崗位分析與職位說明實操技巧培訓課程

1、中國人民大學工商管理碩士、職業(yè)心理學博士中國人民大學工商管理碩士、職業(yè)心理學博士國內人力資源管理咨詢與管理技能培訓專家國內人力資源管理咨詢與管理技能培訓專家時代光華特聘高級培訓講師，管理趨勢首席人力資源架構分析師時代光華特聘高級培訓講師，管理趨勢首席人力資源架構分析師江蘇電視臺國際頻道江蘇電視臺國際頻道? ?投資中國投資中國經(jīng)濟觀察家經(jīng)濟觀察家? ?節(jié)目主持人節(jié)目主持人曾成功為曾成功為2020多家中小企業(yè)提供過管理咨詢效勞多家中小企業(yè)提供過管理咨詢效勞現(xiàn)擔任多家咨詢培訓機構特約講師和現(xiàn)擔任多家咨詢培訓機構特約講師和8 8家企業(yè)的長期管理參謀家企業(yè)的長期管理參謀在在? ?現(xiàn)代快報現(xiàn)代快報? ?等

2、媒體和管理雜志上發(fā)表學術和實踐性文章等媒體和管理雜志上發(fā)表學術和實踐性文章5050多篇多篇 管理趨勢南京咨詢管理趨勢南京咨詢 創(chuàng)始人創(chuàng)始人 總經(jīng)理總經(jīng)理 南京優(yōu)昂科技軟件南京優(yōu)昂科技軟件 執(zhí)行長執(zhí)行長 簡介2/21/202223說說 明明崗位分析是企業(yè)人力資源管理體系搭建的根底平崗位分析是企業(yè)人力資源管理體系搭建的根底平臺，職位說明書是人力資源管理的根底性文件。臺，職位說明書是人力資源管理的根底性文件。本次培訓將系統(tǒng)講解工作分析的方法以及如何編本次培訓將系統(tǒng)講解工作分析的方法以及如何編寫職位說明書，使企業(yè)管理者和人力資源管理者寫職位說明書，使企業(yè)管理者和人力資源管理者初步掌握該項技能，提高企業(yè)

3、人力資源管理的水初步掌握該項技能，提高企業(yè)人力資源管理的水平。平。4目目 錄錄第一局部第一局部 理解崗位分析與職位說明書理解崗位分析與職位說明書第二局部第二局部 工作分析的程序與方法工作分析的程序與方法第三局部第三局部 職位說明書的編制職位說明書的編制5商業(yè)無信，流通不暢商業(yè)無信，流通不暢十倍速時代與知識經(jīng)濟十倍速時代與知識經(jīng)濟WTO與全球一體化與全球一體化電影市場和洗滌市場電影市場和洗滌市場中國經(jīng)濟與社會的現(xiàn)狀中國經(jīng)濟與社會的現(xiàn)狀6WTO及其對中國人力資源管理的可能影響及其對中國人力資源管理的可能影響7中國人的心態(tài)中國人的心態(tài)8*小測驗小測驗9美國A中國A情景一60%100%情景二30%70

4、%這個差異說明了什么？這個差異說明了什么？*兩個國家的社會心理學測量結果兩個國家的社會心理學測量結果10來自企業(yè)的證據(jù)：中國來自企業(yè)的證據(jù)：中國500家企業(yè)的調查家企業(yè)的調查11來自中國公眾證據(jù)來自中國公眾證據(jù)12來自經(jīng)驗的判斷：組織中的三種人來自經(jīng)驗的判斷：組織中的三種人奉奉 獻獻打打 工工偷偷 懶懶投入 回報投入 = 回報投入 回報13來自經(jīng)驗的判斷：結果一來自經(jīng)驗的判斷：結果一奉奉 獻獻打打 工工 偷偷 懶懶奉獻者經(jīng)常吃虧由投入回報投入=回報打工者向偷懶者看齊由投入=回報投入 回報使偷懶者變得越來越多覺得不公平，離開組織覺得不公平，離開組織無能者、懶惰者進入無能者、懶惰者進入14來自經(jīng)驗

5、的判斷：結果二來自經(jīng)驗的判斷：結果二奉奉 獻獻打打 工工偷偷 懶懶評價：使奉獻者不吃虧報酬：使奉獻者多拿打工者向奉獻者看齊使偷懶者變成打工者或逃離組織逃離逃離151 1、什么是工作？、什么是工作？v組織最根本的活動單元組織最根本的活動單元v相對獨立的責權統(tǒng)一體相對獨立的責權統(tǒng)一體v部門、業(yè)務組和組織劃分的信息根底部門、業(yè)務組和組織劃分的信息根底v人進入組織的中介人進入組織的中介162 2、什么是工作分析？、什么是工作分析？173 31 1、什么是職位？、什么是職位？v職位是指企業(yè)賦予每個員工的權利與責任。職位是員工權利與責任職位是指企業(yè)賦予每個員工的權利與責任。職位是員工權利與責任的統(tǒng)一，是人

6、力資源管理的根本單位；的統(tǒng)一，是人力資源管理的根本單位；v職位是由一系列內容或者專業(yè)相似或相關，職責、職權范圍相同，職位是由一系列內容或者專業(yè)相似或相關，職責、職權范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合的組合 ；v職位是以職位是以“事為中心而設置的，以事為中心而設置的，以“事的性質來劃分；每個職事的性質來劃分；每個職位都有特定的職能，不宜按工作內容和工作步驟將同一職能任意分位都有特定的職能，不宜按工作內容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位；拆，分成多個職位；v職位的幾個特點：職位的幾個特點：v

7、先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；v當沒有適宜的員工時，會出現(xiàn)當沒有適宜的員工時，會出現(xiàn)“職位空缺的現(xiàn)象；職位空缺的現(xiàn)象；v職位不能隨人走，假設員工離職，其職位仍然存在；職位不能隨人走，假設員工離職，其職位仍然存在；183 32 2、什么是職位？、什么是職位？同一職位可以在不同時間里由不同的員工擔任；同一職位可以在不同時間里由不同的員工擔任；職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發(fā)職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發(fā)生變化，職位設置、權責也將發(fā)生變化。生變化，職位設置、權責也將發(fā)生變化。由于工作量大小

8、不同，有的職位可以由一個人來承擔，有的職位需要由由于工作量大小不同，有的職位可以由一個人來承擔，有的職位需要由多個人來承擔。多個人來承擔。職位說明書的對象是職位，擔任同一職位，但在工作內容上又有分工不職位說明書的對象是職位，擔任同一職位，但在工作內容上又有分工不同的任職者可以享用同一個職位說明書。同的任職者可以享用同一個職位說明書。194 4、什么是職位說明書？、什么是職位說明書？v職位說明書界定的是職位說明書界定的是“職位存在的價值、職位存在的價值、“職位做什么事職位做什么事/有有什么職責和什么職責和“職位要求什么樣的人來做。實際上解決了幾職位要求什么樣的人來做。實際上解決了幾個問題：工作如

9、何科學地組合成為一個整體；每一個環(huán)節(jié)個問題：工作如何科學地組合成為一個整體；每一個環(huán)節(jié)/職位職位的任職者應該如何標準地行動；如何選擇適合于工作要求的人；的任職者應該如何標準地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價開發(fā)工作的人的能力和績效如何評價開發(fā)工作的人的能力和績效 v職位說明書的具體內容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般職位說明書的具體內容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關系、職位基薪等級、職位包括：職位名稱、所在部門、工作關系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責要求、關鍵績效指標和任職編號、編制日期、職位價值、職責要求、關鍵績效指標和任職

10、資格等資格等205 5、工作分析與職位說明書的關系、工作分析與職位說明書的關系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作執(zhí)行標準工作執(zhí)行標準報酬因素報酬因素工作者說明書工作者說明書工作描述工作描述職位說明書職位說明書工作分析結果工作分析結果21工作分析在人力資源管理中的地位工作分析在人力資源管理中的地位工作分析工作分析 職位說明書職位說明書職責職責權限權限任職任職資格資格授權授權體系體系協(xié)作協(xié)作關系關系工作工作流程流程工作工作條件條件角色角色定位定位績效績效指標指標職位評價職位評價績效管理績效管理薪酬鼓勵薪酬鼓勵人力規(guī)劃人力規(guī)劃員工培訓員工培訓招聘錄用招聘錄用職涯規(guī)劃職涯規(guī)劃公平管理公平管理工作分

11、析是人力資源管理工作分析是人力資源管理的平臺，是整個人力資源的平臺，是整個人力資源管理體系搭建的根底管理體系搭建的根底22一百年前的理論專業(yè)分工專業(yè)分工權責對等權責對等遵守紀律遵守紀律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮統(tǒng)一方向統(tǒng)一方向犧牲小我犧牲小我報酬對等報酬對等分權管理分權管理交流網(wǎng)絡交流網(wǎng)絡常態(tài)管理常態(tài)管理三公一合三公一合穩(wěn)定維持穩(wěn)定維持自動自發(fā)自動自發(fā)團隊合作團隊合作 - -法約爾法約爾23管理者心態(tài)IQ(IQ(智商智商) )EQ(EQ(情商情商) )AQ(AQ(逆商逆商) )MQ(MQ(道商道商) )24關于職務說明書何為職務說明書：何為職務說明書： 形象地說，職務說明書就是形象地說，職務說明書就是

12、崗位檔案！崗位檔案！25職務說明書解決四個關鍵問題工作職責：職責、權限、績效標準等。工作職責：職責、權限、績效標準等。任職資格：教育背景、職業(yè)訓練、任職資格：教育背景、職業(yè)訓練、 職場履歷等。職場履歷等。崗位價值：即崗位在整個企業(yè)體系價值鏈崗位價值：即崗位在整個企業(yè)體系價值鏈 中的作用與地位。中的作用與地位。層級關系：即企業(yè)組織結構的層級。層級關系：即企業(yè)組織結構的層級。26績效管績效管理理/ /考考核核員工培員工培訓與開訓與開發(fā)發(fā)薪酬與薪酬與鼓勵鼓勵員工職員工職業(yè)規(guī)劃業(yè)規(guī)劃規(guī)劃與規(guī)劃與招聘的招聘的職務職務說明說明書書職業(yè)說明書為以下工作提供依據(jù)業(yè)務管業(yè)務管理與流理與流程系統(tǒng)程系統(tǒng)27工作分析

13、工作設計職務說明書的意義是企業(yè)人力資源工作各環(huán)節(jié)和企業(yè)是企業(yè)人力資源工作各環(huán)節(jié)和企業(yè) 內部管理體系的根底的根底的工作。內部管理體系的根底的根底的工作。28工作分析與職務說明書的操作要點工作分析的靈活性：工作分析的靈活性： 新興行業(yè)新興行業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)傳統(tǒng)行業(yè) 草創(chuàng)階段草創(chuàng)階段成熟企業(yè)成熟企業(yè)29 職務說明書的編寫原那么個體歸屬整體原那么：個體歸屬整體原那么： 每個崗位職責是整體職責的一局每個崗位職責是整體職責的一局部。部。個體組成整體原那么：個體組成整體原那么： 所有崗位職責之和所有崗位職責之和= =部門職責。部門職責。個體與個體互補原那么：個體與個體互補原那么： 個體之間既不重疊也無空白。個體之

14、間既不重疊也無空白。301 1、工作分析與人力資源規(guī)劃、工作分析與人力資源規(guī)劃v解決組織開展過程中解決組織開展過程中“人與人與“工作相互適應的關系工作相互適應的關系v需要通過組織內現(xiàn)有工作信息的了解，以及預測組織未來工作需要通過組織內現(xiàn)有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發(fā)生的變化，制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置可能發(fā)生的變化，制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調整規(guī)劃、培訓與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等。與調整規(guī)劃、培訓與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等。v人力資源規(guī)劃能夠解決組織開展過程中人力資源規(guī)劃能夠解決組織開展過程中“人與人與“工作相互工作相互適應的問題，但如何進行人力資源規(guī)劃呢？它

15、需要通過對組織適應的問題，但如何進行人力資源規(guī)劃呢？它需要通過對組織內現(xiàn)有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發(fā)生的變內現(xiàn)有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調整規(guī)化，從而制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調整規(guī)劃、培訓與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，工作分析將為這些工作信劃、培訓與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，工作分析將為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。息的獲取提供了快速的途徑。 312 2、工作分析與人員的甄選、錄用、工作分析與人員的甄選、錄用解決進入組織中人員質量的問題，工作分析的信息可以提供：解決進入組織中人員質量的問題，工作

16、分析的信息可以提供：工作執(zhí)行人員的任職資格工作執(zhí)行人員的任職資格求職者的信息提取內容求職者的信息提取內容考試、面試及心理測驗的內容考試、面試及心理測驗的內容設計人員錄用效度的檢驗設計人員錄用效度的檢驗求職咨詢求職咨詢個人職業(yè)開展展望個人職業(yè)開展展望人員的甄選人員的甄選/ /錄用解決的是進入組織中人員的質量問題，這將直錄用解決的是進入組織中人員的質量問題，這將直接關系到組織未來的開展?jié)摿?。但我們到底需要什么樣的人？接關系到組織未來的開展?jié)摿?。但我們到底需要什么樣的人？我們又將如何從大量的求職者中挑選出我們所需要的人才呢？我們又將如何從大量的求職者中挑選出我們所需要的人才呢？這就需要我們對職位工作

17、的內容和執(zhí)行這些工作的人員所應具這就需要我們對職位工作的內容和執(zhí)行這些工作的人員所應具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據(jù)這些任職要求對甄備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據(jù)這些任職要求對甄選工具包括筆試、面試、心理測驗及無領導小組討論等等選工具包括筆試、面試、心理測驗及無領導小組討論等等進行有效的設計，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內容進行有效的設計，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內容和任職資格和任職資格 323 3、工作分析與培訓開發(fā)、工作分析與培訓開發(fā)v進行培訓必要性分析；進行培訓必要性分析；v確定培訓方針和政策；確定培訓方針和政策；v確定培訓內容和選擇培訓方法；確定培訓內容

18、和選擇培訓方法；v培訓師與受訓人選擇；培訓師與受訓人選擇；v培訓效果評估；培訓效果評估；v培訓工作的改善與開展等。培訓工作的改善與開展等。v員工的培訓與開發(fā)解決的是任職者的知識、技能和素質與職位員工的培訓與開發(fā)解決的是任職者的知識、技能和素質與職位相互匹配的問題。但到底應該培訓開發(fā)什么？是不是大家都盲相互匹配的問題。但到底應該培訓開發(fā)什么？是不是大家都盲目去上目去上MBAMBA或請專家、講師來講課就是培訓與開發(fā)？上或請專家、講師來講課就是培訓與開發(fā)？上MBAMBA也要也要有個選擇，到底哪些職位需要有個選擇，到底哪些職位需要MBAMBA的知識？請專家、講師來講課的知識？請專家、講師來講課能夠開闊

19、人的視野，但所講的東西是否正是員工所短缺的知識能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員工所短缺的知識和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的培訓很難答復以上的問題。因此我們需要根據(jù)職位說明書對任培訓很難答復以上的問題。因此我們需要根據(jù)職位說明書對任職者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力素質職者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力素質進行培訓與開發(fā)，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的進行培訓與開發(fā)，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的工作能力工作能力 334 4、工作分析與職位評價、工作分析與職位評價

20、v工作分析為工作的相對重要性提供客觀依據(jù)工作分析為工作的相對重要性提供客觀依據(jù)v工作分析越詳盡，職位評價結果的可靠性越強，以此確定的職工作分析越詳盡，職位評價結果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確。位相對價值越準確。v職位評價是對組織內所有的職位的相對價值進行比較的一個過職位評價是對組織內所有的職位的相對價值進行比較的一個過程，職位評價是薪酬管理的重要根底。但如何進行職位評價呢？程，職位評價是薪酬管理的重要根底。但如何進行職位評價呢？不能憑空說這個職位的價值比那個職位價值大，而必須從工作不能憑空說這個職位的價值比那個職位價值大，而必須從工作內容本身出發(fā)，以職位的工作對組織的奉獻來評價其

21、價值的大內容本身出發(fā)，以職位的工作對組織的奉獻來評價其價值的大小。職位說明書為職位評價提供了客觀的依據(jù)，工作分析越詳小。職位說明書為職位評價提供了客觀的依據(jù)，工作分析越詳盡，職位評價結果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越盡，職位評價結果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確準確 345 5、工作分析與薪酬管理、工作分析與薪酬管理v工作分析是確定職位族、外部薪資調查的根底工作分析是確定職位族、外部薪資調查的根底v確定薪酬體系確定薪酬體系v確定薪酬水平確定薪酬水平v確定獎勵制度確定獎勵制度v進行人工本錢的有效控制等進行人工本錢的有效控制等v薪酬管理是人力資源管理中最為重要的鼓勵手段，它直接

22、影響薪酬管理是人力資源管理中最為重要的鼓勵手段，它直接影響員工的工作熱情和工作積極性。工作的性質不同，其鼓勵手段員工的工作熱情和工作積極性。工作的性質不同，其鼓勵手段是有區(qū)別的，其薪酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要理解工是有區(qū)別的，其薪酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要理解工作的性質顯然離不開職位說明書作的性質顯然離不開職位說明書 356 6、工作分析與績效管理、工作分析與績效管理v確定員工績效完成情況明確任務確定員工績效完成情況明確任務v對員工進行績效改進指導對員工進行績效改進指導v指導員工進行在職培訓執(zhí)行指導指導員工進行在職培訓執(zhí)行指導v進行職業(yè)生涯指導等進行職業(yè)生涯指導等v績效管理作為現(xiàn)代

23、人力資源管理的核心，其最終的追求的員工績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提升，這也是人力資源管理的最終目標。然而在和組織績效的提升，這也是人力資源管理的最終目標。然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標準?？冃藴蚀_定的績效管理體系中，首要的就是確定績效標準。績效標準確定的是否合理，將影響整個績效管理體系。但是如何確定績效指標是否合理，將影響整個績效管理體系。但是如何確定績效指標和標準呢？我們同樣離不開對工作的深入理解和標準呢？我們同樣離不開對工作的深入理解 367 7、工作分析與公平管理、工作分析與公平管理v公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準確

24、性公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準確性v防止用人方面的不正之風；防止用人方面的不正之風；v克服晉升、考核、培訓、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性；克服晉升、考核、培訓、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性；v有效地進行合同管理；有效地進行合同管理；v客觀、公正地處理勞動關系和解決勞動糾紛與爭議等；客觀、公正地處理勞動關系和解決勞動糾紛與爭議等；v工作的可比價值；工作的可比價值；v晉升與流動路線等。晉升與流動路線等。37目目 錄錄第一局部第一局部 理解工作分析與職位說明書理解工作分析與職位說明書第二局部第二局部 工作分析的程序與方法工作分析的程序與方法第三局部第三局部 職位說明書的編

25、制職位說明書的編制38工作分析的流程工作分析的流程信息收集信息收集流程梳理流程梳理部門職責部門職責職位設置職位設置公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門職能定位部門職能定位職位說職位說明書明書公司運作主要業(yè)務流程和各部門定位的介紹收集現(xiàn)有各部門資料包括現(xiàn)有部門職責、職位設置、各職位職責及任職資格梳理公司核心流程問題總結公司戰(zhàn)略了解各部門職能的重新定位各部門職責的重新描述各部門反響、交流、確認各部門職位規(guī)劃職位名稱標準各部門反響、交流、確認編制各職位說明書各部門反響、交流、確認391 11 1、信息收集的內容、信息收集的內容v請熟悉公司運作的請熟悉公司運作的2到到3位人員介紹公司主要流程核心業(yè)務流位人員介紹公司主

26、要流程核心業(yè)務流程和主要的支持流程和各部門定位、職能程和主要的支持流程和各部門定位、職能v收集現(xiàn)有各部門的資料，包括現(xiàn)有部門職責、職位設置及人員收集現(xiàn)有各部門的資料，包括現(xiàn)有部門職責、職位設置及人員編制、各職位職責及任職資格等編制、各職位職責及任職資格等v根本信息：包括職位名稱、職位編號、所屬部門、職位等級、根本信息：包括職位名稱、職位編號、所屬部門、職位等級、制定日期等；制定日期等；v工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；v工作

27、環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等工作環(huán)境的舒適程度等v任職資格：年齡要求、學歷要求、能力要求、工作經(jīng)驗要求、任職資格：年齡要求、學歷要求、能力要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等。性格要求等。401 12 2、信息收集的來源、信息收集的來源v工作執(zhí)行者；工作執(zhí)行者；v組織的各種文字資料；組織的各種文字資料；v監(jiān)督管理者、培訓部門；監(jiān)督管理者、培訓部門；v下屬、顧客和用戶；下屬、顧客和用戶；v工作分析專家、獨立的第三者等工作分析專家、獨立的第三者等411 13 31 1、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法v

28、觀察法：作為參與式觀察者或旁觀者觀察法：作為參與式觀察者或旁觀者v在對主要由身體活動構成的工作進行工作分析時，直接觀在對主要由身體活動構成的工作進行工作分析時，直接觀察是一種特別有用的方法；像門衛(wèi)、流水線上的工人和會察是一種特別有用的方法；像門衛(wèi)、流水線上的工人和會計所做的工作；計所做的工作；v主要研究工作的外顯特征，如工作負荷、工作環(huán)境、工作主要研究工作的外顯特征，如工作負荷、工作環(huán)境、工作關系等方面；關系等方面；v也可以用來證實其他渠道所提供的信息；也可以用來證實其他渠道所提供的信息；v初步了解工作的根本情況；初步了解工作的根本情況；421 13 32 2、信息收集的常用方法、信息收集的常

29、用方法三種訪談法三種訪談法l對每個雇員進行個人訪談；對每個雇員進行個人訪談；l對做同樣工作的雇員群體進行的群體訪談；對做同樣工作的雇員群體進行的群體訪談；l對完全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪對完全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談；談；訪談法訪談法l特別適用對文字理解有困難的人；特別適用對文字理解有困難的人；l能夠及時控制和引導；能夠及時控制和引導；l可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；和行為；l可以當場評價信息質量，決定取舍；可以當場評價信息質量，決定取舍；l適合提取工作的內部信息，如任職資格、培訓需求、適合

30、提取工作的內部信息，如任職資格、培訓需求、責任和權利等。責任和權利等。431 13 33 3、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法訪談法的典型提問方式：訪談法的典型提問方式：你所做的是一種什么樣的工作？你所做的是一種什么樣的工作？你所在職位的主要職責工作是什么？你用如何做的呢？你所在職位的主要職責工作是什么？你用如何做的呢？你的工作環(huán)境與別人的有什么不同呢？你的工作環(huán)境與別人的有什么不同呢？做這項工作所需要的教育程度、工作經(jīng)歷、技能時怎樣的呢？做這項工作所需要的教育程度、工作經(jīng)歷、技能時怎樣的呢？他要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？他要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？你都參與些什

31、么活動？你都參與些什么活動？你的責任是什么？你工作績效的標準有哪些？你的責任是什么？你工作績效的標準有哪些？工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求是怎樣工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求是怎樣的？的？工作對平安和健康的影響如何？工作對平安和健康的影響如何？案例：某公司訪談問卷案例：某公司訪談問卷441 13 33 3、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法問卷法：問卷法是一種快速、高效的信息收集方法，但設計問卷并進行測量問卷法：問卷法是一種快速、高效的信息收集方法，但設計問卷并進行測量例：管理類例：管理類1 1、工作中的決策程度、工作中的決策程度2 2、與人交往、與人交

32、往3 3、在教育、經(jīng)驗和性格方面需求、在教育、經(jīng)驗和性格方面需求4 4、在體力、精神努力和職位壓力方面的需求、在體力、精神努力和職位壓力方面的需求5 5、工作的保密程度、工作的保密程度6 6、特殊的溝通技能、特殊的溝通技能7 7、特殊的資格，列出履行職責需要的清單、特殊的資格，列出履行職責需要的清單8 8、制定決策內容，包括決定和控制公司的政策和法律；判斷失誤的影響；、制定決策內容，包括決定和控制公司的政策和法律；判斷失誤的影響；回憶你決策的程度回憶你決策的程度9 9、什么是最重要的職責、什么是最重要的職責1010、監(jiān)督什么職位和監(jiān)督多少職位、監(jiān)督什么職位和監(jiān)督多少職位1111、監(jiān)督的多樣化和

33、復雜化程度、監(jiān)督的多樣化和復雜化程度1212、工作執(zhí)行的描述，包括依據(jù)標準政策、方法、程序、原理、創(chuàng)造性思維、工作執(zhí)行的描述，包括依據(jù)標準政策、方法、程序、原理、創(chuàng)造性思維、慣例等慣例等1313、判斷，包括確定目標、對信息的評價、判斷的多樣化、判斷的影響和重、判斷，包括確定目標、對信息的評價、判斷的多樣化、判斷的影響和重要性要性1414、決策，包括理由、決定等、決策，包括理由、決定等451 13 34 4、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法l1515、困難和復雜程度、困難和復雜程度l1616、正確和失誤的影響類型、正確和失誤的影響類型l1717、準確，運用技術的準確性：技術的類型、需求程度

34、、典型問題、正規(guī)的程序、準確，運用技術的準確性：技術的類型、需求程度、典型問題、正規(guī)的程序、預防失誤預防失誤l1818、錯誤的影響，錯誤的類型、錯誤的偶然性、糾正錯誤的本錢、錯誤的影響范、錯誤的影響，錯誤的類型、錯誤的偶然性、糾正錯誤的本錢、錯誤的影響范圍圍l1919、對外工作關系，接觸人的類型、接觸目的、頻繁程度、接觸方式、對外工作關系，接觸人的類型、接觸目的、頻繁程度、接觸方式 、影、影響人的技能和老練、占工作的比例響人的技能和老練、占工作的比例l2020、內部工作關系、內部工作關系l案例：某公司職位調查問卷案例：某公司職位調查問卷461 13 35 5、信息收集的常用方法、信息收集的常用

35、方法例：工作問卷的設計一般例：工作問卷的設計一般1、如果你是工作是非整日的、季節(jié)的或臨時的，請解釋；、如果你是工作是非整日的、季節(jié)的或臨時的，請解釋；2、描述學會和執(zhí)行你的工作需要的培訓和經(jīng)驗的種類和數(shù)量。如果是特殊、描述學會和執(zhí)行你的工作需要的培訓和經(jīng)驗的種類和數(shù)量。如果是特殊的訓練、技能或經(jīng)驗，請記在下面；的訓練、技能或經(jīng)驗，請記在下面；3、教育需求程度；、教育需求程度；4、多長時間的工作經(jīng)驗才能象你一樣滿足職務的需求；、多長時間的工作經(jīng)驗才能象你一樣滿足職務的需求；5、工作概要，你工作的所以目的是什么；、工作概要，你工作的所以目的是什么；6、應該如何做和為什么這樣做；、應該如何做和為什么

36、這樣做；7、精神或視覺的需求程度，描述精神或視覺集中、精神或視覺的需求程度，描述精神或視覺集中/注意的程度，在你的工注意的程度，在你的工作需求的情況，如極少、這個工作、持續(xù)注視；作需求的情況，如極少、這個工作、持續(xù)注視；8、設備和根據(jù)的責任，包括資金、維護或防止設備、根據(jù)損壞和喪失；、設備和根據(jù)的責任，包括資金、維護或防止設備、根據(jù)損壞和喪失；9、對材料和產(chǎn)品的責任，包括在防止資金、材料、產(chǎn)品損壞、浪費過程的、對材料和產(chǎn)品的責任，包括在防止資金、材料、產(chǎn)品損壞、浪費過程的控制、監(jiān)督、等；控制、監(jiān)督、等；10、對他人的平安，包括維護他人平安環(huán)境方面；、對他人的平安，包括維護他人平安環(huán)境方面；11

37、、工作環(huán)境，包括站、走動、坐、舉、爬蹲、跪等；、工作環(huán)境，包括站、走動、坐、舉、爬蹲、跪等；12、外出時間，每周、月和年的比例；、外出時間，每周、月和年的比例；471 13 36 6、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法工作日志法工作日志法：序號序號工作活動名稱工作活動名稱工作活動的程序工作活動的程序權限權限時間消耗時間消耗備注備注1復印文件審核領導簽字-復印 - 登記執(zhí)行45分鐘例行2開介紹信審核領導簽字 -開信 - 登記 執(zhí)行15分鐘例行3起草公文領會領導意圖 - 撰寫 - 修改 -提交需報審2小時偶然4送公文親送 - 收件人簽收委托負責40分鐘例行481 13 37 7、信息收集的常用

38、方法、信息收集的常用方法v任務清單法：任務清單法：v 例：總經(jīng)理辦公室例：總經(jīng)理辦公室v1、總結總經(jīng)理辦公室的工作、總結總經(jīng)理辦公室的工作v2、將業(yè)務動向中對公司其他部門有重大關系者向上級、將業(yè)務動向中對公司其他部門有重大關系者向上級管理機構報告管理機構報告v3、在指定范圍內，協(xié)調本部門的活動、在指定范圍內，協(xié)調本部門的活動v4、在指定范圍內，協(xié)調本部門與其他部門的活動、在指定范圍內，協(xié)調本部門與其他部門的活動v5、在諸如企業(yè)效勞等問題上，與專家、技術參謀以及、在諸如企業(yè)效勞等問題上，與專家、技術參謀以及外界組織進行商談外界組織進行商談v6、代表公司參加委員會、專門小組會議、代表公司參加委員會

39、、專門小組會議492 2、公司戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略核心價值觀核心價值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略落地落地使命與追求使命與追求行業(yè)命題的思考行業(yè)命題的思考企業(yè)文化企業(yè)文化事業(yè)理論事業(yè)理論盈利模式盈利模式外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內部生態(tài)研究內部生態(tài)研究業(yè)務領域業(yè)務領域管理領域管理領域市場市場營銷營銷策略策略產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)策略策略產(chǎn)品產(chǎn)品生產(chǎn)生產(chǎn)策略策略產(chǎn)品產(chǎn)品銷售銷售策略策略組織組織流程流程再造再造人力人力資源資源開發(fā)開發(fā)資本資本財務財務營運營運企業(yè)企業(yè)文化文化塑造塑造503 3、部門職能定位、部門職能定位部門職能就是考慮部門所要發(fā)揮的作用以及所扮演的角色部門職能定位常常會因為各種原因進行調整職能調

40、整直接影響到業(yè)務流程、部門職責以及職位說明書513 31 1、舉例：某公司部門職能調整、舉例：某公司部門職能調整意見意見v建議將改制與資本運營職能歸入同一個部門建議將改制與資本運營職能歸入同一個部門投資開投資開展部展部v這兩項工作聯(lián)系緊密，實施起來交叉多，分成兩個部門，這兩項工作聯(lián)系緊密，實施起來交叉多，分成兩個部門，增加了溝通本錢增加了溝通本錢v這兩件工作往往是一個工程的兩個有機組成局部，分成這兩件工作往往是一個工程的兩個有機組成局部，分成兩個部門管理，子企業(yè)會感到不便，甚至會產(chǎn)生政出多兩個部門管理，子企業(yè)會感到不便，甚至會產(chǎn)生政出多門的感覺門的感覺v改制與資本運作是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成局

41、部，歸口改制與資本運作是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成局部，歸口由投資開展部管理，能更好的表達集團戰(zhàn)略意圖由投資開展部管理，能更好的表達集團戰(zhàn)略意圖v經(jīng)營方案的管理是作為控股管理公司的集團公司管理下經(jīng)營方案的管理是作為控股管理公司的集團公司管理下屬子企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)，目前是薄弱環(huán)節(jié)，令企管部集中屬子企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)，目前是薄弱環(huán)節(jié)，令企管部集中精力管好這一關鍵環(huán)節(jié)十分必要精力管好這一關鍵環(huán)節(jié)十分必要523 32 2、舉例：某公司部門職能調整、舉例：某公司部門職能調整意見意見v在資本運營中，有局部工作例如：集團內劃轉、兼并現(xiàn)在還由財務在資本運營中，有局部工作例如：集團內劃轉、兼并現(xiàn)在還由財務部進行籌劃和實施

42、，這是歷史形成的，也應劃歸投資部承擔，以便讓財部進行籌劃和實施，這是歷史形成的，也應劃歸投資部承擔，以便讓財務部從財務規(guī)劃的高度管理好其本職工作；務部從財務規(guī)劃的高度管理好其本職工作；v人力資源部的工作應該提升到戰(zhàn)略性管理地位，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源部的工作應該提升到戰(zhàn)略性管理地位，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理的趨勢，現(xiàn)有的人力資源部對整個集團實施戰(zhàn)略性的管理的職能急管理的趨勢，現(xiàn)有的人力資源部對整個集團實施戰(zhàn)略性的管理的職能急待建立，建議將由歷史原因形成的由人力資源部在辦理的信訪管理、老待建立，建議將由歷史原因形成的由人力資源部在辦理的信訪管理、老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞

43、保用品管理等工作從人干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理等工作從人力資源部門的職能中劃出，分別劃歸紀檢信訪、工會老干部管理、力資源部門的職能中劃出，分別劃歸紀檢信訪、工會老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理等部門管理，這樣做喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理等部門管理，這樣做與這些部門應有的職能并不違背，又可以充實這些部門的工作內容與這些部門應有的職能并不違背，又可以充實這些部門的工作內容533 3、流程的梳理、流程的梳理簡單地說，流程就是做事情的順序；業(yè)務流程答復的是一項簡單地說，流程就是做事情的順序；業(yè)務流程答復的是一項任務在組織內如何完成的問題；

44、任務在組織內如何完成的問題；流程是整合組織各項資源和部門，完成某一任務或目標流程是整合組織各項資源和部門，完成某一任務或目標而進行的一系列邏輯相關的活動，是縱向分工與合作體系而進行的一系列邏輯相關的活動，是縱向分工與合作體系, ,有有明確的輸入與輸出明確的輸入與輸出流程無處不在，每天都在我們身邊發(fā)生：流程無處不在，每天都在我們身邊發(fā)生：病人看病流程：生病、掛號、就診、開方、劃價、交錢、取病人看病流程：生病、掛號、就診、開方、劃價、交錢、取藥、服藥、康復藥、服藥、康復消費者購物流程：購置欲望、購前挑選、付款購置、使用商消費者購物流程：購置欲望、購前挑選、付款購置、使用商品、購后感受品、購后感受企

45、業(yè)報銷的流程：填寫報銷單、部門領導審批、財務部門責企業(yè)報銷的流程：填寫報銷單、部門領導審批、財務部門責任會計核對預算、發(fā)票、部門領導簽字、財務主任在授任會計核對預算、發(fā)票、部門領導簽字、財務主任在授權范圍內審批授權外報再上一級領導，在其授權范圍內再權范圍內審批授權外報再上一級領導，在其授權范圍內再審批、企業(yè)最高財務領導人簽字、出納付款、會計入帳審批、企業(yè)最高財務領導人簽字、出納付款、會計入帳招聘流程：部門提出用人需求、人力資源部做方案、報批、招聘流程：部門提出用人需求、人力資源部做方案、報批、組織招聘、甄選、各用人單位確定組織招聘、甄選、各用人單位確定543 31 1、流程的種類、流程的種類v

46、一般公司有以下兩類流程：一般公司有以下兩類流程：v核心經(jīng)營流程：如市場籌劃流程、產(chǎn)品銷售流程、核心經(jīng)營流程：如市場籌劃流程、產(chǎn)品銷售流程、訂單執(zhí)行流程等訂單執(zhí)行流程等v支持流程：如戰(zhàn)略管理流程、經(jīng)營方案流程、生產(chǎn)支持流程：如戰(zhàn)略管理流程、經(jīng)營方案流程、生產(chǎn)經(jīng)營管理流程、財務管理流程、人力資源管理流程經(jīng)營管理流程、財務管理流程、人力資源管理流程等等553 32 2、對哪些流程進行梳理、對哪些流程進行梳理v此階段的流程梳理并非對公司的所有流程都進行全面的梳理，此階段的流程梳理并非對公司的所有流程都進行全面的梳理，而是對公司一些重要的主要是涉及到各部門之間相互配合協(xié)而是對公司一些重要的主要是涉及到各

47、部門之間相互配合協(xié)作的流程業(yè)務流程例如：采購流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)作的流程業(yè)務流程例如：采購流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等和支持保障流程例如：財務流程和人力流程、銷售流程等和支持保障流程例如：財務流程和人力資源管理流程進行梳理；資源管理流程進行梳理；v通過對核心流程的梳理，發(fā)現(xiàn)部門職能短缺和部門之間的配合通過對核心流程的梳理，發(fā)現(xiàn)部門職能短缺和部門之間的配合協(xié)作方面的問題；協(xié)作方面的問題；v基于公司的戰(zhàn)略，在總經(jīng)理辦公會上對各部門的職能進行重新基于公司的戰(zhàn)略，在總經(jīng)理辦公會上對各部門的職能進行重新定位，并進一步對流程進行限定位，并進一步對流程進行限563 33 3、流程存在的弊端、

48、流程存在的弊端n原流程可能存在的弊端原流程可能存在的弊端n弊端弊端1n病癥：過多的信息交換，過多的數(shù)據(jù)處理，病癥：過多的信息交換，過多的數(shù)據(jù)處理， 任務重復任務重復n原因：職責劃分不清，任意分割流程原因：職責劃分不清，任意分割流程n弊端弊端2n病癥：檢查、控制等活動比增值活動還多病癥：檢查、控制等活動比增值活動還多n原因：部門分割，授權不夠原因：部門分割，授權不夠n弊端弊端3n病癥：過多的返工和重做病癥：過多的返工和重做n原因：工作流程長，流程中反響不夠原因：工作流程長，流程中反響不夠n弊端弊端4n病癥：過于復雜、例外和特殊情況病癥：過于復雜、例外和特殊情況n原因：原工作流程不完善原因：原工作

49、流程不完善573 34 4、改進流程的方法、改進流程的方法v活動本身的突破活動本身的突破v活動的去除活動的去除v活動的簡化活動的簡化v活動的整合活動的整合v活動的自動化活動的自動化v活動間關系的突破活動間關系的突破v活動的先后順序改變活動的先后順序改變v活動的邏輯關系改變活動的邏輯關系改變583 35 5、流程改進的誤區(qū)、流程改進的誤區(qū)v流程改進中容易出現(xiàn)的錯誤流程改進中容易出現(xiàn)的錯誤v為完美而完美為完美而完美v唯技術主義唯技術主義v短視行為短視行為v脫離不了原有窠臼脫離不了原有窠臼v業(yè)務部門不參與業(yè)務部門不參與59目目 錄錄第一局部第一局部 理解工作分析與職位說明書理解工作分析與職位說明書第二局部第二局部 工作分析的程序與方法工作分析的程序與方法第三局部第三局部 職位說明書的編制職位說明書的編制601 1、職務說明書的定義、職務說明書的定義 職務說明書是用文件形式來表達的工作分析職務說明書是用文件形式來表達的工作分析的結果，根本內容包括工作描述和任職說明，工作描述的結