有三個財務主題推動著企業(yè)戰(zhàn)略：收入增長和組合、降低成本提高生產率、資產利用投資戰(zhàn)略。對大多數企業(yè)而言，增加收入、降低成本、提高生產率、加強資產運用和減少風險這些財務主題，能提供平衡計分卡所有四個層面的必要聯(lián)系。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標通常包括利潤、收入、資產回報率和經濟增加值(EVA)等。 2、客戶 它是平衡計分卡的平衡點，其目標是解決“顧客如何看待我們”這一類問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現代企業(yè)的利潤來源，客戶感受理應成為企業(yè)的關注焦點。客戶方面體現了公司對外界變化的反映

10、，是平衡計分卡的平衡點。需要衡量的核心指標包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利能力和目標市場的分額等。 客戶核心衡量指標群，適用于所有類型企業(yè)，它們包括以下指標： 市場份額：反映一個業(yè)務單位在既有市場中所占的業(yè)務比率（以客戶數、消費金額或銷售量來計算） 客戶保持率：衡量一個業(yè)務單位吸引或贏得新客戶或新業(yè)務的比率，可以是絕對或相對數目。 客戶獲得率：記錄一個業(yè)務單位與既有客戶保持或維系關系的比率，可以是對或相對數目。 客戶滿意率：根據價值主張中的特定業(yè)績準則，評估客戶的滿意程度。 客戶獲利率：衡量一個客戶或一個細分市場扣除支持客戶所需的特殊費用后的凈利潤。 3、內部業(yè)務流程 它是平衡

11、計分卡的重點，其目標是解決“我們必須擅長什么”這一類問題。內部業(yè)務流程層面著眼于企業(yè)的核心競爭力。管理層要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程。這些流程幫助業(yè)務單位：提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶；滿足股東對卓越財務回報的期望。內部業(yè)務流程指標，重視的是對客戶滿意度和實現企業(yè)財務目標影響最大的那些內部流程。 卡普蘭和諾頓認為，在為企業(yè)內部程序設計績效衡量指標之前，應先分析企業(yè)價值鏈，即從創(chuàng)新流程、營運流程及售后服務流程三個方向思考如何滿足顧客的需求，并建立各種可以達成此目標的衡量指標。 創(chuàng)新流程為創(chuàng)造價值的長波，包含兩個部分：一是市場研究，二是創(chuàng)造產品和服務。 營運流程為創(chuàng)造價值的短

12、波，包含生產產品和服務、遞交產品和服務兩部分。傳統(tǒng)以標準成本、預算和差異等財務來監(jiān)控流程。 售后服務流程。售后服務包括保修期和修理工作、瑕疵和退貨處理，以及付款手續(xù)等。 4、學習和成長 它是平衡計分卡的基點，其目標是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一類問題。企業(yè)的學習與成長有三個主要來源：人、系統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡的財務、客戶、內部業(yè)務流程一般會揭示人、系統(tǒng)、程序的實際能力和實現突破性業(yè)績所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、信息技術和系統(tǒng)的加強、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學習與成長層面追求的目標。 企業(yè)一旦選定了衡量員工核心指標

13、群滿意度、保持率、生產率，他們就應該確認學習與成長層面特定環(huán)境的獨特的驅動因素。這些驅動因素往往來自于三個關鍵的促成因子：員工的技術再造、信息系統(tǒng)能力以及激勵、授權和協(xié)作。根據經營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產水平提高指標，如員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。 （三）平衡計分卡的建立與實施步驟 構建平衡計分卡績效評估體系是以實施平衡計分卡為前提的，而平衡計分卡的實施過程與戰(zhàn)略管理過程有著密切的關系，因此必須結合戰(zhàn)略管理過程和平衡計分卡實施過程來進行平衡計分卡績效評估體系的構建。平衡計分卡的績效管理體系可以實現與戰(zhàn)略的無縫連接，

14、促進戰(zhàn)略的實施。而要建立平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理體系，就必須實施相應的行動。圖2-4 平衡計分卡的實施流程圖闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略·闡明愿景·達成共識戰(zhàn)略反饋與學習·闡述共同愿景·提供戰(zhàn)略反饋·協(xié)助戰(zhàn)略研討與學習平衡計分卡溝通與聯(lián)系·溝通與教育·確定目標·獎金與業(yè)績指標掛鉤計劃與制定目標值·制定目標值·協(xié)調戰(zhàn)略行動方案·分配資源·建立里程碑 平衡計分卡不僅僅是一個績效考核體系。富于創(chuàng)新的企業(yè)，它們把計分卡視為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從長期規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略用計分卡的衡量重點來完成重要的管理流

15、程。平衡計分卡的關鍵在于“平衡”，與傳統(tǒng)的指標不同，平衡計分法從四個角度得出的信息，可使經營收入等外部考核指標與新產品的開發(fā)等內部考核指標之間達到平衡。因此用于平衡計分卡的關鍵績效指標的選擇必須兼顧這四個方面的指標，根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際確定不同指標的合理權重。結合平衡計分卡的實施流程圖，可以將平衡計分卡的實施具體概括為以下步驟： 第一、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。確定公司的行業(yè)及發(fā)展，找到當前的位置以及未來的目標?？刹捎谩癝WOT分析”、“PEST分析”等方法。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，使其能夠可以采用一些業(yè)績衡量指標。 第二、構建或確定公司的構思與戰(zhàn)略，可成立平衡計分卡小組去解釋公司的遠景和戰(zhàn)

16、略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四類具體的目標。這些衡量點應該易懂，出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其它方面的目標。 第三、確定成功的關鍵因素，為四類具體的指標找出最具有意義的衡量指標。采用系統(tǒng)思考的方法。充分考慮標準間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了所需考慮的各方面。 第四、加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道各層管理人員以及員工知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，獲得他們的認可。 第五、制定具體行動計劃。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系，驅動關系與連接關系，確保他們既包含短期目標，也包含長期目標。 第

17、六、執(zhí)行和評估。按照行動計劃的優(yōu)先級進行執(zhí)行，將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 第七、反饋與調整。經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。 三、我國企業(yè)實施平衡計分卡的條件以及存在的問題 （一）平衡計分卡的應用條件 平衡計分卡績效管理系統(tǒng)雖然能夠提高我國企業(yè)的競爭力，但是綜合考慮我國企業(yè)所面臨的環(huán)境，只有滿足下列條件的企業(yè)才適合引入平衡計分卡： 1、以戰(zhàn)略5為導向 平衡計分卡的成功之處就是將組織戰(zhàn)略置于管理活動的中心。戰(zhàn)略是組織前進方向的指引，組織只有制定出符合自身實際的長遠戰(zhàn)略目標，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經營活動才能保證組織沿著正確的方向前進。 2、戰(zhàn)略目標能夠分解 平衡

18、計分卡需要對組織戰(zhàn)略進行分解，進而通過四個維度制定指標對其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此，要建立平衡計分卡的組織必須要能把組織的戰(zhàn)略目標層層分解，并能與組織內部的部門目標、團隊目標、個人目標達成一致，特別是組織中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡建立的一個重要前提。 3、具有較高的成本管理水平 平衡計分卡的引入是一個系統(tǒng)而復雜的過程，成功實施后可以提高組織的績效管理效率和戰(zhàn)略管理水平，要求組織本身已經具有較為嚴格規(guī)范的管理體系尤其是對組織的成本管理水平要求較高。因此，只有具有較高的成本管理水平的組織才可以考慮在適當的時候引入平衡計分卡。 4、具有協(xié)商式或民主式的領導體制在市場競爭日趨激烈

19、的今天，導入平衡計分卡要求組織必須采取“四輪驅動”(前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理)模式，唯有這樣，才能使組織機動靈活，反應快速地運行于市場經濟之中，而不會陷入經營管理失敗的泥潭之中。 5、具有支持平衡計分卡績效管理的信息系統(tǒng) 利用平衡計分卡進行組織績效評估的重要益處之一在于其透明性高，可以讓所有的經理人和員工了解組織的戰(zhàn)略，各層次的目標與目標值以及其實施狀況。這要求組織有一個有效的績效管理信息系統(tǒng)，。信息流管理是構建信息體系的一項重要內容，它決定了信息系統(tǒng)開放或封閉的程度，影響著其中工作的個人和團隊的績效。 （二）我國企業(yè)實施平衡計分卡存在的問題 本文通過對平衡計分卡的理論分析，發(fā)

20、現我國企業(yè)應用平衡計分卡存在以下問題：1、缺乏企業(yè)高層管理人員的支持企業(yè)管理人員往往認為平衡計分卡僅是一種績效考核的工具，或者是績效管理的工具，而不是一種戰(zhàn)略管理的工具。所以，制定實施平衡計分卡大多是公司的人力資源管理部門，而不是公司的最高層。平衡計分卡的邏輯起點是公司戰(zhàn)略。因為公司戰(zhàn)略是最高層制定的，只有公司的高層才能調動各方面的資源和下達指令。2、企業(yè)的遠景、目標和戰(zhàn)略不清晰大多數企業(yè)的組織結構較為復雜、各級管理層的責任不明確，以及平衡計分卡本身缺陷的存在，使得平衡計分卡在建立之初就遇到了戰(zhàn)略目標分解的障礙，難以繼續(xù)將目標再準確地轉化為有利于企業(yè)成功的關鍵績效指標。3、信息系統(tǒng)溝通不暢我國

21、企業(yè)在開發(fā)平衡記分卡管理工具軟件方面還比較欠缺，這就為應用和普及平衡計分卡造成了障礙。其次，沒有一個高效的信息系統(tǒng)，成為人力資源專員和人力資源經理的一個沉重負擔。再次，東方文化講究等級觀念，企業(yè)“官僚”氣息濃厚。4、照抄照搬，盲目模仿不顧企業(yè)自身特點，盲目模仿、沿用其它企業(yè)管理實踐只能導致水土不服。在現實生活中，不少企業(yè)實行“拿來主義”.然而,在績效管理中，只有對企業(yè)的發(fā)展狀況、戰(zhàn)略和經營目標、價值觀、企業(yè)文化等進行充分的診斷，才能對癥下藥，找到能解決本企業(yè)績效問題的辦法。5、績效管理系統(tǒng)建立后一勞永逸，使績效管理系統(tǒng)流于形式績效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于

22、管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內在的缺點，外部變化的經濟、政治、技術、社會環(huán)境對企業(yè)的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機遇。6、員工參與度不夠 一些企業(yè)實施平衡計分卡的時候，并沒有得到全體員工的參與和支持，員工對企業(yè)的戰(zhàn)略認識模糊。員工在壓力中被動工作，因此無法取得他們發(fā)自內心的支持和合作，員工不愿意參與平衡計分卡的實施。 四、我國企業(yè)實施平衡計分卡的建議雖然平衡計分卡績效評估體系在我國的實施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業(yè)不采用平衡計分卡績效評估體系的理由。我們只要認清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實

23、可行的措施，就能最大程度的保證平衡計分卡的成功實施。 (一)高層主管主導實施 高層主管主導實施平衡計分卡是成功的必要條件。在中國，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺，因此，大多數中國企業(yè)要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團隊將企業(yè)戰(zhàn)略和目標具體落實到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。 (二)明確戰(zhàn)略并將其細分 中國企業(yè)應該明確企業(yè)的使命和戰(zhàn)略，只有明確了企業(yè)的終極目標，才能保證日常管理活動圍繞使命和戰(zhàn)略這個中心。企業(yè)實施計分卡之前必須先明白自己的經營目標在哪里，在實現目標的過程中自己應做些什么。也就是說要對戰(zhàn)略有清晰的認識。并且

24、，組織的戰(zhàn)略目標還要能層層分解-并能夠與組織內部的部門、團隊，個人的目標取得一致。因為平衡計分卡是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎上，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現其功效的。所以在實施過程中，要求將戰(zhàn)略逐層分解，轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作必要的調整與修正。 (三)重視信息系統(tǒng)的選擇與完善 信息系統(tǒng)在幫助組織成功的實施平衡計分卡績效評估體系的過程中起著極其重要的作用。但如果組織選擇信息系統(tǒng)不當，信息系統(tǒng)不夠靈敏，則無法滿足組織使用平衡計分卡法來客觀、公正的評估各項業(yè)績指標的信息需要，那它會成為這個新的系統(tǒng)的致命之處。因此，組織在實施平衡計分卡的過程中應該根據自

25、身的需要選擇合理的信息系統(tǒng)。選擇好了合適的信息系統(tǒng)，我們還必須根據組織內外環(huán)境的變化不斷地完善它，從而使它緊密的與組織的戰(zhàn)略結合在一起。 (四)切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經驗 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標。每個企業(yè)在運用平衡計分卡時都要結合自己的實際情況建立關鍵績效指標體系。所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同;即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量;另外不同公司的指標之間的相關性也不同;相同的指標也會因產業(yè)不同而導致作用不同?？傊總€企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處

26、，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評估。 (五)建立系統(tǒng)的績效管理體系 許多管理者從思想上就沒有意識到這一點，認為績效管理就是績效考核，以為就是在考核期未，考核表填完后就萬事大吉。要想真正做好績效管理，應當是站在企業(yè)年度經營戰(zhàn)略的高度上，從一個系統(tǒng)思維的角度來設計和實施企業(yè)的績效管理。它不僅需將公司戰(zhàn)略目標逐層分解到個人，還需要持續(xù)不斷的溝通，做好與續(xù)效相關的數據收集與記錄，依據公司實情，選擇合適的方法進行評估，之后再進行反饋與結果應用。為了能落到實處，還需建立一個強有力的組織保障體系和較為完善的制度體系。 一個完整的績效管理體系，應該包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋以及績效結果的運用五個

27、環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之以開放的、持續(xù)的、全過程的溝通，同時將績效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。如果不把績效考核結果與薪酬、獎金、職位變動等聯(lián)系起來，績效考核最后肯定是徒勞無功，走走過場。具體講，在設計績效目標和擬訂績效計劃時，應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以完成組織的任務為績效管理的目標：在設計績效考評指標時，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，因地制宜地對考核指標進行合理取舍，防止績效考評指標設計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績效管理制度來進行要對可能出現的偏差進行必要的控制。績效考評結束后，應及時將考評結果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結果與員工的薪

28、酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。 (六)員工必須在設定績效指標系統(tǒng)的過程中承擔積極的角色往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是管理人員對員工做的事情，員工在這一過程中只是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會表現為管理人員將設定好的績效指標和標準強加給員工，而員工對這些強加的績效標準很容易產生抵觸。因此必須讓員工主動地參與到這一過程中，這樣才能更好地實現績效管理的主要目標，即:使員工績效得到提高，并使管理人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。結束語 在西方，平衡計分卡的理論研究與實踐應用已經經歷了二十多年的時間，而在我國，其研究與應用還未趨于成熟，需要進一步的探索。以戰(zhàn)略為導向，通過績效評估體系的建立，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為具體的、可執(zhí)行的目標，已經成為企業(yè)績效評估的未來發(fā)展趨勢。隨著經濟全球化的進一步發(fā)展，市場競爭日益加劇，要在激烈的競爭中立足就需要企業(yè)樹立長遠的目標，運用戰(zhàn)略的思維來提高企業(yè)的核心競爭力、提升企業(yè)績效。而要達到這個目標，關鍵在于制定合理的戰(zhàn)略目標，有效的執(zhí)