供應鏈設計與管理(第3版)課后答案,選譯

1、供應鏈設計與管理概念、戰(zhàn)略與案例研究（第3版）（ 選 譯 ）第一章1. 縱向一體化的企業(yè)擁有、管理并運作所有相關的業(yè)務職能。橫向一體化的企業(yè)由一些獨立運營的企業(yè)組成，公司總部提供品牌、指導和一般戰(zhàn)略。比較并對比這兩種類型企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略。答：縱向一體化企業(yè)旨在加強公司各業(yè)務成分之間的互動，而且經(jīng)常集中地管理它們。這樣的結構，可以更容易地通過中央決策除去供應鏈中的不同部分之間的沖突來實現(xiàn)系統(tǒng)的整體目標。在橫向一體化公司，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各業(yè)務的供應鏈通常是沒有效益的。事實上，如果橫向一體化企業(yè)中的每個企業(yè)都專注于它的核心功能，并以最佳狀態(tài)運行，就可能達到總體的全局最優(yōu)效果。2. 如果一個企業(yè)是完全縱

2、向一體化的，有效供應鏈管理是否仍然重要？答：有效供應鏈管理對于完全縱向一體化的公司仍然重要。在這樣的組織結構,公司的不同部門負責不同業(yè)務,通常它們都有自己的內(nèi)部目標,而這些目標有時是無關聯(lián)的。這可能是由于缺乏部門之間的溝通或高層的激勵政策。比如,如果只依據(jù)收益來評估銷售部門, 只依據(jù)成本來評估制造部門,公司的總體利潤就難以達到最大化。有效的供應鏈管理在全局最優(yōu)業(yè)務操作中仍是必要的。3. 考慮一個企業(yè)重新設計其物流網(wǎng)絡。為數(shù)不多的幾個集中倉庫的優(yōu)點是什么？大量靠近最終用戶的倉庫的優(yōu)點是什么？答：少數(shù)位于市中心的倉庫，允許公司利用風險分擔，以提高服務水平并降低庫存水平和成本。不過，對外運輸成本通常

3、較高，交貨間隔期較長。另一方面，企業(yè)可以通過建立更多的靠近最終用戶的倉庫，以減少對外運輸成本和交貨間隔期。然而，這種類型的系統(tǒng)將會使總庫存水平和成本增加、規(guī)模經(jīng)濟下降、倉儲費用增加，并且可能增加對內(nèi)運輸費用。4. 考慮一個企業(yè)選擇運輸服務提供商。使用卡車承運商的優(yōu)點是什么？使用諸如UPS這樣的包裹速遞公司的優(yōu)點是什么？答：企業(yè)對運輸服務的選擇在很大程度上取決于公司要運輸?shù)漠a(chǎn)品的類型和大小，庫存和交付的策略，以及對靈活性的需求：1.如果是大量而穩(wěn)定的從倉庫到需求點（店）運送大件物品或小件物品，貨車運輸會更好。一個很好的例子就是倉庫到超市之間的雜貨送貨。要注意，在本例中，我們希望的效果是貨物量達到

4、卡車滿載量。2.如果由制造商/倉庫直接遞送顧客的是相對低成本的項目，那么用快遞公司更合適。此外，快遞公司可以根據(jù)客戶的個人需要靈活的提供不同的運輸方式。5. 企業(yè)庫存水平較高有什么優(yōu)點？有什么缺點？庫存水平低有什么優(yōu)點和缺點？答：1.高庫存水平 i. 優(yōu)點:訂單滿足率高(服務水平)和訂單執(zhí)行快速。 ii. 缺點:持有成本和庫存機會成本高,有因時間和報廢導致價格下跌的危險,需要更多的倉儲空間。 2.低庫存水平 i. 優(yōu)點:低庫存持有和倉儲成本。 ii.缺點:較高缺貨風險和較低的服務水平。第二章1. 服務和庫存水平之間存在什么樣的關系？答：一般來說,高庫存水平更容易保持高服務水平。然而,現(xiàn)代庫存管

5、理技術將可能不像過去一樣需要通過增加庫存水平來提高服務水平。2. 管理層在確定一個目標服務水平時應考慮哪些因素？答：目標服務水平取決于產(chǎn)品的關鍵性任務。例如,考慮一個配件供應商的設備,每一個小時的停機時間是非常昂貴的。在這種情況下,我們希望那些供應商公司的管理部門指定服務水平接近100%。市場環(huán)境在決定目標服務水平時也扮演了重要的角色。對于商品,消費者會期望其服務水平高,因為他們可以輕易地找到替代品。然而,如果該產(chǎn)品的價值與其競爭對手有明顯的差異,較低的服務水平是有可能被接受的。例如,高端服務器,如果制造商脫銷時客戶愿意等待1-2周，顯然是認為它優(yōu)于市場上其他產(chǎn)品。3. 面對高需求變動會有什么

6、不利的地方？是否會有什么好處？答：對于高需求變動有隱式和顯式的壞處。例如:1.安全庫存的水平與需求變動是成正比的,即，需求變動越高，庫存持有成本就越高。2.從制造商的角度來看,高需求變動意味著設備將極大地波動,需求低時設備將閑置不用。3.從管理的角度來看,高變動性使規(guī)劃變得復雜，這需要額外的資源，精密的模型和工具。另一方面,如果一個公司成功地實施戰(zhàn)略應對高需求變動,而競爭對手并不成功，它便可以利用這個優(yōu)勢來增加市場份額或收入。4. 你認為什么時候兩個商店對一個產(chǎn)品的需求是正相關的？什么時候又會是負相關的？答：如果兩個商店的定價策略、服務水平和服務質(zhì)量都相似,那我們就可以將這兩個商店的需求看作正

7、相關。然而,假設整體市場需求是相對穩(wěn)定的,其中一個商店搞促銷，在這種情況下,我們就得將該促銷活動看作從另家商店奪取銷售量,那么這兩個商店的需求將呈負相關。第三章1. 為什么對于一個企業(yè)而言，定期檢查物流網(wǎng)絡設計很重要？隨著時間的推移，一個企業(yè)對其物流網(wǎng)絡的需求如何變化？答：影響物流網(wǎng)絡性能的因素不是靜態(tài)的,就是說,它們是隨時間變化的。這些因素包括需求、產(chǎn)品設計、物流網(wǎng)絡中的各種成本、法規(guī)、合同等。這些因素需要定期評估來確?，F(xiàn)有的配置令人滿意、操作環(huán)境是最新的。例如,服務水平需求可能會改變,由于競爭加劇通常意味著需要縮短客戶訂單交貨期，這就要要求該公司重新設計其物流網(wǎng)絡和建立新的接近最終用戶的倉

8、庫。2. 第2節(jié)中我們看到整車運輸費率結構是不對稱的，為什么？答：如果卡車在返回時空載,那么TL率會變高。聯(lián)系2.2.2節(jié)的例子,卡車從伊利諾斯州(工業(yè)中心)到紐約空載回來的概率低于從紐約到伊利諾斯州相應的概率,解釋了這兩個城市之間的不對稱成本結構。3. 給組成倉庫搬運成本、固定成本和儲存成本的具體內(nèi)容。答：1.搬運成本i. 材料處理中的工人勞動成本。ii.用來將貨物送至倉庫的傳送帶、叉車、自動引導車輛(AGVs)等的成本。這些成本有兩個成分:與貨物運輸距離成線性正比的可變成本；與材料搬運系統(tǒng)的日產(chǎn)需求成正比的設備的采購成本,但是以非線性的方式,因為設備是以離散數(shù)量購買。 2.固定成本i. 購

9、買或租賃土地的成本。ii.倉庫的維護成本和操作成本,包括年度折舊和公用事業(yè)費用。Iii.貨架成本，它取決于倉庫容量。iv.保險設施的成本。 3.存儲成本i.庫存持有資本的機會成本。Ii.貨物在倉庫滯留期間價格貶值的成本。注意,其中包括需要回收的廢棄庫存的風險。4. 什么是仿真？它如何幫助解決復雜的物流問題？答：仿真是一個受歡迎的績效評估和建模工具，用于無法評估分析的復雜的隨機系統(tǒng)。一個仿真模型可以密切反映系統(tǒng)的真實狀況，模擬其行為,但它也有些缺點:模擬是一個描述性的工具,即,它不能為系統(tǒng)的輸入提供最優(yōu)值。對于一系列給定的輸入，它從系統(tǒng)中生成一些范例輸出，用來計算績效指標的統(tǒng)計估算。同時,精密的

10、大型仿真模型系統(tǒng)需要大量的開發(fā)工作,通常運行時間很長。因此,我們提倡一個兩階段的方法來解決困難的物流問題:1.使用數(shù)學優(yōu)化模型來生成大量的優(yōu)秀候選解決方案,將最重要的成本組件考慮進去。2.使用一個詳盡的仿真模型來評估第一階段生成的候選方案。第五章1. 討論一下各因素如何有助于減輕牛鞭效應的影響：電子商務和互聯(lián)網(wǎng)、快遞送貨、合作預測、天天低價、供應商管理庫存、供應合同。答：a.電子商務和互聯(lián)網(wǎng)允許上游商家,例如，供應商,獲得更準確的需求信息。它減輕了牛鞭效應,防止失真和誤解的需求信息,并減少訂貨提前期。b.快遞送貨可減少交貨期和相關的需求差異。（該公式在4.2.1和4.2.2節(jié)）在這個系統(tǒng)中，需

11、求的可變性與提前期是成正比的。C.合作預測有助于所有供應鏈中的利益相關者到達一個通用的、公認的最終用戶需求預測從而減少牛鞭效應。d.定期促銷活動是人為的達到需求高峰和低谷，增加了客戶需求的差異,放大了牛鞭效應。通過日常低價,可以預防這些需求波動，部分的緩解牛鞭效應。e.供應商管理庫存允許供應商監(jiān)控下游需求，以便明確決定保留多少庫存,給它的客戶輸送多少。因此,供應商不一定要依靠訂單數(shù)據(jù)來預測需求來降低牛鞭效應。f.供應合同調(diào)整供應鏈中的激勵機制，通過確定商定的供應限制減少不確定需求,從而減少牛鞭效應。2. 討論在供應鏈中能夠縮短提前期的5種方法。答：以下策略可以縮短供應鏈中的提前期:1.使用ED

12、I(電子數(shù)據(jù)交換),減少訂購流程中的信息提前期。2.使用交叉運輸減少/消除庫存消耗的時間。3.缺貨時與附近的零售商分享庫存減少提前期。4.在整個供應鏈中共享需求信息，以便能夠響應需求的快速波動。5.使用延遲差異策略,讓供應鏈中的通用產(chǎn)品盡可能的向下游推進,使供應鏈能適應一系列的相關產(chǎn)品的需求。6.實施VMI(供應商管理庫存)策略,這樣供應商可以在庫存水平變化上有更多的響應。7.運用快遞服務，如UPS減少運輸提前期。8.采用新技術,如機自動化來降低生產(chǎn)提前期。第六章1. 分別討論推動式供應鏈和拉動式供應鏈的優(yōu)點。答：推動式供應鏈具有以下優(yōu)點:1) 利用了長期預測和規(guī)劃2) 系統(tǒng)的存儲庫存。如果產(chǎn)

13、品是通用的,庫存可以馬上滿足客戶需求，減少客戶等待時間。拉動式供應鏈具有以下優(yōu)點：1) 可使庫存水平達到最小2) 產(chǎn)品差異化時可以更好地匹配供應和需求3) 減少了生產(chǎn)計劃對預測的依賴2. 亞馬遜網(wǎng)上商店、Peapod公司、戴爾和一些家具制造商都使用了推-拉式供應鏈戰(zhàn)略，嘗試描述一下每一家公司都是如何運用風險分擔概念的。答：1.亞馬遜:亞馬遜從純拉動式轉換為推-拉式,因為銷售額增大了。邊界是他們的區(qū)域性倉庫。這個變化是由于亞馬遜的規(guī)模足夠大，能夠跨地區(qū)的匯集需求。2.Peapod公司:類似于亞馬遜，Peapod公司通過建立倉庫從純拉動式轉換為推-拉式,這種倉庫為一片地區(qū)的服務能力比傳統(tǒng)倉庫更強。

14、交貨時間約束和服務水平也促使Peapod公司轉為推-拉式。3.戴爾:戴爾供應鏈的推-拉邊界是組裝。計算機組件是標準化的,他們需要聚合這些組件來組裝所有成品。他們可以使用推動式管理在風險分擔和規(guī)模經(jīng)濟中占優(yōu)。電腦是根據(jù)買家指定的配置定制的,電腦裝配應該使用拉動式管理。4.家具公司:生產(chǎn)是基于拉動式但交付是推動式,因為運輸成本高，且家具公司需要從一定時期的風險分擔和規(guī)模經(jīng)濟中匯集需求。第七章1. 考慮一個大型折扣店。討論對于哪些產(chǎn)品和供應商，折扣店應該采用直接轉運戰(zhàn)略？對于哪些產(chǎn)品和供應商適合采用直接裝運戰(zhàn)略？答：以沃爾瑪為例1.直接轉運供應商的不易壞產(chǎn)品如啤酒、大米和洗發(fā)水,總銷售額很大但在每個

15、商店的需求很低,正適合直接轉運策略。這些產(chǎn)品可以與其他小容量的貨物直接轉運，實現(xiàn)一個整車運輸?shù)矫總€商店。2.直接裝運對于供應商，易腐和對時間敏感的產(chǎn)品,如水果和牛奶，適合直接轉運策略，零售商訂購的貨物可以直接整車運送。第八章1. 為什么第三方物流行業(yè)發(fā)展如此迅猛？答：物流是一組復雜的任務,需要大量的資源,專業(yè)的分析、相關軟件和大量投資于信息技術（更新速度非?？欤?。因此,除非物流是一個公司的核心競爭力并有資源來運營它,否則很難設計和實施有效的物流業(yè)務。因此,越來越多的企業(yè)愿意外包給第三方物流,它們有專業(yè)的分析，必要的軟件和足夠的資源來保持更新信息系統(tǒng)。此外,由于這些第三方物流提供商有幾個(或許多

16、)的客戶,他們有足夠的規(guī)模經(jīng)濟去進行必要的資本投資，來經(jīng)營先進的物流系統(tǒng)。2. 在本章中，我們討論了零售商-供應商伙伴關系的三種類型：快速響應、連續(xù)補貨，以及供應商管理庫存。對于每種類型來說，在什么情況下比另外兩種更好？答：1.快速響應:快速反應系統(tǒng),零售商決定訂單數(shù)量和補給時間,而供應商分析POS數(shù)據(jù)來改善他們的預測和生產(chǎn)調(diào)度。這個系統(tǒng)可以先假設零售商-供應商關系是剛建立的,而且雙方之間的信任尚未完全開發(fā)。在這種策略中,零售商完全控制其庫存,但會通過提供POS數(shù)據(jù)來幫助供應商改善業(yè)務操作。當財務和人力資源不足以開發(fā)一個更完整的關系時，可以首選這種類型的伙伴關系,。2.連續(xù)補貨:在連續(xù)補貨系統(tǒng)

17、中,供應商在商定的時間間隔收到POS數(shù)據(jù)并使用這些數(shù)據(jù)準備發(fā)貨,以維持特定水平的庫存。這種類型的伙伴關系是介于快速響應和VMI之間的,供應商和買家共同達成目標庫存和服務水平。對零售商來說它比VMI的風險更少,通常會比快速響應更容易使供應商和零售商之間達成一個更加穩(wěn)定和長期的關系。3.在供應商管理庫存系統(tǒng)中,供應商為每個產(chǎn)品決定適當?shù)膸齑嫠郊斑m當?shù)膸齑嬲撸瑏砭S護這些水平。零售商允許供應商全權管理庫存補給。這個系統(tǒng)比前兩個更完整,需要供應商和買方之間的高度信任。如果實施得當,VMI系統(tǒng)可以比前兩種類型更減少系統(tǒng)總體儲蓄量。然而,供應商管理庫存需要更多的承諾,初始時期需要投資,時間和人員來建設重

18、要信息基礎設施。3. 討論供應商管理庫存所有權歸屬的各種可能情況。每一種政策的優(yōu)缺點分別是什么？答：最初的VMI計劃中，所有權在零售商，因為供應商完全控制系統(tǒng)時，貨物運輸對供應商有利。此外, 它還激勵供應商在合同允許下盡可能向零售商補充庫存。這是這種合同的一個重要缺點，因為整個系統(tǒng)的利潤沒必要最大化。最近開發(fā)的委托計劃，是讓零售商減小庫存并且低成本管理，因為貨物出售出以前都在供應商那里保管。然而,這種策略仍然可使供應商更有效率地管理業(yè)務操作,因為是它們做出所有生產(chǎn)和分配的決策。要解決在供應商這邊增加的庫存持有成本和人事成本,需要零售商與供應商通過供應合同協(xié)定共同分擔費用。一般來說,這兩種類型的

19、庫存所有權政策都需要大量信息共享和大型技術投資。同時,請注意,在這些政策中零售商再也沒有庫存控制權,而且處理這種類型的伙伴關系時必須解決信任問題。第九章1.根據(jù)第三節(jié)中的內(nèi)容討論產(chǎn)品生命周期對采購/制造框架模型的影響。答：在7.3節(jié)中為了評估制作/購買框架開發(fā)中的產(chǎn)品生命周期的影響,我們需要了解一個產(chǎn)品整個生命周期的產(chǎn)品知識和能力需求的發(fā)展是怎樣的。典型的產(chǎn)品生命周期有幾個階段:a.該產(chǎn)品是新引入的,最初的購買用戶很少。這個階段的產(chǎn)品生命周期、生產(chǎn)水平低,產(chǎn)能通常不是問題。而且此時產(chǎn)品設計和制造上可能有問題,例如收益率很低,生產(chǎn)過程的變化頻繁。在這些條件下,購買/制造框架意味著這個新產(chǎn)品不應該

20、立即外包。b.在快速應用階段,對產(chǎn)品的需求增加。如果這導致生產(chǎn)緊張,而生產(chǎn)工藝已經(jīng)穩(wěn)定,那么應該考慮外包。它甚至可能是跟上需求增長的唯一選擇。c.當產(chǎn)品到達成熟階段,也就是當需求隨時間而穩(wěn)定,那么應該重新考慮外包決策框架。例如,如果某企業(yè)早期時由于產(chǎn)能約束而將一個完整的產(chǎn)品外包,那么應該考慮擴大產(chǎn)能,以滿足穩(wěn)定的需求,在企業(yè)內(nèi)部制造產(chǎn)品。d.當產(chǎn)品是處于衰退期, 對于整體性和模塊化產(chǎn)品，外包是一個很好的選擇,因為公司應該把重點放在新產(chǎn)品上。2.你認為為什么IBM同時需要專用交易平臺和行業(yè)電子市場。答：專用交易和行業(yè)電子市場在IBM的供應鏈中扮演不同的角色。IBM 以不同的方式從兩種市場中獲益。

21、a.在專用交易中,重點是提高供應鏈協(xié)作。敏感的信息,如產(chǎn)品設計、客戶訂單、成本、生產(chǎn)計劃等,IBM與其供應商之間共享它們來改善操作,降低成本,增加收入。b.行業(yè)電子交易市場的目的是通過聚合買家提高購買力,尋找新的優(yōu)質(zhì)供應商,并允許這些供應商通過處理標準化系統(tǒng)實現(xiàn)成本效率。第十章1. 分別討論公司分別采用以下幾種供應鏈的適用條件。a.國際分銷系統(tǒng) b.國際供應商 c.離岸加工 d.全球整合供應鏈答：a.國內(nèi)生產(chǎn)與國際分銷很適用于試圖于擴大服務至全球市場的小企業(yè)。例如，馬維牛仔褲有兩個生產(chǎn)地，土耳其，伊斯坦布爾，但產(chǎn)品卻在全世界超過3000個地方銷售。 （見馬維牛仔褲（2003）。）b.對于結構復

22、雜的產(chǎn)品，需要來自世界各地的專業(yè)知識和資源來制造不同的組件。例如，波音公司在81個國家有超過15,000名供應商。 （見波音公司（2003）。）c.通常情況下，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的勞動力成本高導致制造業(yè)務離岸轉移。例如，耐克在亞太地區(qū)，將制造分包給大約350家工廠，員工近40萬。（見耐克（2003）。）d.在一個充滿變數(shù)的環(huán)境中，一個完全集成的供應鏈對公司實現(xiàn)全球供應鏈戰(zhàn)略是至關重要的，例如，公司打算將生產(chǎn)從一個國家向另一個國家轉移，以降低成本或風險。 PC制造業(yè)是一個很好的例子。第十一章1. 產(chǎn)品、模塊和功能的擴展是如何使供應鏈管理變得困難的？答：a.提供更多的產(chǎn)品，模塊和功能，需要更多的定制和

23、更多更復雜的生產(chǎn)調(diào)度b.因為產(chǎn)品加工是小批量的，產(chǎn)品擴散使得制造商難以利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢 c.提供更多的產(chǎn)品，增加了庫存跟蹤難度。d. 非聚合需求相對于總需求通常具有較高的可變性。e.大的需求變化，使預測不準確。f.當需求變化很大時，相對于需求變化較小時需要準備更多的庫存以維持相同的服務水平。第十二章1. 討論在傳統(tǒng)銷售和在線銷售中，產(chǎn)品質(zhì)量和價格的權衡關系。答：在傳統(tǒng)銷售中，質(zhì)量經(jīng)常是價格的主要決定因素：產(chǎn)品具有越高的物理價值，也就有越高的價格。然而，在線的銷售中，價格會受產(chǎn)品質(zhì)量以外的因素影響，從而在定價方面能更加靈活。例如，通過瀏覽器和搜索引擎的在線目錄或者訂單跟蹤系統(tǒng)可能會誘導客戶進入同一產(chǎn)品的價格較高的網(wǎng)站，或者一個相同的價格卻又有較低質(zhì)量產(chǎn)品的網(wǎng)站。換言之，在線的零售價格與質(zhì)量的權衡曲線受其他因素影響。2.考慮動態(tài)定價策略及對價格的影響，解釋為什么動態(tài)定價相對固定價格策略能獲得更多利益。a.現(xiàn)有生產(chǎn)能力降低時 b.需求不確定性增加時 c.需求模式的季節(jié)性增加時答：a.現(xiàn)有生產(chǎn)力降低時，可能會無法滿足實際需求，通過價格變化來影響需求分布能夠增加收入。例如，增加價格可能會降低整體需求，但如果目前的生產(chǎn)能力不能滿足市場需求，公司最好提高價格。b.需求不確定性增加時，很可能出現(xiàn)實際需求與商品定價時估計的