供應(yīng)鏈管理新

1、鄭云SN：供應(yīng)商供應(yīng)商顧客顧客采購采購生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營分銷分銷物流物流, 信息流信息流返回物流返回物流, 信息流信息流企業(yè)企業(yè)物流服務(wù)市場物流服務(wù)市場物流服務(wù)市場物流服務(wù)市場采購采購生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營分銷分銷物流物流, 信息流信息流返回物流返回物流, 信息流信息流企業(yè)企業(yè)成本成本時間時間資料來源資料來源: 國務(wù)院發(fā)展研究中心國務(wù)院發(fā)展研究中心誰最重要誰最重要? 1) 庫存庫存 2) 運輸成本運輸成本大部分企業(yè)只能大部分企業(yè)只能管理物流運作成本！管理物流運作成本！物流總成本物流總成本物流運作成本物流運作成本物流相關(guān)成本物流相關(guān)成本反向物流成本反向物流成本存貨保有成本存貨保

2、有成本運輸成本倉庫運作成本庫存風(fēng)險成本管理費用IT系統(tǒng)成本資本占用成本庫存服務(wù)成本調(diào)價損失一、供應(yīng)鏈運作模式零售商制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商分銷商供應(yīng)商制造商用戶推動式的供應(yīng)鏈拉動式的供應(yīng)鏈生產(chǎn)商零售D.C.零售店鋪消費者推基于過去績效上的銷售預(yù)測職能計劃DC庫存補充安全庫存設(shè)定銷售人員訪問人工訂貨登記人工進貨單填寫訂貨點庫存管理與生產(chǎn)商協(xié)商促銷計劃提前進貨人工訂貨單填寫人工數(shù)據(jù)輸入出貨店鋪庫存管理銷售預(yù)測銷售促進提前進貨事前確定的安全庫存人工補貨數(shù)量登記商品購買生產(chǎn)商零售D.C.零售店鋪消費者基于POS數(shù)據(jù)和過去銷售記錄之上的需求預(yù)測宏觀營銷敏捷制造EDI/ASNUPC/SCM自動補貨系統(tǒng)

3、SCM交叉配送ASN進貨EDI自動化倉庫POS數(shù)據(jù)協(xié)議價格宏觀營銷及時庫存自動補貨系統(tǒng)EDI商品購買拉訂單訂單顧客顧客銷售員銷售員信用卡信用卡公司公司會計部會計部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部倉儲倉儲供應(yīng)商供應(yīng)商刷卡刷卡工作單工作單款款取件取件款款產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品運輸商運輸商付款付款補給補給銷售信息銷售信息二、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計 采用正確的設(shè)計策略是供應(yīng)鏈設(shè)計所必需的。不同的產(chǎn)品類型之所以需要不同的供應(yīng)鏈，主要是因為供應(yīng)鏈有物質(zhì)功能和市場調(diào)節(jié)功能兩種作用方式。因而按照功能可以將供應(yīng)鏈劃分為效率型供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈兩種類型 比較項目市場反應(yīng)型供應(yīng)鏈物理有效型供應(yīng)鏈基本目標(biāo)盡可能快地反應(yīng)不可預(yù)測的需求

4、，使缺貨、降價、庫存最小化以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求生產(chǎn)制造配置多余的緩沖能力保持高的設(shè)備平均利用率庫存策略配置零部件和成品的緩沖庫存實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)，保持整個供應(yīng)鏈中庫存最小化提前期大量投資以縮短提前期在不增加成本的前提下，盡可能縮短提前期選擇供應(yīng)商的方法主要根據(jù)速度、柔性和質(zhì)量主要根據(jù)成本和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計策略用模型設(shè)計以盡可能地延遲產(chǎn)品差別績效最大化和成本最小化兩種類型供應(yīng)鏈的比較三、供應(yīng)鏈下的庫存管理方法1.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存特點數(shù)量時間實際顧客需求零售倉庫到商店零售商零售商訂貨訂貨生生產(chǎn)計劃產(chǎn)計劃生產(chǎn)商對銷售的預(yù)測數(shù)量時間消費者需求生產(chǎn)計劃數(shù)量時間消費者需求生產(chǎn)計劃n2.供應(yīng)鏈管理模式下

5、的庫存策略 供應(yīng)商管理庫存的定義（Vendor Managed Inentory,VMI）是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作型策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行供應(yīng)商管理庫存的思想打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。生產(chǎn)制造商與零售商的緊密合作大大改善了整個流程，減少了不必要的系統(tǒng)成本、庫存和固定資產(chǎn)，共同著眼于最終消費者的需求；制造商不再依賴零售商的訂貨而組織生產(chǎn)和供貨，從而降低了整個供應(yīng)鏈的庫存 供應(yīng)鏈管理模式下的庫存概念nVMI產(chǎn)生的一個重要原因是將導(dǎo)致用戶和供應(yīng)商的成本降低，具體通過以下幾個方面體現(xiàn)：n降低存貨n加快項目實

6、施進程n通過集體采購降低采購單價n通過需求合作關(guān)系的建立減少總采購量n減少供應(yīng)商的數(shù)目n通過改進供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間n提高了供應(yīng)鏈的持續(xù)改進能力n加強了供應(yīng)商的伙伴關(guān)系n降低存貨過期的風(fēng)險n供應(yīng)商合作改進產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量n通過用戶對供應(yīng)商的授權(quán)，促進了供應(yīng)商與用戶之間的交流n降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本服務(wù)與成本、庫存平衡和管理服務(wù)與成本、庫存平衡和管理設(shè)計設(shè)計 采購采購 計劃計劃 銷售銷售分撥分撥服務(wù)服務(wù)現(xiàn)在現(xiàn)在將來將來物流流程成本物流流程成本物流成本物流成本供應(yīng)商管理庫存的價值：供應(yīng)商管理庫存的價值： 通過策略采購和通過策略采購和VMI來使

7、產(chǎn)品成本最低化來使產(chǎn)品成本最低化 使銷售，利潤最大化，最早進入市場推廣使銷售，利潤最大化，最早進入市場推廣 最大優(yōu)化流程，加強供應(yīng)商的合作最大優(yōu)化流程，加強供應(yīng)商的合作訂單實施VMI供應(yīng)商合作談判提供預(yù)測計劃財務(wù)流程支持供應(yīng)鏈VMI項目實施網(wǎng)絡(luò)、及操作支持電子商務(wù)運用EDI，B2B需求的規(guī)模需求的規(guī)模Size of demand采購價值采購價值客戶特殊訂單客戶特殊訂單小批量小批量Individual sourcing訂單采購訂單采購PTO大批量大批量Synchronizedproduction processes同步生產(chǎn)流程同步生產(chǎn)流程客戶的需求客戶的需求以庫存滿足以庫存滿足客戶訂單客戶訂單C

8、onsignmentconcept供應(yīng)商寄售庫存供應(yīng)商寄售庫存A/B 類類Inventory sourcing以計劃采購庫存以計劃采購庫存非常低價值非常低價值Standard partsmanagement標(biāo)準(zhǔn)件，標(biāo)準(zhǔn)件，VMI方式方式B/C 類類 PastSupplierProduction We Stock我們的庫存我們的庫存供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)庫存生產(chǎn)庫存supplierSupplier 生產(chǎn)庫存生產(chǎn)庫存將來供應(yīng)商供應(yīng)商SR,DR1 和和 VMI,庫存寄售方式庫存寄售方式當(dāng)今內(nèi)部流程外部流程內(nèi)部流程外部流程 溝通溝通communication 協(xié)作協(xié)作collaboration 外部流程內(nèi)部

9、流程實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所學(xué)要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標(biāo)準(zhǔn)模式，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。庫存狀態(tài)透明性（對供應(yīng)商）是實施供應(yīng)商管理用戶庫存的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此需要建立一種能夠使供應(yīng)商和用戶（分銷、批發(fā)商）的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法供應(yīng)商管理庫存的策略實施可以分為以下幾個步驟1.建立顧客情報信息系統(tǒng)2.建立銷售網(wǎng)路管理系統(tǒng)3.建立供應(yīng)商與分

10、銷售（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議4.組織機構(gòu)的變革一般來說，在以下情況下適合實施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運輸實施VMI要求企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間建立緊密的合作關(guān)系，主要體現(xiàn)在：A.企業(yè)內(nèi)部緊密合作B.企業(yè)之間緊密合作C.VMI協(xié)議零售商能夠減輕訂貨及監(jiān)視采購的負(fù)擔(dān)供應(yīng)商也能夠受益減少需求預(yù)測的次數(shù)及需求預(yù)測的不確定性；減少物流成本；縮短交貨時間；改善服務(wù)水平；降低運輸成本D.VMI風(fēng)險管理策略實施VMI的要求供應(yīng)商管理庫存的模型 上游組織VMInVMI2VMI1下游庫存

11、上游組織上游組織有效實施供應(yīng)商管理庫存的步驟1.進行基于活動的成本分析。除了傳統(tǒng)的會計成本外，需要著重考慮的有關(guān)存貨成本有時間成本、資金成本或機會成本、過期成本、短缺成本、質(zhì)量成本、價格成本、稅收成本、保險成本、倉儲成本、人力成本、系統(tǒng)運行成本、固定資產(chǎn)投資成本、運輸成本、保管條件成本2.建立多功能小組。為更好地實施供應(yīng)商管理存貨，用戶和供應(yīng)商需要抽出多個部門的人員而組建多功能小組。這個小組不僅承擔(dān)著分析存貨成本的任務(wù)，還需要確定加入VMI的供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)。多功能小組可以幫助供應(yīng)商提高協(xié)調(diào)能力并減少某些內(nèi)部浪費，在緊急情況下，當(dāng)一個關(guān)鍵的產(chǎn)品供應(yīng)出現(xiàn)問題時，用戶可以派多功能小組去幫助供應(yīng)商解決這個

12、關(guān)鍵問題，并且為了獲得長期提高而對供應(yīng)商提供長期的支持。在實施VMI過程中，需要多功能小組參與擬定框架協(xié)議，擬定框架協(xié)議時對以下幾個問題需要著重把握1.供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認(rèn)為VMI對他們在企業(yè)中的地位是一種威脅，如何做好他們的工作以保證有效地實施VMI2.擬定一份粗略的存貨品種和補充計劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應(yīng)該管理多少產(chǎn)品，何時增加新產(chǎn)品;3.供應(yīng)商使用什么樣的工具交貨，在哪里建立倉庫，其面積能否保證產(chǎn)品的進出和不斷增長的產(chǎn)品需求4.誰將代表供應(yīng)商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務(wù)范圍和過去的經(jīng)驗、財務(wù)狀況、人力資源等需要達到什么標(biāo)準(zhǔn)5.供應(yīng)商將如何滿足所有參與者的送貨時間

13、，送貨地點，存貨怎樣送達工廠，怎樣保證存貨安全6.單位庫存量，規(guī)格存活進出流程，如何從VMI中提出產(chǎn)品或改變單位送貨規(guī)格，單位庫存產(chǎn)品的所有權(quán)歸誰7.適合評價VMI的評估體系8.參與VMI的供應(yīng)商資格標(biāo)準(zhǔn)，譴責(zé)的符合條件的供應(yīng)商列表，供應(yīng)商培訓(xùn)和退出計劃9.退貨條款的擬定，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等10.例外條款的擬定，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等11.付款條款的擬定，包括付款方式、有關(guān)文件準(zhǔn)備等12.罰款條約的擬定第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理流程設(shè)計一、供應(yīng)鏈運作參考模型-SCOR將類似公司的運作績將類似公司的運作績效定量表示效定量表示根據(jù)業(yè)內(nèi)卓越公司的根據(jù)業(yè)內(nèi)卓越公司

14、的結(jié)果，建立內(nèi)部的追結(jié)果，建立內(nèi)部的追求的目標(biāo)求的目標(biāo)檢驗標(biāo)桿檢驗標(biāo)桿最佳的管理實踐與最佳的管理實踐與IT解決方案解決方案最佳實踐最佳實踐業(yè)務(wù)流程參考模式業(yè)務(wù)流程參考模式撲捉現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程撲捉現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程制定所求的業(yè)務(wù)流程制定所求的業(yè)務(wù)流程（未來流程）（未來流程）業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新?lián)渥浆F(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程撲捉現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程制定所求的業(yè)務(wù)流程（未來制定所求的業(yè)務(wù)流程（未來流程）流程）將類似公司的運作績效定量將類似公司的運作績效定量表示表示根據(jù)業(yè)內(nèi)卓越公司的結(jié)果，根據(jù)業(yè)內(nèi)卓越公司的結(jié)果，建立內(nèi)部的追求的目標(biāo)建立內(nèi)部的追求的目標(biāo)最佳的管理實踐與最佳的管理實踐與IT解解決方案決方案供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客

15、戶（內(nèi)部或外部）（內(nèi)部或外部）Make交付交付原料原料制造制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internal or external)(internal or external)您的公司您的公司客戶的客戶的客戶客戶r供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商rSource計劃計劃供應(yīng)商供應(yīng)商規(guī)劃規(guī)劃顧客顧客顧客的顧客顧客的顧客供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商Make交付交付原料原料制造制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部你的公司你的公司SourceReturnReturnReturn退

16、回退回退回退回ReturnReturnReturnBuilding Block ApproachProcessesMetricsBest PracticeTechnology1234焦點焦點應(yīng)用應(yīng)用供應(yīng)鏈的整體供應(yīng)鏈的整體具體的供應(yīng)鏈具體的供應(yīng)鏈一般業(yè)務(wù)流程一般業(yè)務(wù)流程具體企業(yè)的流程具體企業(yè)的流程供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)公司內(nèi)部或公司間的公司內(nèi)部或公司間的 流程，流程， 實踐，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)實踐，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)公司間的供應(yīng)鏈改進公司間的供應(yīng)鏈改進計劃計劃發(fā)運發(fā)運生產(chǎn)生產(chǎn)采購采購供貨商供貨商客戶客戶供貨商供貨商客戶客戶P1 計劃供應(yīng)鏈計劃計劃P2 計劃采購P3 計劃生產(chǎn)P4 計劃發(fā)運采購采購

17、生產(chǎn)生產(chǎn)發(fā)運發(fā)運S1 采購庫存產(chǎn)品采購庫存產(chǎn)品M1 庫存生產(chǎn)庫存生產(chǎn)M2 訂單生產(chǎn)訂單生產(chǎn)M3 訂單定制訂單定制D1 發(fā)運庫存產(chǎn)品發(fā)運庫存產(chǎn)品D2 發(fā)運發(fā)運 MTO 產(chǎn)品產(chǎn)品D3 發(fā)運發(fā)運 ETO 產(chǎn)品產(chǎn)品S2 采購采購MTO 產(chǎn)品產(chǎn)品S3 采購采購ETO 產(chǎn)品產(chǎn)品P5 計劃退貨供應(yīng)商供應(yīng)商Suppliers客戶客戶 CustomersEnable/ SCMPlanSourceMakeDeliverReturn1) Establish & manage rules5) Man. Assets 9) Special Elements, 2) Assess performance6) ma

18、n. Tranportation align SC/Finance, 3) Manage Data7) man. SC configuration supplier agreements4) Manage Inventory8) man. Regulatory compliance采購采購SourceS1 Source Purchased MaterialsS2 Source Make-to-Order ProductsS3 Source Engineer-to-Order ProductsES Source Infrastructure制造制造MakeM1 Make-to-Stock M2

19、Make-to-Order M3 Engineer-to-Order EM Make Infrastructure遞送遞送DeliverD1 Deliver Stocked ProductsD2 Deliver Made-to-Order ProductsD3 Deliver Engineered-to-Order ProductsED Deliver InfrastructureP2 Plan SourceP3 Plan MakeP4 Plan DeliverP1 供應(yīng)鏈綜合計劃供應(yīng)鏈綜合計劃P2 采購計劃P3 制造計劃P3 遞送計劃EP Plan Infrastructuren 第四層涉及

20、到輸入、輸出及按流程設(shè)計的基本元素。庫存采購執(zhí)行數(shù)據(jù)采購計劃補貨信號采購信號 原材料訂單采購的原材料物料拉動信號原材料庫存位置在制品庫存位置成品庫存位置收據(jù)驗證計劃原材料發(fā)運S1.1接收和驗收原材料運送原材料S1.3S1.2輸入輸入流程元素流程元素輸出輸出Level 3 Example - S1 Source Stocked Productn二、供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組-BPR成本和差異化成本和差異化價值價值價值價值企業(yè)企業(yè)競爭者競爭者顧客顧客服務(wù)領(lǐng)先服務(wù)領(lǐng)先價值優(yōu)勢價值優(yōu)勢生產(chǎn)率優(yōu)勢生產(chǎn)率優(yōu)勢物流管理的貢獻物流管理的貢獻 - 個性化服務(wù)個性化服務(wù) - 可靠性可靠性 - 快速反應(yīng)能力快速反應(yīng)能力

21、物流管理的貢獻物流管理的貢獻 - 生產(chǎn)能力的利用率生產(chǎn)能力的利用率 - 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 - 業(yè)務(wù)流程的協(xié)作與整合業(yè)務(wù)流程的協(xié)作與整合商品市場商品市場成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先成本和服務(wù)領(lǐng)先成本和服務(wù)領(lǐng)先我們的目的地我們的目的地:最優(yōu)顧客價值最優(yōu)顧客價值業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程文化和價值文化和價值組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理制度管理制度顧客顧客銷售員銷售員財務(wù)財務(wù)銷售核查銷售核查倉庫物流控制倉庫物流控制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門訂單訂單訂單訂單訂單訂單出貨單出貨單待生產(chǎn)單待生產(chǎn)單生產(chǎn)單生產(chǎn)單產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品推銷員推銷員14 信貸員信貸員信用科信用科信貸作業(yè)科信貸作業(yè)科定價員定價員匯總科匯總科信貸要求信貸要求信

22、貸要求信貸要求信貸要求信貸要求信用報告信用報告信貸要求信貸要求信用報告信用報告合同合同信貸要求信貸要求信用報告信用報告合同合同價格單價格單信貸報價單信貸報價單記下要求記下要求上樓上樓交給信用科交給信用科記錄在案記錄在案檢查信用度檢查信用度寫下結(jié)果寫下結(jié)果送往作業(yè)科送往作業(yè)科記錄在案記錄在案修改合同修改合同打印合同打印合同送往定價送往定價進入計算機進入計算機確定貸款率確定貸款率寫下貸款率寫下貸款率送往匯總送往匯總匯總匯總寫出報價單寫出報價單送往推銷員送往推銷員推銷員推銷員信貸估價員信貸估價員信貸要求信貸要求信貸報價單信貸報價單業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程文化和價值文化和價值組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理制度管理制度零

23、售商零售商分銷商分銷商省分公司省分公司總公司總公司訂單訂單訂單訂單訂單訂單產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程分銷業(yè)務(wù)流程分銷業(yè)務(wù)流程零售商零售商總公司總公司訂單訂單產(chǎn)品產(chǎn)品周預(yù)測周預(yù)測生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程分銷業(yè)務(wù)流分銷業(yè)務(wù)流程程記錄在案記錄在案顧客顧客專賣店專賣店時裝公司時裝公司購買購買時裝時裝配送配送業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的基本內(nèi)涵1.BPR的核心是面向顧客滿一度的作業(yè)流程。實施BPR就是要有全局的思想，從整體商確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。企業(yè)流程包括核心流程（物流作業(yè)活動、管理活動和信息系統(tǒng)）和支持流程2.BPR面向顧客和信息技術(shù)的實質(zhì)。實施BPR不

24、是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變面向顧客運用信息技術(shù)實施BPR的指導(dǎo)原則1.正確領(lǐng)導(dǎo)2.目標(biāo)驅(qū)動3.過程驅(qū)動4.以價值為中心5.對顧客需求的響應(yīng)6.并行性7.范例變換8.非冗余9.模塊化10.虛擬資源11.管理信息和知識財富BPR實施步驟1.制定BPR遠景、使命和目標(biāo)2.獲取現(xiàn)有系統(tǒng)描述3.確認(rèn)改進機會4.規(guī)劃未來過程，進行未來系統(tǒng)設(shè)計5.制定過渡方案6.實施未來系統(tǒng)7.維護系統(tǒng)供應(yīng)鏈績效評估方法供應(yīng)鏈績效評價的一般性統(tǒng)計指標(biāo)供應(yīng)鏈績效評價在供應(yīng)鏈環(huán)境下的影響客戶服務(wù)/內(nèi)部流程方面供應(yīng)鏈可選評價指標(biāo)實例供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系n供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnersh

25、ip,簡稱SCP），也就是供應(yīng)商制造商關(guān)系，或者成為賣主/供應(yīng)商買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。n供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系n制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個方面n1.讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生查程序和生產(chǎn)能力n2.向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計劃和經(jīng)營策略n3.企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)資源配置，委托實現(xiàn)機制，合作對策研究信息共享，技術(shù)支持，聯(lián)合開發(fā)同步化作業(yè)，后勤保障，服務(wù)協(xié)作ERP/MRP宏觀集成中觀集成微觀集成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式INTERNET/EDI戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)

26、中的質(zhì)量概念應(yīng)是由顧客所理解的，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的理解。要獲得顧客蠻子的產(chǎn)品質(zhì)量，普遍認(rèn)為質(zhì)量功能開發(fā)（Quality Function Development,簡稱QFD)思想是實現(xiàn)供應(yīng)鏈質(zhì)量保證的有效方法輸入 活動 輸出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因過程輸入測量，評估，確認(rèn)輸出缺陷識別消除缺陷行動缺陷原因分析企業(yè)過程質(zhì)量模型供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較我們從供應(yīng)鏈合作關(guān)系在縮短供應(yīng)鏈總周期時間中的地位可以看出它對于供應(yīng)鏈管理企業(yè)的重要意義。速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期時間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的。要

27、縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內(nèi)向運輸時間、外向運輸時間和設(shè)計制造時間（制造商與供應(yīng)商共同參與）產(chǎn)品設(shè)計供應(yīng)商制造商消費者總周期時間外向運輸時間內(nèi)向運輸時間設(shè)計/制造周期時間采購周期時間采購內(nèi)向運輸制造/服務(wù)外向運輸供應(yīng)鏈總周期時間通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達到以下目標(biāo)：可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策價值增加速度信息共享程度合 作 關(guān) 系程度q共同設(shè)計供應(yīng)鏈q新產(chǎn)品引進q共同制定銷售和作業(yè)計劃q供應(yīng)商管理q戰(zhàn)略化q維護和停機信息q供應(yīng)商管理庫存q庫存的可見性qEDI合作關(guān)系帶來的價值增值二、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立與形成建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的

28、第一步必須明確戰(zhàn)略關(guān)系對于企業(yè)的必要性，企業(yè)必須評估潛在的利益與風(fēng)險。然后，確立選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)和初步評估可選的合作伙伴。一旦供應(yīng)商或合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認(rèn)識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關(guān)系。最后的步驟包括實施和加強合作關(guān)系，或者接觸無益的合作關(guān)系建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙供應(yīng)商評價和選擇階