基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系研究論文

1、基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系研究鄭州輕院輕工職業(yè)學(xué)院專(zhuān)科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 題 目 基于平衡計(jì)分卡的企業(yè) 績(jī)效評(píng)估體系研究 學(xué)生姓名 韓婧 專(zhuān)業(yè)班級(jí) 10高職人力資源管理一班 學(xué) 號(hào) 10109010 系 別 財(cái)經(jīng)管理系 指導(dǎo)教師(職稱(chēng)) 葛元月（副教授） 完成時(shí)間 2013年4月10日 基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系研究 隨著經(jīng)濟(jì)全球化，績(jī)效管理正在成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法偏重于財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo)，而沒(méi)有關(guān)注那些驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此1992年美國(guó)學(xué)者卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）的文章平衡計(jì)

2、分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)一經(jīng)發(fā)表，便得到廣泛推崇，被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。 平衡計(jì)分卡考核體系在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，又增加了客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從這四個(gè)角度把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面考核企業(yè)績(jī)效的目的。平衡計(jì)分卡被認(rèn)為是迄今為止最全面的考核體系，引發(fā)了企業(yè)績(jī)效評(píng)估的重大革命。隨著平衡計(jì)分卡不斷完善和發(fā)展，平衡計(jì)分卡已從業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個(gè)用于戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系。平衡計(jì)分卡理論被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為“75年來(lái)最具影響力的管理工具之一”。如今，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡的優(yōu)越性，紛紛在自己的企業(yè)內(nèi)設(shè)計(jì)實(shí)施平衡計(jì)分卡

3、，有些企業(yè)通過(guò)運(yùn)用平衡計(jì)分卡，其管理取得了立竿見(jiàn)影的效果，而有些企業(yè)不僅未能解決企業(yè)績(jī)效考核的難題，反而使績(jī)效考核變得更加無(wú)序。 一、傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系存在的問(wèn)題 傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系1所用的評(píng)估指標(biāo)基本上都是財(cái)務(wù)指標(biāo),具有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，在不同的部門(mén)和企業(yè)之間具有可比性，易于作為資源配置決策的依據(jù)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，為企業(yè)的發(fā)展起到了重要的作用。隨著新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系逐漸顯現(xiàn)出其局限性 ,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(一)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系以財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估為主這些數(shù)據(jù)著重對(duì)物質(zhì)性的有形資產(chǎn)進(jìn)行貨幣反映，但在對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告方面則無(wú)能為

4、力。實(shí)踐證明，恰恰是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)成為企業(yè)贏得未來(lái)動(dòng)態(tài)性全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)勝利的核心能力。(二)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估在實(shí)施范圍上具有局限性傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估只在賣(mài)方市場(chǎng)下具有可行性。在賣(mài)方市場(chǎng)下，企業(yè)集中精力把內(nèi)部的事做好了，產(chǎn)品的銷(xiāo)售就不成問(wèn)題。但在買(mǎi)方市場(chǎng)的條件下所形成的顧客化生產(chǎn)，廠(chǎng)商之間存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)如不以顧客為導(dǎo)向，就會(huì)失去市場(chǎng)而無(wú)法繼續(xù)生存下去。(三)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估只提供企業(yè)總體和各職能部門(mén)的績(jī)效信息財(cái)務(wù)報(bào)表通常是按照職能部編制的：各部門(mén)單獨(dú)編制報(bào)表，然后匯總最終編成企業(yè)組織的總表。這種方法也與當(dāng)今職能交叉的企業(yè)組織形式不相符。(四)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估不能揭示績(jī)效改善的關(guān)鍵因素

5、財(cái)務(wù)指標(biāo)是綜合性的事后指標(biāo)，只能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和活動(dòng)的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。我們可以根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)判斷企業(yè)的績(jī)效從總體上看是否得到了改善或有所下降，但不能了解績(jī)效提高或下降的原因。(五)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系具有滯后性傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估由于局限于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，不能夠及時(shí)地對(duì)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行反饋，如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等指標(biāo)的數(shù)值要等到期末才能提供，削弱了信息的及時(shí)性。但是，作為管理和控制的手段，績(jī)效指標(biāo)必須能夠及時(shí)的收集和反饋。 在全球化、信息化的經(jīng)濟(jì)背景下,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則發(fā)生變革 ,企業(yè)不再單靠提高內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率來(lái)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)利潤(rùn)的最大化,而轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系必須進(jìn)

6、行創(chuàng)新和調(diào)整,戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估體系成為必然,平衡計(jì)分卡正是基于這種現(xiàn)實(shí)情況應(yīng)運(yùn)而生。 二、平衡計(jì)分卡理論綜述 （一）平衡計(jì)分卡的概念 根據(jù)卡普蘭和諾頓2的觀(guān)點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。 從上述對(duì)平衡計(jì)分卡的描述可以看出，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人將其作為績(jī)效管理工具提出，隨后不斷完善成為具有績(jī)效考評(píng)、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略溝通三重功效的管理體系。 （二）平衡計(jì)分卡的內(nèi)容財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么”目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)圖2-3平

7、衡計(jì)分卡框架資料來(lái)源：R.S. Kaplan and D.P. Norton.哈佛商業(yè)評(píng)論1996年1-2月號(hào)平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用內(nèi)部業(yè)務(wù)流程“為了滿(mǎn)足客戶(hù)和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越”目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)客戶(hù)“為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶(hù)展示什么”目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)愿景與戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？”目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng) 1、財(cái)務(wù) 它是平衡計(jì)分卡的焦點(diǎn)3，其目標(biāo)是解決“我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東”這一類(lèi)問(wèn)題。平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)反映戰(zhàn)略的全貌，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開(kāi)始，然后將它們同一系列行動(dòng)相聯(lián)系，這些行動(dòng)包括財(cái)務(wù)流程、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及員工與系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)其所向往的長(zhǎng)

8、期經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)。 財(cái)務(wù)目標(biāo)代表企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)：從投資于業(yè)務(wù)單位的資本上賺取豐厚的報(bào)酬。財(cái)務(wù)的驅(qū)動(dòng)因素，是根據(jù)產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略而制定的。因此如圖2-3所示，財(cái)務(wù)是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 卡普蘭和諾頓認(rèn)為企業(yè)的生命周期4可簡(jiǎn)化為成長(zhǎng)期、維持期與收獲期： 在成長(zhǎng)期，公司的目標(biāo)為開(kāi)拓新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新的顧客群和行銷(xiāo)通路，所以會(huì)發(fā)生大量投資，且可能出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流量。而到了保持期，公司的目標(biāo)則是維持既有的市場(chǎng)占有率、適度的成長(zhǎng)，投資目的在于消除瓶頸，擴(kuò)大產(chǎn)能，不斷改進(jìn)。到了成熟期，公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)為回收前段投資，所以?xún)A向于維持日前產(chǎn)能設(shè)備，而不再擴(kuò)大產(chǎn)能。當(dāng)公司處于不同的發(fā)展階段，其目標(biāo)及所采取的戰(zhàn)

9、略也就不同。所以當(dāng)管理者在評(píng)估結(jié)果時(shí)，就必須采用不同的衡量指標(biāo)。 企業(yè)成長(zhǎng)、保持和成熟這三個(gè)戰(zhàn)略當(dāng)中的每一項(xiàng)，都有三個(gè)財(cái)務(wù)主題推動(dòng)著企業(yè)戰(zhàn)略：收入增長(zhǎng)和組合、降低成本提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用投資戰(zhàn)略。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，增加收入、降低成本、提高生產(chǎn)率、加強(qiáng)資產(chǎn)運(yùn)用和減少風(fēng)險(xiǎn)這些財(cái)務(wù)主題，能提供平衡計(jì)分卡所有四個(gè)層面的必要聯(lián)系。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)通常包括利潤(rùn)、收入、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等。 2、客戶(hù) 它是平衡計(jì)分卡的平衡點(diǎn)，其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”這一類(lèi)問(wèn)題?？蛻?hù)是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，客戶(hù)感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)?？蛻?hù)方面體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映

10、，是平衡計(jì)分卡的平衡點(diǎn)。需要衡量的核心指標(biāo)包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利能力和目標(biāo)市場(chǎng)的分額等。 客戶(hù)核心衡量指標(biāo)群，適用于所有類(lèi)型企業(yè)，它們包括以下指標(biāo)： 市場(chǎng)份額：反映一個(gè)業(yè)務(wù)單位在既有市場(chǎng)中所占的業(yè)務(wù)比率（以客戶(hù)數(shù)、消費(fèi)金額或銷(xiāo)售量來(lái)計(jì)算） 客戶(hù)保持率：衡量一個(gè)業(yè)務(wù)單位吸引或贏得新客戶(hù)或新業(yè)務(wù)的比率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目。 客戶(hù)獲得率：記錄一個(gè)業(yè)務(wù)單位與既有客戶(hù)保持或維系關(guān)系的比率，可以是對(duì)或相對(duì)數(shù)目。 客戶(hù)滿(mǎn)意率：根據(jù)價(jià)值主張中的特定業(yè)績(jī)準(zhǔn)則，評(píng)估客戶(hù)的滿(mǎn)意程度。 客戶(hù)獲利率：衡量一個(gè)客戶(hù)或一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)扣除支持客戶(hù)所需的特殊費(fèi)用后的凈利潤(rùn)。 3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 它是平衡

11、計(jì)分卡的重點(diǎn)，其目標(biāo)是解決“我們必須擅長(zhǎng)什么”這一類(lèi)問(wèn)題。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理層要確認(rèn)組織必須擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務(wù)單位：提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶(hù)；滿(mǎn)足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)，重視的是對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程。 卡普蘭和諾頓認(rèn)為，在為企業(yè)內(nèi)部程序設(shè)計(jì)績(jī)效衡量指標(biāo)之前，應(yīng)先分析企業(yè)價(jià)值鏈，即從創(chuàng)新流程、營(yíng)運(yùn)流程及售后服務(wù)流程三個(gè)方向思考如何滿(mǎn)足顧客的需求，并建立各種可以達(dá)成此目標(biāo)的衡量指標(biāo)。 創(chuàng)新流程為創(chuàng)造價(jià)值的長(zhǎng)波，包含兩個(gè)部分：一是市場(chǎng)研究，二是創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。 營(yíng)運(yùn)流程為創(chuàng)造價(jià)值的短

12、波，包含生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)、遞交產(chǎn)品和服務(wù)兩部分。傳統(tǒng)以標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算和差異等財(cái)務(wù)來(lái)監(jiān)控流程。 售后服務(wù)流程。售后服務(wù)包括保修期和修理工作、瑕疵和退貨處理，以及付款手續(xù)等。 4、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 它是平衡計(jì)分卡的基點(diǎn)，其目標(biāo)是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”這一類(lèi)問(wèn)題。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)有三個(gè)主要來(lái)源：人、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程一般會(huì)揭示人、系統(tǒng)、程序的實(shí)際能力和實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、信息技術(shù)和系統(tǒng)的加強(qiáng)、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)。 企業(yè)一旦選定了衡量員工核心指標(biāo)

13、群滿(mǎn)意度、保持率、生產(chǎn)率，他們就應(yīng)該確認(rèn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面特定環(huán)境的獨(dú)特的驅(qū)動(dòng)因素。這些驅(qū)動(dòng)因素往往來(lái)自于三個(gè)關(guān)鍵的促成因子：?jiǎn)T工的技術(shù)再造、信息系統(tǒng)能力以及激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作。根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如員工士氣、員工滿(mǎn)意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。 （三）平衡計(jì)分卡的建立與實(shí)施步驟 構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估體系是以實(shí)施平衡計(jì)分卡為前提的，而平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程與戰(zhàn)略管理過(guò)程有著密切的關(guān)系，因此必須結(jié)合戰(zhàn)略管理過(guò)程和平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程來(lái)進(jìn)行平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估體系的構(gòu)建。平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系可以實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略的無(wú)縫連接，

14、促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。而要建立平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，就必須實(shí)施相應(yīng)的行動(dòng)。圖2-4 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程圖闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略·闡明愿景·達(dá)成共識(shí)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)·闡述共同愿景·提供戰(zhàn)略反饋·協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡溝通與聯(lián)系·溝通與教育·確定目標(biāo)·獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤計(jì)劃與制定目標(biāo)值·制定目標(biāo)值·協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案·分配資源·建立里程碑 平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效考核體系。富于創(chuàng)新的企業(yè)，它們把計(jì)分卡視為一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從長(zhǎng)期規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略用計(jì)分卡的衡量重點(diǎn)來(lái)完成重要的管理流

15、程。平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵在于“平衡”，與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度得出的信息，可使經(jīng)營(yíng)收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達(dá)到平衡。因此用于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇必須兼顧這四個(gè)方面的指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。結(jié)合平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程圖，可以將平衡計(jì)分卡的實(shí)施具體概括為以下步驟： 第一、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。確定公司的行業(yè)及發(fā)展，找到當(dāng)前的位置以及未來(lái)的目標(biāo)。可采用“SWOT分析”、“PEST分析”等方法。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，使其能夠可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 第二、構(gòu)建或確定公司的構(gòu)思與戰(zhàn)略，可成立平衡計(jì)分卡小組去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)

16、略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的目標(biāo)。這些衡量點(diǎn)應(yīng)該易懂，出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其它方面的目標(biāo)。 第三、確定成功的關(guān)鍵因素，為四類(lèi)具體的指標(biāo)找出最具有意義的衡量指標(biāo)。采用系統(tǒng)思考的方法。充分考慮標(biāo)準(zhǔn)間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了所需考慮的各方面。 第四、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道各層管理人員以及員工知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，獲得他們的認(rèn)可。 第五、制定具體行動(dòng)計(jì)劃。確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系，驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系，確保他們既包含短期目標(biāo)，也包含長(zhǎng)期目標(biāo)。 第

17、六、執(zhí)行和評(píng)估。按照行動(dòng)計(jì)劃的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行執(zhí)行，將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。 第七、反饋與調(diào)整。經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 三、我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以及存在的問(wèn)題 （一）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用條件 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)雖然能夠提高我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是綜合考慮我國(guó)企業(yè)所面臨的環(huán)境，只有滿(mǎn)足下列條件的企業(yè)才適合引入平衡計(jì)分卡： 1、以戰(zhàn)略5為導(dǎo)向 平衡計(jì)分卡的成功之處就是將組織戰(zhàn)略置于管理活動(dòng)的中心。戰(zhàn)略是組織前進(jìn)方向的指引，組織只有制定出符合自身實(shí)際的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且圍繞著戰(zhàn)略開(kāi)展所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能保證組織沿著正確的方向前進(jìn)。 2、戰(zhàn)略目標(biāo)能夠分解 平衡

18、計(jì)分卡需要對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解，進(jìn)而通過(guò)四個(gè)維度制定指標(biāo)對(duì)其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此，要建立平衡計(jì)分卡的組織必須要能把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并能與組織內(nèi)部的部門(mén)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致，特別是組織中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡建立的一個(gè)重要前提。 3、具有較高的成本管理水平 平衡計(jì)分卡的引入是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的過(guò)程，成功實(shí)施后可以提高組織的績(jī)效管理效率和戰(zhàn)略管理水平，要求組織本身已經(jīng)具有較為嚴(yán)格規(guī)范的管理體系尤其是對(duì)組織的成本管理水平要求較高。因此，只有具有較高的成本管理水平的組織才可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入平衡計(jì)分卡。 4、具有協(xié)商式或民主式的領(lǐng)導(dǎo)體制在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈

19、的今天，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡要求組織必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”(前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理)模式，唯有這樣，才能使組織機(jī)動(dòng)靈活，反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之中。 5、具有支持平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的信息系統(tǒng) 利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行組織績(jī)效評(píng)估的重要益處之一在于其透明性高，可以讓所有的經(jīng)理人和員工了解組織的戰(zhàn)略，各層次的目標(biāo)與目標(biāo)值以及其實(shí)施狀況。這要求組織有一個(gè)有效的績(jī)效管理信息系統(tǒng)，。信息流管理是構(gòu)建信息體系的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它決定了信息系統(tǒng)開(kāi)放或封閉的程度，影響著其中工作的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。 （二）我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡存在的問(wèn)題 本文通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的理論分析，發(fā)

20、現(xiàn)我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡存在以下問(wèn)題：1、缺乏企業(yè)高層管理人員的支持企業(yè)管理人員往往認(rèn)為平衡計(jì)分卡僅是一種績(jī)效考核的工具，或者是績(jī)效管理的工具，而不是一種戰(zhàn)略管理的工具。所以，制定實(shí)施平衡計(jì)分卡大多是公司的人力資源管理部門(mén)，而不是公司的最高層。平衡計(jì)分卡的邏輯起點(diǎn)是公司戰(zhàn)略。因?yàn)楣緫?zhàn)略是最高層制定的，只有公司的高層才能調(diào)動(dòng)各方面的資源和下達(dá)指令。2、企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜、各級(jí)管理層的責(zé)任不明確，以及平衡計(jì)分卡本身缺陷的存在，使得平衡計(jì)分卡在建立之初就遇到了戰(zhàn)略目標(biāo)分解的障礙，難以繼續(xù)將目標(biāo)再準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。3、信息系統(tǒng)溝通不暢我國(guó)

21、企業(yè)在開(kāi)發(fā)平衡記分卡管理工具軟件方面還比較欠缺，這就為應(yīng)用和普及平衡計(jì)分卡造成了障礙。其次，沒(méi)有一個(gè)高效的信息系統(tǒng)，成為人力資源專(zhuān)員和人力資源經(jīng)理的一個(gè)沉重負(fù)擔(dān)。再次，東方文化講究等級(jí)觀(guān)念，企業(yè)“官僚”氣息濃厚。4、照抄照搬，盲目模仿不顧企業(yè)自身特點(diǎn)，盲目模仿、沿用其它企業(yè)管理實(shí)踐只能導(dǎo)致水土不服。在現(xiàn)實(shí)生活中，不少企業(yè)實(shí)行“拿來(lái)主義”.然而,在績(jī)效管理中，只有對(duì)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化等進(jìn)行充分的診斷，才能對(duì)癥下藥，找到能解決本企業(yè)績(jī)效問(wèn)題的辦法。5、績(jī)效管理系統(tǒng)建立后一勞永逸，使績(jī)效管理系統(tǒng)流于形式績(jī)效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績(jī)效管理體系不等于

22、管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績(jī)效管理工具自身內(nèi)在的缺點(diǎn)，外部變化的經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理不斷提出新的要求，也帶來(lái)新的機(jī)遇。6、員工參與度不夠 一些企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候，并沒(méi)有得到全體員工的參與和支持，員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)模糊。員工在壓力中被動(dòng)工作，因此無(wú)法取得他們發(fā)自?xún)?nèi)心的支持和合作，員工不愿意參與平衡計(jì)分卡的實(shí)施。 四、我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的建議雖然平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估體系在我國(guó)的實(shí)施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業(yè)不采用平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估體系的理由。我們只要認(rèn)清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實(shí)踐的過(guò)程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實(shí)

23、可行的措施，就能最大程度的保證平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施。 (一)高層主管主導(dǎo)實(shí)施 高層主管主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡是成功的必要條件。在中國(guó)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺(jué)，因此，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，需要高層主管全力支持，并帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)具體落實(shí)到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。 (二)明確戰(zhàn)略并將其細(xì)分 中國(guó)企業(yè)應(yīng)該明確企業(yè)的使命和戰(zhàn)略，只有明確了企業(yè)的終極目標(biāo)，才能保證日常管理活動(dòng)圍繞使命和戰(zhàn)略這個(gè)中心。企業(yè)實(shí)施計(jì)分卡之前必須先明白自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在哪里，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中自己應(yīng)做些什么。也就是說(shuō)要對(duì)戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)。并且

24、，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)還要能層層分解-并能夠與組織內(nèi)部的部門(mén)、團(tuán)隊(duì)，個(gè)人的目標(biāo)取得一致。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡是建立在一個(gè)較為完整而明確的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上，并通過(guò)價(jià)值鏈各個(gè)部分的影響傳遞來(lái)實(shí)現(xiàn)其功效的。所以在實(shí)施過(guò)程中，要求將戰(zhàn)略逐層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中期作必要的調(diào)整與修正。 (三)重視信息系統(tǒng)的選擇與完善 信息系統(tǒng)在幫助組織成功的實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估體系的過(guò)程中起著極其重要的作用。但如果組織選擇信息系統(tǒng)不當(dāng)，信息系統(tǒng)不夠靈敏，則無(wú)法滿(mǎn)足組織使用平衡計(jì)分卡法來(lái)客觀(guān)、公正的評(píng)估各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的信息需要，那它會(huì)成為這個(gè)新的系統(tǒng)的致命之處。因此，組織在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中應(yīng)該根據(jù)自

25、身的需要選擇合理的信息系統(tǒng)。選擇好了合適的信息系統(tǒng)，我們還必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化不斷地完善它，從而使它緊密的與組織的戰(zhàn)略結(jié)合在一起。 (四)切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同;即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量;另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同;相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊總€(gè)企業(yè)都應(yīng)開(kāi)發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處

26、，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)估。 (五)建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系 許多管理者從思想上就沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，以為就是在考核期未，考核表填完后就萬(wàn)事大吉。要想真正做好績(jī)效管理，應(yīng)當(dāng)是站在企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的高度上，從一個(gè)系統(tǒng)思維的角度來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施企業(yè)的績(jī)效管理。它不僅需將公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到個(gè)人，還需要持續(xù)不斷的溝通，做好與續(xù)效相關(guān)的數(shù)據(jù)收集與記錄，依據(jù)公司實(shí)情，選擇合適的方法進(jìn)行評(píng)估，之后再進(jìn)行反饋與結(jié)果應(yīng)用。為了能落到實(shí)處，還需建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系和較為完善的制度體系。 一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋以及績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用五個(gè)

27、環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之以開(kāi)放的、持續(xù)的、全過(guò)程的溝通，同時(shí)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配、培訓(xùn)、崗位變動(dòng)、職務(wù)升遷等。如果不把績(jī)效考核結(jié)果與薪酬、獎(jiǎng)金、職位變動(dòng)等聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效考核最后肯定是徒勞無(wú)功，走走過(guò)場(chǎng)。具體講，在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)和擬訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以完成組織的任務(wù)為績(jī)效管理的目標(biāo)：在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，因地制宜地對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍，防止績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成誤導(dǎo)性，并且應(yīng)事先制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效管理制度來(lái)進(jìn)行要對(duì)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制?？?jī)效考評(píng)結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將考評(píng)結(jié)果通過(guò)面談的形式反饋給被考評(píng)者，同時(shí)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與員工的薪

28、酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。 (六)員工必須在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)的過(guò)程中承擔(dān)積極的角色往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是管理人員對(duì)員工做的事情，員工在這一過(guò)程中只是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為管理人員將設(shè)定好的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，而員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)很容易產(chǎn)生抵觸。因此必須讓員工主動(dòng)地參與到這一過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的主要目標(biāo)，即:使員工績(jī)效得到提高，并使管理人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。結(jié)束語(yǔ) 在西方，平衡計(jì)分卡的理論研究與實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年的時(shí)間，而在我國(guó)，其研究與應(yīng)用還未趨于成熟，需要進(jìn)一步的探索。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)績(jī)效評(píng)估體系的建立，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的、可執(zhí)行的目標(biāo)，已經(jīng)成為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足就需要企業(yè)樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，運(yùn)用戰(zhàn)略的思維來(lái)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、提升企業(yè)績(jī)效。而要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，關(guān)鍵在于制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的執(zhí)