關(guān)于績效工資的建議2.0

1、關(guān)于績效工資體系的建議一、績效工資及其優(yōu)點：績效工資針對的是相同崗位不同的任職人員由于個人工作能力、 態(tài)度、性 格、知識差異、團(tuán)隊意識、敬業(yè)精神的方面的差異或是相同崗位同一任職人 員在不同工作期內(nèi)由于本人工作狀態(tài)（身體狀況、情緒等）差異而導(dǎo)致的工 作結(jié)果與企業(yè)要求的符合成度，它是浮動工資制度的一種形式，前身是計件 工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在 科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將員工薪酬 收入的部分或全部與個人工作績效掛鉤。工作績效是一個綜合的概念，它的 主體是崗位工作任務(wù)的完成情況，還包括員工對企業(yè)其他貢獻(xiàn)（包括團(tuán)隊合 作、忠誠、奉

2、獻(xiàn)精神、創(chuàng)新意識等）。在工資體系中， 績效工資是崗位價值的一部分， 是包含在員工標(biāo)準(zhǔn)工資內(nèi) 的，是員工正常工作應(yīng)得的報酬。但這部分薪酬不是固定的，是根據(jù)個人不 同考核期內(nèi)工作績效的差異上下浮動的。浮動的基數(shù)時員工薪酬的績效部分， 浮動的系數(shù)時員工工作績效系數(shù)?？冃禂?shù)是員工實際工作與崗位標(biāo)準(zhǔn)要求 的比值，是員工績效的結(jié)果。當(dāng)員工工作超過崗位要求時，績效系數(shù)就會超 過“ 1”，員工收入就會超過標(biāo)準(zhǔn)工資，如果員工工作與公司要求不適應(yīng)或不 滿足崗位要求，績效系數(shù)就會小于“ 1”，其收入就會小于其標(biāo)準(zhǔn)工資，也就 是個人應(yīng)得收入就會受損失。因此績效工資是與個人工作業(yè)績掛鉤的具有準(zhǔn) 確核算依據(jù)的常規(guī)性工資

3、項目，不是效益獎金、不是利潤分紅。與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點：是有利于員工工資與工作績效掛鉤， 將激勵機制融于企業(yè)目標(biāo)和個人工作績效的聯(lián)系之中；二是有利于打破員工以狹隘的工作任務(wù)為工作著眼點的傳統(tǒng)工作思維，建立以結(jié)果為導(dǎo)向的工作機制；打破部門、崗位界限，加強合作意識。三是有利于工資向工作績效優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；四是有利于突出團(tuán)隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和企業(yè)凝聚力。二、績效工資體系在實踐中，績效工資體系的構(gòu)建應(yīng)該包括以下內(nèi)容：1. 合理構(gòu)建員工工資體系，使員工意識的到績效工資使他們應(yīng)該得到的 收入的一部分，不能拿到全部績效工資就是自己受到經(jīng)濟(jì)損失。超出了工資

4、 標(biāo)準(zhǔn)，是因為自己工作出色而應(yīng)該得到的。2. 合理確定不同崗位的績效工資額度?？冃ЧべY不能劃同一比例，不能 圖方便就一刀切，要建立合理的依據(jù)體系，使績效工資體系有利于激勵工作、 穩(wěn)定隊伍、改善管理。在確定績效工資額度時應(yīng)該根據(jù)不同崗位工作性質(zhì)、 工作責(zé)任、崗位收入 的不同來確定績效工資的比例。經(jīng)營管理崗位比專業(yè)管理崗位績效比重要大，專業(yè)管理崗位比職能管理 崗位績效比重要大；直接接觸客戶的崗位比其他崗位績效比重要大；工作責(zé) 任越大其績效工資比重也應(yīng)該越大；崗位收入越接近最低工資標(biāo)準(zhǔn)其績效工 資額度應(yīng)該越小。一般情況不同崗位的績效工資比重如下表：崗位績效比重備注總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理50%職

5、能部門經(jīng)理、職能 部門主管30%專業(yè)單位負(fù)責(zé)人40%分、子單位負(fù)責(zé)人4050%一般管理人員2030%技術(shù)人貝30%基層服務(wù)崗位工人1020%注：績效比重=績效工資/崗位標(biāo)準(zhǔn)工資3. 確定合理的崗位績效周期，不同的崗位工作周期不同，績效周期也不 同，兩者應(yīng)該相輔相成。層次越高、規(guī)劃職能、管理職能越明顯的崗位績效周期越長。通常企業(yè) 高管的績效周期為一年，工資形式也相應(yīng)采用年薪制。其他崗位一般采用采 用月周期，當(dāng)然有采用半年制或季度績效周期制的。4. 建立科學(xué)的績效管理體系。這是績效工資制度中最為關(guān)鍵、最吃功夫 也是最容易出問題的一環(huán)，所以必須認(rèn)真地對待。三、績效管理體系應(yīng)該包括如下內(nèi)容：1選擇合適

6、的考核工具。根據(jù)我們現(xiàn)在的企業(yè)情況，采用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）與平衡計分卡相結(jié)合的辦法更為合適。在績效方案實施初期，可以采 用動態(tài)KPI指標(biāo)考核，在KPI指標(biāo)逐步選擇成熟后采用靜態(tài) KPI指標(biāo)。對待部門業(yè)績靠和采用 KPI 便于把握各單位工作以公司目標(biāo)相適應(yīng)，對待個人績 效靠采用 KPI 結(jié)合平衡計分方法從多角度反應(yīng)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。2.確定適合企業(yè)發(fā)展需求的考核效標(biāo)體系（即指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重） ，及其 考核數(shù)據(jù)來源。這個體系必須具有合理性，必須能夠體現(xiàn)崗位工作重點并且 能夠為大部分員工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。所有數(shù)據(jù)來源必須真實、準(zhǔn)確，并且 要有順暢的數(shù)據(jù)來源，才能言之有據(jù)，讓被考核者認(rèn)可考核的公

7、正性。4.確定合理的考核層次。 在當(dāng)前狀況下可以考慮采用單層次考核， 即考核 直接針對個人。對于部門的考核即為對部門負(fù)責(zé)人的考核，這樣有利于加強 部門負(fù)責(zé)人責(zé)任感，考核過程、核算過程較為簡潔便于操作，對個人激勵性 強。也可以采用多層次考核，即首先對部門考核，再對個人考核，部門考核 結(jié)果通過某種規(guī)則影響個人績效。5. 確定合理考核程序，即誰考核誰，誰對誰負(fù)責(zé)。小組考評、 360 度考評 是理論家推崇的考評程序，卻存在這數(shù)據(jù)量大，難于操作、容易造成單位內(nèi) 部緊張的問題。對于個人的考核采用直接上司負(fù)責(zé)制是當(dāng)前的首選。對于部 門考核要采用逐級考核與協(xié)作部門考核相結(jié)合的方式。6. 建立績效監(jiān)督機制， 包

8、括對績效計劃執(zhí)行的監(jiān)督， 也包括對績效考核結(jié) 果的監(jiān)督。建立績效診斷和績效反饋機制， 即對績效結(jié)果的全面分析判斷， 推廣優(yōu) 秀經(jīng)驗，改善落后績效，形成良性循環(huán)。同時包括員工績效申訴制度。7. 績效應(yīng)用。 績效管理體系都建立不是為了獎懲， 而是提高個人乃至整個 組織的績效?？冃Э梢詰?yīng)用在工資、獎懲、內(nèi)部人才篩選、組織學(xué)習(xí)與培訓(xùn) 等方面。8. 薪資掛鉤規(guī)則。 這是非常敏感的方面。 考核等級、非配比例、 相關(guān)預(yù)算、 系數(shù)或薪點只等。四、常見誤區(qū)及解決方案1. 常見誤區(qū)注重績效考核，輕視績效溝通，造成員工談績效色變；對員工考核時， 會因為某一方面有較突出優(yōu)點或特長， 漠視該員工的弱點； 追求績效管理的

9、細(xì)節(jié)，忽視了長期目標(biāo)；造成績效管理脫離企業(yè)的戰(zhàn)略， 最終成為為了績效而績效； 過分重視關(guān)鍵崗位績效管理，忽視其它崗位的管理；造成高層管理者忙的 “吐血”，但基層員工卻高唱“明天會更好”； 企業(yè)管理只看結(jié)果，不看過程，管理瓶頸無法得到及時發(fā)現(xiàn)和解決； 企業(yè)績效考核僅僅是為了分獎金，起不到管理改進(jìn)的作用 各級管理者不愿或不知如何承擔(dān)績效管理的責(zé)任，企業(yè)績效體系的推行往 往半途而廢； 績效管理中人為因素所占比例太大，造成由于考評人的認(rèn)知風(fēng)格、興趣偏 好和性格類型差異原因造成非真實性的系統(tǒng)誤差評價，從而表現(xiàn)出在評價 相同行為時對于與自己風(fēng)格相近人的評價誤差性的高于與自己風(fēng)格沖突 的人的評價績效的目標(biāo)是

10、行為，而不是結(jié)果。但是如果行為不能帶來結(jié)果，比如以很高的出勤率并不代表企業(yè)效率的提高，那么這種所謂的績效對于企業(yè)而言 有什么意義呢？個體特征可以反映績效水平。工業(yè)心理學(xué)家的研究結(jié)果認(rèn)為員工的個性特征，比如性格、技能與能力等綜合因素可以轉(zhuǎn)化為可量化的工作成果。我 們不能否定技能對于提高生產(chǎn)效率的意義，但是一個技能很高的建筑工 人，并不等同于他的工作效率比別人高！2.解決方案建立公司績效管理閉環(huán)系統(tǒng)績效管理閉環(huán)系統(tǒng)包括績效計劃、績效監(jiān)督、績效評價和績效反饋、績 效改進(jìn)五個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)內(nèi)部自成體系，每個環(huán)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣，相互銜 接，共同構(gòu)成一個完整的管理系統(tǒng)。新的績效管理系統(tǒng)將充分體現(xiàn)系統(tǒng)、全 面

11、、科學(xué)、規(guī)范的特征。完善部門績效考核指標(biāo)體系用平衡計分卡(BSC)原理改造公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。即一方面通過財務(wù)指標(biāo) 保持對公司短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn) 品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動公司未來的財務(wù)績效。構(gòu)建員工崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)構(gòu)模型在做好崗位職責(zé)分析的基礎(chǔ)上，運用目標(biāo)分解法、關(guān)鍵行為事件法和特 征法重點建立健全管理類、專業(yè)技術(shù)人員類以及營銷類、技術(shù)工人類、操作 工人類的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為公司加強對各類人員的考核提供參考依據(jù)。形成績效管理與人力資源管理其他領(lǐng)域的有機對接一是通過將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的績效目標(biāo)聯(lián)系起來，實現(xiàn)績效管理 與公司發(fā)展戰(zhàn)略的對接；二

12、是通過公正公平的績效考核和兌現(xiàn)機制，將部門和員工的薪酬總量和 績效掛鉤，實現(xiàn)績效管理與薪酬管理的對接；三是通過一系列工具方法的開發(fā)與管理，強化績效結(jié)果的運用機制，實 現(xiàn)績效管理與員工調(diào)配使用的對接；四是通過績效管理明確員工培訓(xùn)開發(fā)的方向和目標(biāo)，實現(xiàn)績效管理與員 工培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)管理的對接；五是通過績效管理表達(dá)公司對員工能力、行為和態(tài)度的認(rèn)可度，實現(xiàn)績 效管理與建立公司新型企業(yè)文化的對接?？紤]企業(yè)實際，針對不同類別的員工，選擇適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ê涂己?指標(biāo)，確定合理的績效考核周期，明確績效考核關(guān)系，并設(shè)計績效考核結(jié)果 的運用方案，與員工薪酬激勵及職業(yè)發(fā)展建立起緊密的聯(lián)系，以合理地評定 員工的績效

13、水平，并實現(xiàn)績效管理的業(yè)績導(dǎo)向作用。綜合考慮企業(yè)的運營模式和業(yè)務(wù)流程、 各部門、各崗位的主要產(chǎn)出成果， 運用平衡積分卡、 EVA 、KPI 等多種考核工具實現(xiàn)績效管理體系的評價、溝 通、激勵的多重功效， 通過團(tuán)隊與個體的自我績效提升管理來改善企業(yè)績效。五、實施條件績效管理是一個系統(tǒng)，要想有效實施，須從系統(tǒng)的角度來考慮。除了考 核制度、管理者和員工以外，公司文化、組織責(zé)任體系等因素，也會對績效 產(chǎn)生巨大影響。對于績效管理的影響因素主要包括技術(shù)、人、環(huán)境和組織。技術(shù)：指績效目標(biāo)體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計與完善。組織：組織責(zé)任體系的建立，是否成立了績效管理推進(jìn)委員會或推進(jìn) 小組，是否配備了精兵強將；是否真正澄清了人力資源主管部門在績效管理 推進(jìn)中的職責(zé)等。人：主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持、其他各級管理者對于績效 管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認(rèn)識；公司所有員工對 于績效管理的正確認(rèn)識。企業(yè)要成功地實施績效管理，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度 重視和支持是首要條件。要通過各種途徑讓企業(yè)上下知道企業(yè)高層對績效管 理工作的態(tài)度，了解企業(yè)高層管理者對依靠這一工作的決心。再者就是各級 管理者和員工的積極參與，他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作有 關(guān)鍵意義。環(huán)境：公司實施績效管理的外圍環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有 利于制