從人力資源成本投入產(chǎn)出比看人員定編(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上從人力資源成本投入產(chǎn)出比看人員定編人力資源成本的預(yù)算與控制既是所有達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)都必須面對的一件大事，也是企業(yè)管理中的一個棘手問題。在薪酬預(yù)算相對固定的情況下，定崗定編工作是人力資源成本的直接影響因素。本文以一家IT企業(yè)為案例，探討基于人力資源成本投入產(chǎn)出比的定編方法。 某IT企業(yè)擁有三個處于不同發(fā)展階段的事業(yè)部，每個事業(yè)部均負(fù)責(zé)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，有獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、維護(hù)部門、客戶服務(wù)部門及職能部門。該企業(yè)在每年1月完成當(dāng)年的編制核定工作，采取的辦法是由各部門撰寫編制計劃和詳細(xì)的崗位說明書上報人力資源部審批，也就是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)分工定編的方法。在以往的每個財

2、政年度預(yù)算中，企業(yè)的人力資源部門與各業(yè)務(wù)部門對于崗位、編制等預(yù)算數(shù)字都要進(jìn)行反復(fù)交涉，最終交涉的結(jié)果已經(jīng)沒有固定的、科學(xué)的編制計算方法來指導(dǎo)，而更多的是雙方在討價還價中互相妥協(xié)，致使人力資源部門面對著各部門上報的編制預(yù)算無從下手，直覺上似乎人手用得太多了，可是面對著一個一個清晰的崗位名稱和崗位說明書卻又無計可施。 2007年初，企業(yè)已完成當(dāng)年業(yè)務(wù)方向、任務(wù)目標(biāo)的確定工作，雖然業(yè)務(wù)發(fā)展方向不變，但與2006年相比各業(yè)務(wù)的任務(wù)目標(biāo)均有所調(diào)整，對人員編制也提出了新的要求。這次，人力資源部改變了原來的定編辦法，采用基于人力資源投入產(chǎn)出比的方法開展定編工作，并取得了一定的效果。 基于人力資源投入產(chǎn)出比定

3、編的優(yōu)劣勢分析 以人力資源投入產(chǎn)出比進(jìn)行定編的方法，其依據(jù)是將企業(yè)當(dāng)年（或當(dāng)階段）的任務(wù)目標(biāo)，如銷售收入、利潤、市場占有率、人力資源成本等，與歷史年度（或歷史同期）的任務(wù)目標(biāo)相比較，結(jié)合業(yè)務(wù)的穩(wěn)定情況和市場情況，設(shè)定員工的勞動生產(chǎn)率與歷史勞動生產(chǎn)率的比例關(guān)系，即可初步計算出當(dāng)年（或當(dāng)階段）的人力資源預(yù)算，通過預(yù)算的分解確定各部門編制。 簡單地說就是首先對公司的總體業(yè)績指標(biāo)做出預(yù)測，然后確定企業(yè)所能夠接受的新的人力資源成本，最后按照一定的規(guī)則分配給各個部門，確定各部門的編制及人力資源預(yù)算。其實質(zhì)是通過確定和限制總的人力資源投入成本結(jié)合薪酬體系控制崗位編制，從而達(dá)到控制人力資源成本的目的，并保證人

4、力資源投入產(chǎn)出的合理性和競爭性。在實際操作中，該方法強(qiáng)調(diào)在核定編制前首先確定人力資源成本預(yù)算。 與其他定編方法相比，這種方法具有四項明顯優(yōu)勢。第一，它與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)密切且動態(tài)地聯(lián)系，在運(yùn)營過程中，如有業(yè)務(wù)的調(diào)整或市場的變化，依然可以按照原預(yù)算比例因素調(diào)整編制數(shù)量，使年初人力資源預(yù)算具有可延續(xù)性，便于控制人力資源成本。第二，使用此定編方法后，人力資源規(guī)劃和定崗定編就不是單純由人力資源部門下達(dá)的編制，而是由人力資源部門和業(yè)務(wù)部門共同制定并控制的，在經(jīng)營過程中控制人力資源成本的職責(zé)則由人力資源部及各部門共同承擔(dān)，為編制推出后的實際落實打下基礎(chǔ)。第三，引導(dǎo)管理人員及員工的業(yè)績意識，使大家更為關(guān)注企業(yè)

5、任務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。第四，易于操作。企業(yè)HR確實需要深入了解業(yè)務(wù)，但是無論如何也不可能了解每個細(xì)節(jié)，因此，這樣一種宏觀控制人力資源成本的定編方法可以使HR在了解業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上通過控制人力成本確定崗位編制，更加便于有效操作。與此同時，此種定編方法也存在著一定缺憾。作為企業(yè)管理人員，在做人力資源規(guī)劃及定崗定編計劃時，通常需要綜合考慮外部市場環(huán)境、市場薪酬水平、員工個人績效及職業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、生活成本變動因素、企業(yè)的支付能力等方面，但此種操作方法盡管也參考了業(yè)務(wù)發(fā)展階段及市場薪酬水平，但更多的是考慮企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和支付能力，有可能因此造成內(nèi)部管理失衡。對此，可以通過

6、其它配套制度和管理措施加以彌補(bǔ)。六大步驟確定人員編制 第一步：確定長短期發(fā)展目標(biāo)，搜集歷史數(shù)據(jù) 企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)是定崗定編的基本依據(jù)。在已明確業(yè)務(wù)方向不變的前提下，收入目標(biāo)的完成情況和運(yùn)營成本的控制直接影響到利潤目標(biāo)的達(dá)成。因此，案例中該企業(yè)在定編之前需要首先明確各事業(yè)部的長期戰(zhàn)略、盈利模式、年度業(yè)務(wù)目標(biāo)（收入、利潤）及管理目標(biāo)，同時搜集各事業(yè)部前一年度相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)。 該企業(yè)2007年度的業(yè)務(wù)目標(biāo)如表13所示：表1：2007年度各事業(yè)部業(yè)務(wù)指標(biāo)（以銷售收入指標(biāo)為例）事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部銷售收入注：為使分析過程簡明易懂，示例中的企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)只提取了銷售

7、收入一個指標(biāo)，未涉及利潤等指標(biāo)，如加入此類指標(biāo)，與示例中操作方法相同。表2： 2006年度各事業(yè)部財務(wù)狀況的歷史數(shù)據(jù)事業(yè)部銷售收入人力資源成本人數(shù)人均銷售收入人力資源成本貢獻(xiàn)A事業(yè)部.30.875.394055B事業(yè)部.26.28123.376.66C事業(yè)部.78.4740.351083·人均銷售收入=銷售收入/人數(shù)·人力資源成本貢獻(xiàn)=銷售收入/人力資源曾本，指每投入一元錢的人力資源成本產(chǎn)出的銷售收入。表3：2006年度各項事業(yè)部人力資源在各個部門分布情況的歷史數(shù)據(jù)人事部職能部門銷售部門技術(shù)部門維護(hù)部門客服部門合計人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例A事業(yè)部12

8、16%1216%1216%1216%1216%1216%B事業(yè)部2016%2016%2016%2016%2016%2016%C事業(yè)部615%615%615%615%615%615%第二步：測算人力資源成本 根據(jù)人力資源投入產(chǎn)出比的歷史數(shù)據(jù)，由當(dāng)年各業(yè)務(wù)的收入及利潤指標(biāo)，測算出各事業(yè)部所能承受的人力資源成本。案例企業(yè)2007年度預(yù)計人力資源成本如表4所示： 表4：2007年度預(yù)計人力資源成本事業(yè)部2007年度銷售收入計劃2006年度人力資源成本貢獻(xiàn)預(yù)計2007年度人力資源成本A事業(yè)部40.55B事業(yè)部6.66C事業(yè)部10.83第三步：預(yù)計年度人均人力資源成本 這一步驟中，人力資源部門需要根據(jù)行業(yè)

9、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，預(yù)計本企業(yè)年度人均人力資源成本水平。當(dāng)然也可不結(jié)合行業(yè)數(shù)據(jù)而更多地考慮企業(yè)的支付能力，但如能夠結(jié)合行業(yè)數(shù)據(jù)將更有價值和指導(dǎo)意義，更有助于提升企業(yè)的市場競爭力。就案例企業(yè)而言，根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查報告，目前該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的薪酬定位為50%分位，人力資源部預(yù)計行業(yè)薪酬將在2007 年上調(diào)7%，人力資源總成本上調(diào)8%，為保證2007年仍占有市場50%分位，預(yù)計本企業(yè)人均人力資源成本亦上調(diào)8%（見表5）。 表5：2007年度人均人力資成本預(yù)計事業(yè)部2006年人力資源成本人數(shù)2006年人均人力資源成本預(yù)計2007年度人均人力資源成本A事業(yè)部.87594032B事業(yè)部.28123C事業(yè)部.474

10、0第四步：計算編制數(shù)量，確定調(diào)編原則 根據(jù)“預(yù)計人數(shù)=預(yù)計年度人力資源成本/預(yù)計年度人均人力資源成本”的公式，初步計算出人員編制數(shù)量，同時結(jié)合企業(yè)目前的發(fā)展階段和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在上述編制基礎(chǔ)之上，調(diào)整企業(yè)各部門的編制數(shù)。 表6：2007年度各項事業(yè)部編制的初步預(yù)計表事業(yè)部預(yù)計2007年人均人力資源成本預(yù)計2007年度人均人力資源成本預(yù)計人數(shù)A事業(yè)部56B事業(yè)部139C事業(yè)部69表6顯示的是案例企業(yè)三個事業(yè)部人員編制的初步預(yù)計情況。在初步確定了事業(yè)部編制之后，該企業(yè)首先確定了不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的編制調(diào)整原則（見表7），之后，又與公司高層管理人員討論以明確目前三個事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，并對計算后的編

11、制進(jìn)行了調(diào)整（見表8）。 表7：不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的編制調(diào)整原則業(yè)務(wù)發(fā)展階段業(yè)務(wù)投入期業(yè)務(wù)平穩(wěn)期業(yè)務(wù)衰退期編制調(diào)整原則編制增加或不變編制減少或不變編制減少表8： 各事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展階段及調(diào)整后的編制數(shù)事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展階段特征調(diào)整后的編制人數(shù)A事業(yè)部業(yè)務(wù)衰退期銷售收入減少，但由于經(jīng)營時間長，員工勞動生產(chǎn)率提高50B事業(yè)部業(yè)務(wù)投入期2007年人處于投入期，需投入較多的技術(shù)開發(fā)人員150C事業(yè)部業(yè)務(wù)平穩(wěn)期完成投入，進(jìn)入回報階段，員工勞動生產(chǎn)率提高65第五步：測算各部門人員編制，取得部門負(fù)責(zé)人的認(rèn)同 這一步中，需要根據(jù)調(diào)整后的人力資源成本水平、各部門發(fā)展階段和歷史數(shù)據(jù)中的各類別人員的分布比例，測算出各部門的

12、人員編制。之后，人力資源部門需與各部門負(fù)責(zé)人商討，以順利實現(xiàn)在既定人力資源成本基礎(chǔ)之上調(diào)整各部門人員編制。 案例中，人力資源部門與各事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行了溝通，B事業(yè)部和C事業(yè)部認(rèn)可測算后的結(jié)果，A事業(yè)部總經(jīng)理認(rèn)為隨著業(yè)務(wù)的成熟和衰退，不需要投入開發(fā)新的產(chǎn)品，原則上不需要技術(shù)人員，建議保留1名技術(shù)人員負(fù)責(zé)原有程序的升級和補(bǔ)丁；同時，銷售是以市場推廣為主，原來形成了一定的品牌效應(yīng)，業(yè)務(wù)規(guī)模又有萎縮，銷售人員可減少至10名；而對于如此的收入規(guī)模的業(yè)務(wù)，需要保持其服務(wù)的穩(wěn)定性，建議將減少的2名技術(shù)人員和3名銷售人員的編制補(bǔ)充到維護(hù)部門和客戶服務(wù)部門，故維護(hù)部門人數(shù)調(diào)整為15名；客服部門人數(shù)調(diào)整為16名。

13、詳細(xì)數(shù)據(jù)如表9所示。 表9： 按各部門原有比例確定2007年度部門編制人事部職能部門銷售部門技術(shù)部門維護(hù)部門客服部門合計人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例A事業(yè)部816%1327%35%1224%1428%50100%B事業(yè)部2416%3926%4631%2416%1611%120100%C事業(yè)部1015%2335%1118%1015%1118%65100%第六步：充分溝通，視需改進(jìn) 編制調(diào)整之后與各部門直線經(jīng)理下達(dá)部門人力資源成本預(yù)算，溝通本部門人員編制，各部門直線經(jīng)理根據(jù)下達(dá)的人力資源成本預(yù)算，確定本部門組織結(jié)構(gòu)，完成本部門崗位說明書。這一過程中，人力資源部門需要與各部門充分

14、溝通，說明定編的依據(jù)和過程，在保證各業(yè)務(wù)部門理解的基礎(chǔ)之上，完成部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。在正式運(yùn)營過程中，各部門直線經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、人力資源部均應(yīng)承擔(dān)人力資源成本控制的責(zé)任，人力資源經(jīng)理在此過程中，需保持對業(yè)務(wù)的持續(xù)了解，時刻關(guān)注業(yè)務(wù)的變化，一旦需要調(diào)整，則重新審視和分析業(yè)務(wù)狀況與人力資源成本之間的有機(jī)關(guān)系，進(jìn)而申請或減少編制，并追加或調(diào)減人力資源成本預(yù)算。 操作之中注意細(xì)節(jié) 基于人力資源投入產(chǎn)出比核定人員編制的方法在操作中還需注意以下細(xì)節(jié)： 以人力資源成本投入產(chǎn)出分析來進(jìn)行定編的方法相對比較適用于有明確經(jīng)營指標(biāo)的企業(yè)，對于單一業(yè)務(wù)或事業(yè)部制的企業(yè)更加適用。 本方法需要準(zhǔn)確、科學(xué)的歷史數(shù)據(jù)記錄作為定編依據(jù)。 人力資源部根據(jù)人力資源成本的投入產(chǎn)出來進(jìn)行定編的方法，全過程中均需與中高層管理進(jìn)行充分溝通，了解業(yè)務(wù)在市場上的發(fā)展階段，最終確定的編制才能夠支持業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 通過人力資源成本投入產(chǎn)出分析進(jìn)行定編的方法，其核心是控制人力資源成本而非編制，這樣也鼓勵管理人員為了增加下屬的經(jīng)濟(jì)收入而減員增效的行為。當(dāng)然，個體收入的增加應(yīng)受公司薪酬政策與薪