標(biāo)桿四法(第四版含例子)(共29頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一法 剪刀思維法一、方法來源剪刀思維法主要是基于原蘇聯(lián)空軍的剪刀式偵察術(shù)（以“8”字型飛行）以及西點(diǎn)軍校的標(biāo)桿化的工作路徑，后被國內(nèi)現(xiàn)代管理學(xué)研究者陳泓冰教授整理為剪刀思維法。二、基本原理剪刀思維法是指將發(fā)散思維（跳躍思維）、邏輯思維、交叉思維（聚合思維）集成的一種新命名的思維方法，有著像剪刀一樣張合的工作路徑。即在完成某一項(xiàng)工作時，針對要完成的目標(biāo)，首先進(jìn)行發(fā)散式構(gòu)思，然后有邏輯性、目的性的邏輯歸納，不斷地沿著要完成的即定目標(biāo)這樣一條主線進(jìn)行思維延展，逐個梳理清晰問題脈絡(luò)，并漸次提出行之有效的解決方案，最終達(dá)到完成目標(biāo)的思維方式與工作方式。三、重要作用1.剪刀思維

2、法明確了要完成一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)遵循的工作流程，以及每個流程節(jié)點(diǎn)應(yīng)做的事情，強(qiáng)調(diào)的是“事前”和“事中”。2.剪刀思維法在于培養(yǎng)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S習(xí)慣，解決人們普遍存在的工作隨意性問題。3.剪刀思維法適用于工作、學(xué)習(xí)和生活等各個方面，運(yùn)用剪刀式思維，能夠從思維方式上和行為習(xí)慣上保證把每一件事情做對、做好，并逐步趨于完美。4.運(yùn)用剪刀思維法可以不斷推出管理成果，提煉典型經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)提升管理水平。四、結(jié)構(gòu)搭建基于集發(fā)散思維、邏輯思維、交叉思維集成的思維方法形成的工作流程，形象上類似剪刀，稱之為剪刀流。如圖： 五、具體步驟1.任務(wù)知道“干什么”？說明：明確任務(wù)的來源、內(nèi)容、任務(wù)性質(zhì)、完成任務(wù)的各項(xiàng)要求。2.角色定位

3、明確我是誰？任務(wù)中做什么的？團(tuán)隊(duì)中每個人是誰？每個人在任務(wù)中是做什么的？說明：就是要完成一項(xiàng)工作任務(wù)時，充分考慮完成這項(xiàng)工作所涉及的團(tuán)隊(duì)成員及各方面的職能，并按團(tuán)隊(duì)成員的組成結(jié)構(gòu)，明確本次任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、執(zhí)行者和監(jiān)督者等，還包括外協(xié)人員和內(nèi)部協(xié)調(diào)人員，以及機(jī)動人員。3.確立任務(wù)的基準(zhǔn)目標(biāo)如何確定科學(xué)合理的目標(biāo)？應(yīng)達(dá)到怎樣的目標(biāo)才科學(xué)合理？說明：是對任務(wù)結(jié)果的清晰描述，通過調(diào)研和診斷，在分析完成工作目標(biāo)所涉及各方因素的基礎(chǔ)上，尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對標(biāo)標(biāo)桿或規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，作為本次任務(wù)的基準(zhǔn)目標(biāo)。4.資源計(jì)劃與工作計(jì)劃我需要什么必備條件？我怎樣安排工作進(jìn)度？說明：資源計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)所涉及的“人員、財

4、務(wù)、物料、信息、外部配合條件、各方權(quán)限”等因素的明確籌劃，是制定工作計(jì)劃的前提，在制定工作計(jì)劃時，必須要充分考慮所涉及到的各方資源。工作計(jì)劃是完成工作目標(biāo)的任務(wù)分解與時間約束。“資源”在先，“工作”在后，有了詳盡的資源計(jì)劃，工作節(jié)點(diǎn)才能明確，才能把工作計(jì)劃安排的更具體、更科學(xué)和更有可行性。5.職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)每個團(tuán)隊(duì)成員怎樣做才算做到位？如何在執(zhí)行中不因人員變動而改變效果？說明：以“需求或問題”為導(dǎo)向，排除職能部門之間的“職權(quán)”鴻溝，根據(jù)階段性工作目標(biāo)，確定由誰負(fù)責(zé)？分多少階段？用多長時間？如何確保關(guān)鍵點(diǎn)？做到什么標(biāo)準(zhǔn)？也就是將“資源計(jì)劃和工作計(jì)劃”聚焦于“事”，而非傳統(tǒng)模式的“落實(shí)到人”，保證在“達(dá)

5、標(biāo)”的過程中有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，做到“有標(biāo)可達(dá)”，確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。使任務(wù)減少因人的能力、觀念、私心等因素而產(chǎn)生致命錯誤。6.請示得到授權(quán)和啟動指令，請上級為我糾偏并獲得行使使命的各項(xiàng)資源說明：確定了資源計(jì)劃、工作計(jì)劃并明確了職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)后，在實(shí)施之前必須向上級領(lǐng)導(dǎo)做詳細(xì)匯報，領(lǐng)導(dǎo)將從大局和整體上出發(fā)，對實(shí)施計(jì)劃提出修改意見或決定是否實(shí)施。這個環(huán)節(jié)另一個重要意義，還在于決定實(shí)施這項(xiàng)任務(wù)的主要責(zé)任將由實(shí)施者轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策者。這是不可缺少的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦颉?.調(diào)整任務(wù)的執(zhí)行方案的修改說明：按照領(lǐng)導(dǎo)審核的意見，調(diào)整資源計(jì)劃和工作計(jì)劃，準(zhǔn)備開始實(shí)施并作工作部署。8.對標(biāo)執(zhí)行與過程監(jiān)督過程如何管理？說明：在實(shí)施的過程

6、中，執(zhí)行與監(jiān)督是對立統(tǒng)一的兩個方面。執(zhí)行是對照目標(biāo)及過程中的“標(biāo)桿”按計(jì)劃去實(shí)施，但實(shí)施過程總會因?yàn)椤叭恕钡囊蛩囟粩喑霈F(xiàn)偏離標(biāo)準(zhǔn)的地方；監(jiān)督則是及時糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，保證按確定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，通過保證階段小目標(biāo)的正確性，最終實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。9.自我考核任務(wù)結(jié)果是否確認(rèn)正確？說明：自我考核是對照確定的目標(biāo)和職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評價，看看是否“達(dá)標(biāo)”，自我糾偏校正，自己保證結(jié)果正確而不能讓上級確認(rèn)。10.立即報告避免影響其他工作的開展說明：立即匯報是讓上級第一時間知曉已完成任務(wù)的信息，一是便于上級根據(jù)此項(xiàng)任務(wù)完成的情況對其他相關(guān)聯(lián)的工作進(jìn)行部署，二是及時得到上級關(guān)于自身下一步工作的具體指示。11.

7、分析總結(jié)和能效評價我的偏差在哪里？人員工作是否勝任？有何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？說明：分析總結(jié)是對“事”，是對事物的機(jī)理、概念、業(yè)務(wù)流程和經(jīng)驗(yàn)體會的總結(jié)；能效評價是對“人”的，是對做事的理念、方法、態(tài)度和績效的評價。分析總結(jié)和能效評價必須在完成任務(wù)的第一時間進(jìn)行，否則難以保證效果和應(yīng)用價值。12.創(chuàng)標(biāo)建模經(jīng)驗(yàn)如何保存？教訓(xùn)如何避免？說明：創(chuàng)標(biāo)建模是標(biāo)桿管理的核心，每完成一件事，都要把成功的做法或管理流程總結(jié)出來，形成標(biāo)準(zhǔn)模板，創(chuàng)建新的“標(biāo)桿”，為以后持續(xù)改善工作奠定良好的基礎(chǔ)。如果完成的任務(wù)是重復(fù)性事務(wù)，應(yīng)結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)制訂或完善技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)。13.橫向改善和縱向傳播類似工作的改善、經(jīng)驗(yàn)方法

8、的舉一反三，員工的培訓(xùn)掌握和為擴(kuò)大改善范圍而向上級的請?jiān)f明：橫向改善主要是針對事務(wù)性的標(biāo)準(zhǔn)而言，包括三個層面的內(nèi)容：第一個層面是與本工作相關(guān)或類似的其它工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合分析，補(bǔ)充完善；第二個層面是與其他部門在流程制定、時間周期安排等方面進(jìn)行合理調(diào)整，使工作配合更加合理，效率更高；第三個層面是成果共享，使本崗位、本部門的創(chuàng)標(biāo)建模在橫向上發(fā)揮更大的效能。縱向傳播是針對人而言，包括兩個層面的內(nèi)容：第一個層面是向下屬傳播,包括采取培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵、監(jiān)督和考核等措施，保證創(chuàng)標(biāo)建模取得的成果得以迅速傳播；第二個層面是向上級傳播，主要是利用領(lǐng)導(dǎo)的力量，最大范圍地推動橫向改善和縱向傳播，使標(biāo)桿的作用最大化。

9、14.任務(wù)結(jié)束后的持續(xù)改進(jìn)持續(xù)不斷的完善說明：持續(xù)改進(jìn)是標(biāo)桿管理新一階段的開始，當(dāng)下一次做同樣性質(zhì)的工作的時候，所立的標(biāo)桿應(yīng)該是經(jīng)過前一次經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的沉淀而產(chǎn)生的新的更科學(xué)的目標(biāo)。六、注意事項(xiàng)1.剪刀思維的關(guān)鍵結(jié)構(gòu)為：主線、框架、要點(diǎn)（如下圖，項(xiàng)目起點(diǎn)與目標(biāo)連接成為主線）。2.主線中的關(guān)鍵點(diǎn)拆分為多個不同而相關(guān)聯(lián)的框架，每個框架內(nèi)的主線具體又展開為多個要點(diǎn)。 3.發(fā)散和集中是共生的，每個要點(diǎn)幾乎都可以發(fā)散、匯合。 4.執(zhí)行與監(jiān)督是剪刀的兩面，缺一不可，沒有監(jiān)督的執(zhí)行是難以保證正確完成任務(wù)的。 起點(diǎn)目標(biāo)5.目標(biāo)確定，即可以是一個大目標(biāo)也可以是小目標(biāo)，一個目標(biāo)完成的過程會有多次的剪刀流應(yīng)用（如下圖

10、）。6.樹立隨時隨地應(yīng)用剪刀思維的意識，讓剪刀式思維貫穿于每個工作任務(wù)。七、應(yīng)用結(jié)論通過剪刀思維法可以全方位、高效率、最優(yōu)化地解決問題。通過剪刀式思維不斷地立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)，找到差距，提出解決方案，實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿管理常態(tài)化，最終實(shí)現(xiàn)管理精益化。八、本公司應(yīng)用示例專心-專注-專業(yè)第二法 責(zé)任層級法一、方法來源第二次世界大戰(zhàn)中后期，蘇聯(lián)“空軍戰(zhàn)術(shù)之父”波克雷什金制定了垂直護(hù)航戰(zhàn)術(shù)，即“一域多層”戰(zhàn)術(shù)。陳泓冰教授結(jié)合管理學(xué)理論，將“一域多層”戰(zhàn)術(shù)方法應(yīng)用在日常管理工作中，歸納總結(jié)為“一域多層分析法”，用于解決日常管理中出現(xiàn)的各種問題，習(xí)慣稱之為“責(zé)任層級法”，即：在問題發(fā)生后，按照組織中各層級人員的

11、職責(zé)來分析問題、處理問題，分析各層級人員在工作中的不足和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。二、基本原理責(zé)任層級法是針對已發(fā)生的不良事件，從事件發(fā)生后造成的不良影響出發(fā)，按照“事后事中事前”的逆序路徑來組織當(dāng)事人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析。首先做到“認(rèn)清惡果，對改進(jìn)達(dá)成一致意見”，再把“不良的人和事”剖析出來，然后再把“應(yīng)當(dāng)怎么做”分析出來。在當(dāng)事人團(tuán)隊(duì)提出應(yīng)當(dāng)怎么做之后，再由主管層面進(jìn)行歸納總結(jié)、職責(zé)分配、創(chuàng)標(biāo)建模、橫向改善和縱向傳播，最后由領(lǐng)導(dǎo)層面給予支持、協(xié)調(diào)和確認(rèn)，指導(dǎo)開展機(jī)制建立和文化升級等工作，實(shí)現(xiàn)治標(biāo)更治本的目的。三、重要作用1.責(zé)任層級法是系統(tǒng)解決問題的一種科學(xué)方法，它以當(dāng)事人、主管人和領(lǐng)導(dǎo)人層面的責(zé)任為主線，明

12、確了各層面在問題發(fā)生后應(yīng)做的事情，從而達(dá)到“標(biāo)本兼治”的目的。2.責(zé)任層級法強(qiáng)調(diào)的是“事后”分析，按照“事后事中事前”的逆序方式，組織當(dāng)事人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析，尋找解決問題的辦法。3.責(zé)任層級法可以解決組織中的所有不良問題，可以快速、有效地制定解決方法，持續(xù)改進(jìn)工作，提升管理水平。四、責(zé)任層級法結(jié)構(gòu)五、具體步驟對事件的分析按當(dāng)事人部門全員、中層管理者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)三個層面進(jìn)行分析。當(dāng)事人層面該做的三件事：當(dāng)事人層面負(fù)責(zé)人或主管人應(yīng)當(dāng)組織當(dāng)事人團(tuán)隊(duì)對已發(fā)生的不良事件，運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴”法，按照“事后事中事前”的逆序路徑進(jìn)行分析。首先做到“認(rèn)清惡果，對改善達(dá)成一致意見”，再把“不良的人和事”剖析出來，最后再把

13、“應(yīng)當(dāng)怎么做”分析出來。第一步：后果分析組織當(dāng)事人對不良事件導(dǎo)致的惡果進(jìn)行討論，討論的結(jié)果必然會聚焦到“惡果是什么”，也就是組織利益和個人利益受到哪些損失？明確了利害關(guān)系，也就對必須解決這一問題統(tǒng)一了思想認(rèn)識。第二步：事中評價事中評價主要是設(shè)想在事發(fā)當(dāng)時或整個事件中，怎樣的狀態(tài)才是最理想的？有哪些人和哪些事不到位呢？也就是研究這件事“本應(yīng)該怎樣”和“不應(yīng)該怎樣”。圍繞這個焦點(diǎn)問題，啟發(fā)每個人盡情發(fā)揮想象力，提出自己的觀點(diǎn)，相互討論、辯論，甚至是爭論才好。經(jīng)過這一過程，其實(shí)每個人已經(jīng)清楚問題出在哪里。第三步：事前條件（資源）在清楚問題出在哪里后，繼續(xù)往前推想。假設(shè)可以回到從前，應(yīng)該做好哪些工作？

14、也就是要正確地完成這項(xiàng)工作，需要哪些資源條件？圍繞這個焦點(diǎn)問題，再組織大家發(fā)散思考，提出建議。以上是針對發(fā)生不良事件后，作為當(dāng)事人層面應(yīng)該做的事情，在責(zé)任層級法中，它是不可缺少的最重要的基礎(chǔ)工作。但按照管理職能定位，當(dāng)事人層面只能是分析問題或解決自身職責(zé)內(nèi)的問題，涉及到管理層面或上級組織的問題，他們是無能為力的，如何解決主要靠管理人層面。管理人層面該做的三件事：管理人層面負(fù)責(zé)人應(yīng)組織管理人針對當(dāng)事人層面提出的“應(yīng)當(dāng)怎么做”的建議開展討論，形成一致意見后，逐一制定并落實(shí)整改措施。第一步：歸納總結(jié)及職責(zé)分配管理人層面應(yīng)以“職責(zé)分配”為導(dǎo)向，對當(dāng)事人團(tuán)隊(duì)提出的建議進(jìn)行精心分類，如哪些屬于制度不健全？

15、哪些屬于職責(zé)不清晰？哪些屬于標(biāo)準(zhǔn)流程不完善？哪些屬于人員責(zé)任心不夠？哪些屬于技能不足？哪些屬于環(huán)境條件不具備？等等。分類清楚了，那么應(yīng)由誰來承擔(dān)責(zé)任或擔(dān)負(fù)起改善的任務(wù)就清楚了，從而也就找到了主管部門的不到位之處。第二步：創(chuàng)標(biāo)建模明確了問題的責(zé)任歸屬，由責(zé)任部門組織，按照“要素建模法”，逐一制定整改措施，創(chuàng)標(biāo)建模。第三步：橫向改善與縱向傳播橫向改善：一是在本部門中查找是否還有類似流程、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)不健全的問題；二是其他平級部門是否具有類似問題，一并進(jìn)行排查，分析解決，創(chuàng)標(biāo)建模?？v向傳播：一是向下級傳播，應(yīng)用推廣建立的標(biāo)桿流程；二是向上級傳播，通過向領(lǐng)導(dǎo)層匯報，取得領(lǐng)導(dǎo)層的支持，可以把創(chuàng)標(biāo)建模的價值

16、最大化，推動橫向改善，更廣泛的傳播。以上是針對發(fā)生不良事件后，作為管理層面應(yīng)該做的事情，在責(zé)任層級法中，它是中層必須履行的責(zé)任。但按照管理職能定位，管理層面除職責(zé)范圍內(nèi)已明確的職能外，涉及規(guī)章制度、獎懲機(jī)制、流程完善、設(shè)備改造和環(huán)境治理等問題，他們只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)，必須向上級領(lǐng)導(dǎo)請示同意后，方可實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)人層面該做的三件事：管理層應(yīng)將解決問題的方法、建議立即向主管領(lǐng)導(dǎo)請示，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時組織召開會議，聽取責(zé)任部門匯報，研究討論作出決策，涉及全局或重大問題的決策，應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)人集體討論決定。第一步：支持體系針對管理層上報的建議、請求，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在第一時間內(nèi)做出安排和部署。強(qiáng)調(diào)“第一時間”，主要是

17、因?yàn)楣芾砺┒催€未消除，必須立即整改，防止事件擴(kuò)大。在這一環(huán)節(jié)，作為領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)指示、指導(dǎo)并監(jiān)督各責(zé)任部門本著“標(biāo)本兼治”的原則，既要從治標(biāo)上采取臨時性補(bǔ)救措施，更要從治本上研究改進(jìn)辦法，做到“權(quán)力”支持到位。第二步：協(xié)同機(jī)制許多問題背后的深層次原因可能都會追溯到管理機(jī)制的問題，而管理機(jī)制又涉及到組織的各個業(yè)務(wù)和各個方面，必須“協(xié)同”開展改善工作，實(shí)現(xiàn)效果最大化。運(yùn)用責(zé)任層級法至本階段的作用在于，他可以推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)改善、持續(xù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)對任何問題的快速響應(yīng)和方便出臺解決辦法。第三步：文化升級組織文化指的是組織中的環(huán)境氛圍，組織文化的理念體系則是組織中的最高指導(dǎo)思想體系。組織文化必須隨組織中的不良問題

18、出現(xiàn)而持續(xù)升級，因?yàn)榻M織是持續(xù)發(fā)展的，不同的不良問題也會持續(xù)應(yīng)運(yùn)而生；因?yàn)橛辛诵碌?、科學(xué)的指導(dǎo)思想，相關(guān)的組織運(yùn)營機(jī)制才會得以出臺；因?yàn)槌雠_了新的機(jī)制，相關(guān)的規(guī)定和工作標(biāo)準(zhǔn)才有可能“對標(biāo)”明確；因?yàn)槊鞔_了新的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，事前的資源條件才不會缺失；因?yàn)楦黜?xiàng)資源條件具備了，各項(xiàng)工作才有可能做到位；因?yàn)楦黜?xiàng)工作做到位了，才不會出現(xiàn)差錯或不良事件。六、注意事項(xiàng)責(zé)任層級法是從客觀實(shí)際出發(fā)，按責(zé)任追溯流程來解決問題，提高工作效率。實(shí)際應(yīng)用中要禁忌不顧客觀實(shí)際情況，為對標(biāo)而對標(biāo)，生搬硬套。七、應(yīng)用結(jié)論依據(jù)全員責(zé)任的管理理念，對“事故調(diào)查工作”建立標(biāo)桿管理流程。事故發(fā)生后：第一，查事出了什么事？造成了什么后果

19、？第二，查“群環(huán)節(jié)（環(huán)節(jié)群）”是哪個和哪些環(huán)節(jié)造成的事故？為什么這個環(huán)節(jié)造成了事故呢？第三，查標(biāo)桿在出問題的這個或這些環(huán)節(jié)中，是因?yàn)槟男?biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、不健全、不夠合理？或是根本就沒有具體的、顯性的標(biāo)準(zhǔn)？第四，查體系絕對不只是一個環(huán)節(jié)，還有哪些相關(guān)環(huán)節(jié)有問題？組織中哪些管理體系不健全，才出現(xiàn)如此多的管理漏洞？第五，查機(jī)制上級機(jī)構(gòu)哪些管理機(jī)制缺失才造成體系上的不健全，監(jiān)督機(jī)制？用人機(jī)制？培訓(xùn)機(jī)制？第六，查環(huán)境為什么缺失了建立相關(guān)機(jī)制的指導(dǎo)思想？企業(yè)經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)什么問題？第三法 要素建模法一、方法來源要素建模法來源于卓越企業(yè)的實(shí)踐和軍事學(xué)中的實(shí)戰(zhàn)理論，也吸收了軍事指揮決策學(xué)、戰(zhàn)役運(yùn)籌學(xué)的精髓，包括克勞

20、塞維茨的戰(zhàn)爭論和前蘇聯(lián)科涅夫元帥的軍事運(yùn)籌方法。二、基本原理要素建模法是將管理中的各模塊按層級分解，直至圍繞各管理環(huán)節(jié)背后的關(guān)鍵要素來進(jìn)行創(chuàng)標(biāo)建模，使所有管理工作顯性化從而全面全環(huán)節(jié)管理到位。要素為達(dá)到某一特定效果、目標(biāo)或理想狀態(tài)，不斷地分析、總結(jié)和確認(rèn)一組可確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素。這些關(guān)鍵成功因素與目標(biāo)是上下級關(guān)系，為便于整理和說明，聚焦成一個詞匯或短語稱之為“要素”。要素管理要素本身經(jīng)常隨時間、空間和所處狀態(tài)的變化而變化，具有標(biāo)桿性、通俗性、概括性、可變性等特點(diǎn)。為確保這些要素始終全面和科學(xué)，所做的分析工作以及圍繞要素的實(shí)現(xiàn)而開展的工作部署稱之為“要素管理”?；鶞?zhǔn)指標(biāo)與要素分解抓住各環(huán)

21、節(jié)的關(guān)鍵成功因素，在每個環(huán)節(jié)上做到科學(xué)合理性和可控性。科學(xué)有效地將管理任務(wù)層層分解，抓住每個層級、環(huán)節(jié)的價值點(diǎn)、精細(xì)地創(chuàng)標(biāo)建模。三、重要作用要素建模法是標(biāo)桿管理的精髓，無論對于戰(zhàn)略、宏觀問題，還是微觀到任何執(zhí)行環(huán)節(jié)的難題，用它可以拿出具體而可行的解決方案，也可以將任何戰(zhàn)略目標(biāo)、理念不折不扣地落實(shí)完成。四、結(jié)構(gòu)搭建管理工作問題要系統(tǒng)化全面解決，不可能一步到位，要素建模法就是要遵循“萬事抓重點(diǎn)”理念，解決影響績效的“瓶頸”問題，優(yōu)化“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”，循環(huán)遞進(jìn)，實(shí)現(xiàn)管理突破。下圖為要素建模法示意圖。要素建模法示意圖圍繞各管理環(huán)節(jié)背后隱形的關(guān)鍵要素進(jìn)行創(chuàng)標(biāo)建模，使管理工作顯性化，從而實(shí)現(xiàn)全面全環(huán)節(jié)管控到位

22、和持續(xù)改進(jìn)。針對“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”，要確立“關(guān)鍵要素”，對應(yīng)建立多個層級，如：戰(zhàn)略層、項(xiàng)目層、模塊層、環(huán)節(jié)層、指標(biāo)層、要素層、標(biāo)準(zhǔn)層、措施層等。層級之間是上級與下級關(guān)系、目標(biāo)與條件關(guān)系、果與因關(guān)系，也就是每一個下級支持著其上一級，下級有所保障，上級的指標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。再具體就是下一級是上一級的分解，下一級是上一級的保障，在各個管理事項(xiàng)中，只要你能把這些“要素”保障到位，那么上一級的工作事項(xiàng)就會做到位。五、具體步驟創(chuàng)標(biāo)建模六步法：第一步，對標(biāo)工作：挖掘要素，可向外學(xué)習(xí)與先進(jìn)對標(biāo)，也可向內(nèi)挖潛同優(yōu)秀對標(biāo)。第二步，確定部門一級指標(biāo)（基準(zhǔn)目標(biāo)）：創(chuàng)造可量化、可考核的部門指標(biāo)。第三步，挖掘和確定要素（二級項(xiàng)）

23、：利用責(zé)任層級法開展頭腦風(fēng)暴分析，與標(biāo)桿對象對比分析，確認(rèn)要素，把所有要素的具體標(biāo)準(zhǔn)分解和確認(rèn)出來，從“隱性”變成“顯性”，變成“可衡量”的管理。第四步，分解出各要素的保障標(biāo)準(zhǔn)（三級項(xiàng)）：繼續(xù)挖掘，通過頭腦風(fēng)暴和會后整理完善，將各要素的保障標(biāo)準(zhǔn)分解創(chuàng)造成崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。第五步，制定每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的保障措施（四級項(xiàng)）：針對每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，通過頭腦風(fēng)暴由部門制定出切實(shí)可行、全員接受的保障措施。第六步，創(chuàng)建標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫：所有創(chuàng)標(biāo)方案必須形成“知識沉淀”，形成指標(biāo)庫、要素庫、標(biāo)準(zhǔn)庫、措施庫等，實(shí)現(xiàn)管理內(nèi)容的標(biāo)桿化，將“知識管理”由理念轉(zhuǎn)為實(shí)操。六、注意事項(xiàng)在管理工作中，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素應(yīng)確立可量化的標(biāo)桿，

24、但不是教條的全部量化，有些是可以定性描述的，因?yàn)榱炕且馁M(fèi)大量資源的，而至關(guān)重要的指標(biāo)項(xiàng)必須量化，可衡量的才是可管理的。七、應(yīng)用結(jié)論要素建模法是將復(fù)雜問題簡單化、簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)問題傻瓜化，時時處處有標(biāo)桿，全方位積淀知識，實(shí)現(xiàn)“自動管理”的境界。八、本公司要素建模法示例施工隊(duì)伍管理項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化基準(zhǔn)創(chuàng)建方案部門（單位）名稱：興安科右前旗電力有限責(zé)任公司 （表 一、 編號： ）問題說明：名稱：農(nóng)網(wǎng)施工隊(duì)伍整體管理缺乏統(tǒng)一有效地手段和標(biāo)準(zhǔn)本項(xiàng)目標(biāo)桿學(xué)習(xí)對象：國家電網(wǎng)基建工程標(biāo)準(zhǔn)化管理體系標(biāo)桿目標(biāo)施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、工藝四方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理模塊一：施工隊(duì)伍的選擇和準(zhǔn)入 二：施工隊(duì)伍組織管理 三：甲

25、方與第三方監(jiān)督管理 四：項(xiàng)目后管理關(guān)鍵成功要素（二級指標(biāo)）（數(shù)量不限）模塊一：施工隊(duì)伍的選擇和準(zhǔn)入1、施工隊(duì)伍資質(zhì)審查2、施工隊(duì)伍人員配備審查3、施工設(shè)備機(jī)械審查4、施工過往業(yè)績審查5、施工單位經(jīng)營業(yè)績審查6、施工隊(duì)伍人員保險審查模塊二：施工隊(duì)伍組織管理1、施工隊(duì)伍自身組織管理體系建立并完善2、施工隊(duì)伍的安全保障體系3、施工隊(duì)伍的質(zhì)量保障體系4、施工隊(duì)伍的進(jìn)度保障體系5、施工隊(duì)伍的施工組織方案設(shè)計(jì)及文明施工方案審查6、施工隊(duì)伍進(jìn)場前安全管理審查模塊三：1、第三方監(jiān)理監(jiān)督2、甲方項(xiàng)目部施工過程監(jiān)督3、甲方管理科室施工過程監(jiān)督模塊四：1、項(xiàng)目消缺管理2、項(xiàng)目投產(chǎn)達(dá)標(biāo)管理3、項(xiàng)目結(jié)算管理新工作標(biāo)準(zhǔn)：

26、（模塊一）要素1（模塊一）要素2（模塊一）要素3（模塊一）要素41、施工單位的營業(yè)執(zhí)照。2、施工單位的資質(zhì)和行業(yè)準(zhǔn)入許可證明，是否符合本級別工程的資質(zhì)要求。3、施工企業(yè)稅務(wù)登記證4、施工企業(yè)環(huán)境評價證明1、施工單位現(xiàn)場人員的專業(yè)證件和資質(zhì)證，要符合規(guī)定。2、施工人員的隸屬關(guān)系全部為施工單位直接管理，防止轉(zhuǎn)包。3、施工隊(duì)伍管理人員配備齊全，并能親自到現(xiàn)場。1、機(jī)械設(shè)備具備年檢和安檢證明。2、設(shè)備機(jī)械數(shù)量滿足工程要求，部分設(shè)備必須產(chǎn)權(quán)自有。3、機(jī)械工具滿足送檢條件。1、過往工程業(yè)績證明，由過往工程項(xiàng)目甲方的上級單位出具。2、過往工程無不良記錄、安全事故，需有過往工程所在地的安監(jiān)部門出具。3、過往工

27、程業(yè)績數(shù)量滿足工程要求，優(yōu)良率要達(dá)到100%。4、過往工程客戶滿意率100%（模塊一）要素5（模塊一）要素61、施工單位3年內(nèi)財務(wù)報表，利潤率達(dá)到15%以上。2、資產(chǎn)負(fù)債率小于<70%。1、施工人員繳納了社會保險和人身意外傷害險，并出具相關(guān)證明（保險單號）（模塊二）要素1（模塊二）要素1（模塊二）要素1（模塊二）要素11、施工單位應(yīng)組建完善的項(xiàng)目管理部，配備標(biāo)準(zhǔn)的管理人員，并具備相應(yīng)的資質(zhì)證書。2、有完善的項(xiàng)目部管理制度和考核措施。3、建立施工隊(duì)伍內(nèi)控管理網(wǎng)絡(luò)和監(jiān)督體系。4、明確施工班組的管理責(zé)任和管理權(quán)限5、制定外部環(huán)境聯(lián)絡(luò)專項(xiàng)工作方案，并專人負(fù)責(zé)。1、建立施工隊(duì)伍內(nèi)部三級安全管理網(wǎng)絡(luò)

28、。2、各班組配備專職安全員，項(xiàng)目部配備專職安全員。3、定期組織安全培訓(xùn)。4、有完善的安全考核獎懲制度，轉(zhuǎn)包工程符合條件。5、制定完善的事故應(yīng)急處理預(yù)案。6、逐級開展反違章糾察和反事故演習(xí)1、建立健全施工隊(duì)伍內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)督考核體系，實(shí)行質(zhì)量追究和倒查制度。2、工程技術(shù)執(zhí)行國網(wǎng)公司電力建設(shè)工程施工技術(shù)管理導(dǎo)則3、符合國網(wǎng)公司基建要求的轉(zhuǎn)序驗(yàn)收制度和考核措施4、施工工藝執(zhí)行國網(wǎng)公司基建標(biāo)準(zhǔn)工藝手冊1、按照甲方的里程碑計(jì)劃，要有分部工程的里程碑計(jì)劃分解方案。2、施工隊(duì)伍內(nèi)部進(jìn)度管理考核措施。3、建立施工進(jìn)度日報、周報臺賬（模塊二）要素5（模塊二）要素61、按照國網(wǎng)基建管理要求，制定完善的施工組織方案，并

29、報請監(jiān)理、甲方批準(zhǔn)2、執(zhí)行國家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化工作規(guī)定（試行）。3、執(zhí)行內(nèi)部文明施工考核辦法1、審查安全文明施工方案2、簽訂安全施工協(xié)議（模塊三）要素1（模塊三）要素2（模塊三）要素31、監(jiān)理單位要制定完善的監(jiān)理大綱，并報批。2、制定監(jiān)理單位考核方案。3、組建建立項(xiàng)目部4、監(jiān)理人員資質(zhì)審查5、駐場監(jiān)理人員考核辦法1、組建甲方項(xiàng)目部，配置完備甲方管理人員。2、制定甲方項(xiàng)目部考核辦法和獎懲措施3、制定工程里程碑計(jì)劃及分解方案4、執(zhí)行甲方項(xiàng)目部安全、質(zhì)量、進(jìn)度管理方案及考核措施。5、設(shè)置專職安全員1、制定甲方非工程管理部門參與工程管理的細(xì)則2、甲方非工程管理部門參建協(xié)調(diào)機(jī)制3、過

30、程管理中甲方非工程部門的到崗到位制度。4、甲方非工程管理部門的在工程前期的審查。5、專業(yè)部門對施工工具的試驗(yàn)和檢測（模塊四）要素1（模塊三）要素2（模塊三）要素31、消缺及時率達(dá)到100%2、消缺率達(dá)到100%1、按照國網(wǎng)公司輸變電工程達(dá)標(biāo)投產(chǎn)考核辦法，工程優(yōu)良率達(dá)到100%2、投產(chǎn)一次成功。1、在工程驗(yàn)收30日內(nèi)完成結(jié)算，報送正式結(jié)算件2、結(jié)算差錯率控制在5%以內(nèi)。項(xiàng)目具體措施說明1、成立項(xiàng)目推進(jìn)專項(xiàng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確責(zé)任，分解任務(wù)，確定各模塊的推進(jìn)人和推進(jìn)時間。2、按照各模塊的要素要求，參照國網(wǎng)公司相關(guān)制度和標(biāo)準(zhǔn)，制定完善想過的考核辦法，并充分研討，確定可執(zhí)行性。3、針對具體量化數(shù)據(jù)參照國

31、網(wǎng)公司相關(guān)要求出臺考核標(biāo)準(zhǔn)和評分標(biāo)準(zhǔn)。4、進(jìn)行具體匯總平衡與匯編，行程完整流程圖，出版執(zhí)行。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：吳玉軍職責(zé)：負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的推進(jìn)管理項(xiàng)目成員：周雪楊，李龍，張道彬， 趙平，閆微。職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的制定、細(xì)化、主要量化數(shù)據(jù)說明1、施工單位過往業(yè)績優(yōu)良率：即施工單位以往已完工程的評優(yōu)達(dá)標(biāo)率，優(yōu)良率要達(dá)到100%。2、過往工程滿意率：即施工隊(duì)伍以往已完工程項(xiàng)目甲方的滿意率，現(xiàn)有甲方函訪、電訪。3、利潤率：施工單位3年內(nèi)平均毛利潤率>15%4、資產(chǎn)負(fù)債率：施工單位總資產(chǎn)負(fù)債率<70%5、消缺及時率：按照甲方消缺計(jì)劃，能夠及時開展消缺工作100%6、消缺率：除因設(shè)計(jì)或設(shè)備原因以外的缺陷消

32、除率達(dá)到100%7、工程投產(chǎn)優(yōu)良率：按照國網(wǎng)公司輸變電工程投產(chǎn)達(dá)標(biāo)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，工程各分部工程均要達(dá)到優(yōu)良水平。8、結(jié)算差錯率：根據(jù)終審結(jié)算值，與申報結(jié)算值得差錯率不得大于5%資源計(jì)劃人力:：企業(yè)法人與分管領(lǐng)導(dǎo)，工程部管理與技術(shù)人員，生產(chǎn)部門管理與技術(shù)人員，安監(jiān)部門管理與技術(shù)人員，物流中心管理人員。配備結(jié)算、現(xiàn)場管理等相關(guān)人員。物力：甲方項(xiàng)目部配備車輛、電腦、基建軟件系統(tǒng)。財務(wù)預(yù)算：30萬元其 他:需配合單位及配合事項(xiàng)人力資源部：負(fù)責(zé)人員的選聘和優(yōu)化。財務(wù)部：負(fù)責(zé)財務(wù)數(shù)據(jù)的審核與把關(guān)。工作計(jì)劃進(jìn)度表工作項(xiàng)目工作內(nèi)容1周2周3周4周.備注負(fù)責(zé)人監(jiān)督人準(zhǔn)入條件審查審查資質(zhì)和業(yè)績審驗(yàn)提交資料及函訪工器具

33、送檢李龍周雪楊組織體系建設(shè)考察施工隊(duì)伍組織體系建設(shè)和內(nèi)部管控措施檢查項(xiàng)目部本身設(shè)置情況及資料,以及各類考核方案管理辦法的制定情況內(nèi)部人員考試情況抽查和人員資質(zhì)審驗(yàn)簽訂施工安全協(xié)議，審批施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)場前的培訓(xùn)和考試?yán)铨?、張道彬周雪楊第三方監(jiān)督與管理加強(qiáng)監(jiān)理和甲方管理部門的參與制定各參建單位的考核方案以及里程碑計(jì)劃調(diào)動各部門參與工程管理項(xiàng)目后管理考核及評價驗(yàn)收評鑒及結(jié)算效益預(yù)估（估概算量化利潤）1、 確保施工隊(duì)伍及施工過程的標(biāo)準(zhǔn)化管理2、 防止出現(xiàn)安全、質(zhì)量、進(jìn)度事故3、 確保工程順利投產(chǎn)達(dá)標(biāo)4、 創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程最低承諾（估概算量化利潤）工程無安全、質(zhì)量事故，工期按照里程碑計(jì)劃實(shí)施，工程達(dá)到優(yōu)良水

34、平 制訂: 張道彬 審核: 周雪揚(yáng) 核準(zhǔn):_ 第四法 協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法一、方法來源協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法的指導(dǎo)思想來源于軍事理念或軍事戰(zhàn)術(shù)。在第二次世界大戰(zhàn)之前，德國空軍負(fù)責(zé)人里希特霍芬已經(jīng)提出了“空地協(xié)同”的軍事理論，并在戰(zhàn)斗中得到有效的驗(yàn)證和完善，后來經(jīng)過創(chuàng)建德國裝甲兵和“閃擊戰(zhàn)”理論的著名將軍古德里安的進(jìn)一步完善，形成了當(dāng)時戰(zhàn)役中非常適用的“空軍一坦克一火炮一步兵"協(xié)同作戰(zhàn)體系。二、基本原理在一個系統(tǒng)內(nèi)，若各子系統(tǒng)（要素）不能很好協(xié)同，會出現(xiàn)人與人之間、人與物之間、物與物之間協(xié)調(diào)的浪費(fèi)，產(chǎn)生內(nèi)耗，甚至互相拆臺，呈現(xiàn)無序狀態(tài)，整體性功能不能發(fā)揮而終至瓦解。豐田公司認(rèn)真研究過生產(chǎn)環(huán)節(jié)的7種不同形式的

35、浪費(fèi)，即：等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、制造過多與過早的浪費(fèi)。相反，若系統(tǒng)中各子系統(tǒng)（要素）能很好配合、協(xié)同，多種力量就能集聚成一個總力量，形成大大超越原各自功能總和的新功能。結(jié)構(gòu)元素各自之間的協(xié)調(diào)、協(xié)作形成拉動效應(yīng)，推動事物共同前進(jìn)，對事物雙方或多方而言，協(xié)同的結(jié)果使個個獲益，整體加強(qiáng)，共同發(fā)展。導(dǎo)致事物間屬性互相增強(qiáng)、向積極方向發(fā)展的相干性即為協(xié)同性。研究事物的協(xié)同性，便形成。協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法就是要盡可能地消滅被動的協(xié)調(diào)，把它轉(zhuǎn)化為自覺的協(xié)同。三、重要作用1971年德國科學(xué)家提出了統(tǒng)一的系統(tǒng)思想，認(rèn)為自然界和人類社會的各種事物普遍存在有序、無序的現(xiàn)象，一定的條件下，有序和無序之間會相互轉(zhuǎn)化，無序就是混沌，有序就是協(xié)同，這是一個普遍規(guī)律。資源協(xié)同監(jiān)督協(xié)同執(zhí)行者與管理者協(xié)同業(yè)務(wù)單元與關(guān)聯(lián)部門協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)文化協(xié)同支持體系與客戶協(xié)同協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法可將管理體系和日常工作中所有的、非獨(dú)立的問題創(chuàng)建數(shù)據(jù)化的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行量化管理，從而減少工作中的協(xié)調(diào)，保障協(xié)作效能