戰(zhàn)略管理試題2套及答案-山東大學(xué)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理試題一、簡答題1、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和層次。2、影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素有哪些？3、描述價(jià)值鏈分析法并說明其在企業(yè)競爭優(yōu)勢形成中的作用。4、簡述縱向一體化戰(zhàn)略的類型、戰(zhàn)略優(yōu)勢及風(fēng)險(xiǎn)。5、簡述企業(yè)購并的類型及動(dòng)因。二、論述題試述多元化戰(zhàn)略的類型、動(dòng)機(jī)、實(shí)施途徑及實(shí)施中應(yīng)注意的問題。三、閱讀下面的材料并回答問題 佳能公司的資源共享與核心競爭力佳能公司創(chuàng)立于 1933年，原名為“精密光學(xué)研究實(shí)驗(yàn)室” （ Precision Optical Research Laboratory）,它為日本國內(nèi)市場開發(fā)照相機(jī)產(chǎn)品。到20世紀(jì)90年代早期，成為一個(gè)世界聞名的跨國公司，其產(chǎn)品范圍廣泛。佳能公

2、司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)類似于“輪輻”，各產(chǎn)品部門從沖頭處輻射出來，同時(shí)有通過研究與開發(fā)、 生產(chǎn)和營銷方面的全球化機(jī)制結(jié)合在一起。雖然各部門都有相對(duì)獨(dú)立的市場，但總部的職能機(jī)制和資源可 通過短期、臨時(shí)性的特別工作組來實(shí)現(xiàn)共享，這又使得所有部門都能對(duì)某項(xiàng)共同感興趣的決策進(jìn)行充分的、 經(jīng)常性的信息交流。這不僅使公司個(gè)產(chǎn)品部門在全球范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)成為可能，同時(shí)，也允許在國內(nèi)營銷 組織內(nèi)部實(shí)施銷售和渠道策略的地區(qū)合作。佳能公司的總部在收集和傳播有助于各部門交流信息的方面起了重要的作用。一切海內(nèi)外和子公 司的各有用資料在東京準(zhǔn)備好，然后由總部傳送到各地。定期的會(huì)晤也大大降低了因分散的、隱蔽的隔閡 的加大而帶來的風(fēng)險(xiǎn)

3、。佳能公司的企業(yè)文化同樣比較適合于具有核心資源的矩陣結(jié)構(gòu)，它統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的企 業(yè)文化為尋找聯(lián)系和有效地實(shí)現(xiàn)它創(chuàng)造了一個(gè)重要條件。它符合一種觀念：核心競爭力可以應(yīng)用于許多不同的業(yè)務(wù)，同時(shí)在整個(gè)公司范圍內(nèi)仍然作為一個(gè) 整體。通過維持總部中心的運(yùn)轉(zhuǎn)，組織能從局部的實(shí)驗(yàn)獲利并增加經(jīng)驗(yàn)。還同時(shí)促進(jìn)了在那些新的業(yè)務(wù)組 合和新定義的業(yè)務(wù)單位中核心競爭力的開發(fā)和利用。佳能公司的母合優(yōu)勢：（1）創(chuàng)造價(jià)值的洞察力：個(gè)別業(yè)務(wù)單位在開發(fā)一系列先進(jìn)技術(shù)方面資源不足，但可以在整個(gè)母 體范圍內(nèi)通過資源共享來獲益。業(yè)務(wù)單位發(fā)現(xiàn)很難在不同的技術(shù)領(lǐng)域之間、不同的技術(shù)專家和市場需求之 間、不同的市場之間建立聯(lián)系，達(dá)到相互補(bǔ)充的目的；

4、但母體可以在促進(jìn)聯(lián)系方面發(fā)揮作用。一個(gè)鼓舞人 心的公司愿景能夠幫助業(yè)務(wù)單位突破自身界限、實(shí)現(xiàn)增長。（2）與眾不同的母體特征：管理“互補(bǔ)”的能力體現(xiàn)在通過不同的技術(shù)領(lǐng)域、在技術(shù)專家和市 場專家之間、通過不同的市場，公司對(duì)技術(shù)和學(xué)習(xí)的高度承諾，在不增加不必要的風(fēng)險(xiǎn)前提下能夠促進(jìn)員 工自身成長和取得突破的公司愿景。（3）中心地帶業(yè)務(wù)：是指那些總體業(yè)績?nèi)Q于產(chǎn)品業(yè)績和新產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務(wù)單位，受以下三個(gè) 核心技術(shù)領(lǐng)域之間聯(lián)系的驅(qū)動(dòng)：精密儀器、光學(xué)和微電子技術(shù)；其技術(shù)優(yōu)勢體現(xiàn)在一定的關(guān)鍵零部件上； 管理國際市場營銷渠道的能力提供了一項(xiàng)主要優(yōu)勢；營銷照相機(jī)和其他特殊光學(xué)產(chǎn)品。佳能公司成長的原理與速度是對(duì)其組合

5、效應(yīng)的有力證明。它的優(yōu)勢主要依賴于核心技術(shù)和新產(chǎn)品 開發(fā)，因此，當(dāng)其主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)入成熟期以后，佳能公司將會(huì)面臨很多新的挑戰(zhàn)。問題：1、以佳能公司為例，談?wù)勀銓?duì)核心能力的涵義、識(shí)別及培育等方面的理解。2、分析核心能力理論與公司多元化經(jīng)營的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理試題 答案 A卷一、簡答題（每題8分，共40分）1、按照戰(zhàn)略管理的過程，戰(zhàn)略管理有哪幾項(xiàng)任務(wù)？它們之間的關(guān)系如何？答：戰(zhàn)略管理過程包括四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。它們分別是：明確戰(zhàn)略愿景、使命和目標(biāo)體系；戰(zhàn) 略分析；戰(zhàn)略制定和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)估和控制。2、什么是企業(yè)的核心競爭力，如何識(shí)別核心競爭力？答：核心競爭力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)

6、者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù) 性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。培育企業(yè)的核心競爭力可以通過以下方式：1 內(nèi)部開發(fā)。也就是通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路。這需要 在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化自己的科研力量、完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系，合理地配置企業(yè)的資源等。2 外部獲取。即企業(yè)通過外部的并購或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來獲取企業(yè)所需要的技術(shù)、管理、 營銷網(wǎng)絡(luò)等資源。3 核心競爭力的整合。企業(yè)擁有了核心要素，但不一定就一定擁有核心競爭力，要形成一種競爭 對(duì)手無法模仿的核心競爭力，就需要企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，把自己的核心的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場等要素組合 起來。3、簡述企業(yè)多元化戰(zhàn)略的層次劃分。

7、4、你認(rèn)為相關(guān)多元化戰(zhàn)略是如何為公司帶來競爭優(yōu)勢的？答：相關(guān)多元化戰(zhàn)略及其競爭優(yōu)勢：實(shí)際運(yùn)作中的相關(guān)多元化：開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)、將訣竅和專有技能從一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)、將品牌名稱和信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)、進(jìn)入可以共享銷售系統(tǒng) 和廣告影響的業(yè)務(wù)、進(jìn)入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多角化的效益主要來自核 心競爭力的轉(zhuǎn)移和資源共享。成本節(jié)約的機(jī)會(huì)來自與價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略匹配。5、分析企業(yè)并購的動(dòng)因。答：增強(qiáng)市場力量；越過市場進(jìn)入障礙；降低新產(chǎn)品開發(fā)成本；加快進(jìn)入新行業(yè)的速度；適應(yīng)多 元化的需要；重構(gòu)企業(yè)競爭力范圍。二、論述題（共35分）1、分析五種競爭力量對(duì)行業(yè)競爭狀況的影響。（

8、15分）答案要點(diǎn)：哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授認(rèn)為，雖然不同行業(yè)中的競爭壓力不可能完全一 致，但是競爭過程的作用方式是相似的。一個(gè)行業(yè)中的競爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結(jié) 果：1 行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的角逐。2 .潛在的新加入者的進(jìn)入威脅。3 .替代品生產(chǎn)商的競爭威脅。4 行業(yè)的主要供應(yīng)商可能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢。5 行業(yè)的購買者可能擁有的的談判權(quán)力和優(yōu)勢。圖3-2所示的波特五種競爭力量模型是一個(gè)非常實(shí)用的分析工具。它有助于系統(tǒng)地分析行業(yè)主要 的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強(qiáng)大程度和重要程度。它不僅是應(yīng)用最廣泛的競爭分析工具，也是相 對(duì)而言比較易于理解和應(yīng)用的分析工具。波特的五種

9、競爭力量模型深入透徹地闡述了某一特定市場的競爭模式一一五種競爭力量的能力、五種競爭力量所帶來的競爭壓力的特性以及整個(gè)行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。一般來說五種競爭力量的影響越強(qiáng)，行業(yè)中競爭廠商的平均利潤水平就越低。最無情的競爭情形是：五種競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，以至于使所有廠商的利潤水平都長期低下甚至虧損。如果進(jìn)入壁壘很低，從而每一個(gè)新廠商都可以獲得一個(gè)市場立足點(diǎn)，替代品的競爭很強(qiáng)烈，供應(yīng)商和顧客都有相當(dāng)?shù)恼勁袃?yōu)勢，那么從利潤的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)顯然是沒有吸引力的。另一方面，如果競爭力量并不強(qiáng)大，那么，從利潤的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)則是有利的，或者說是有吸引力的。從贏利的角度來看，最理想的環(huán)境是供

10、應(yīng)商和客戶都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，進(jìn)入壁壘相對(duì)較高，現(xiàn)有賣方廠商之間的競爭也比較溫和。不過，即使其中幾類競爭力量很強(qiáng)大，對(duì)于那些其市場地位和戰(zhàn)略可以防御競爭壓力、保護(hù)其獲得平均利潤水平之上的利潤的公司來說，該行業(yè)仍然是有吸引力的。要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：1 盡可能地?cái)[脫這五種競爭力量的影響。2 影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變。3 .建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對(duì)強(qiáng)度，深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構(gòu)，就不可能制定出有效的競爭戰(zhàn)略。2、一般競爭戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略)有哪些？分析它們各自的競爭優(yōu)勢、風(fēng)險(xiǎn)

11、及適用性。(20分)答案要點(diǎn)：不同企業(yè)的業(yè)務(wù)層面的一般競爭戰(zhàn)略往往也不同。戰(zhàn)略大師邁克爾波特指出，各種 競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)和區(qū)別主要在于：一是企業(yè)的市場目標(biāo)的寬窄；二是企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是低成本還是 差異化。波特將競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動(dòng)相結(jié)合，得出在行業(yè)中創(chuàng)造高于 平均經(jīng)營業(yè)績水平的三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Cost leadership )、差異化戰(zhàn)略(Differentiation )和聚焦戰(zhàn)略(Focus)。其中，聚焦戰(zhàn)略又有兩種變形，即成本領(lǐng)先聚焦( Focused cost leadership )與 差別化聚焦(Focused differentiati

12、on)。企業(yè)戰(zhàn)略管理試題一、簡答題1、簡述企業(yè)戰(zhàn)略的概念、特征和構(gòu)成要素。2、描述波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型。3、簡述核心能力的含義及識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)。4、簡要評(píng)析相關(guān)多元化戰(zhàn)略與非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。5、描述波士頓矩陣及其作用。二、論述題試述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（一般競爭戰(zhàn)略）的類型、形成、適用性及風(fēng)險(xiǎn)。三、閱讀下面的材料并回答問題業(yè)務(wù)外包與一體化外購或外包（outsourcing ）是20世紀(jì)末企業(yè)全球化經(jīng)營中廣泛采用的一種戰(zhàn)略，它的主要出發(fā)點(diǎn)是基于核心競爭力構(gòu)建的考慮，即企業(yè)很難在其基礎(chǔ)活動(dòng)中獲取到核心競爭力，只有集中于能夠加強(qiáng)核 心競爭力的活動(dòng)中，企業(yè)才能更好地創(chuàng)造價(jià)值，獲得優(yōu)勢地位。1999年，70%勺全

13、球公司和政府都不同程度的進(jìn)行外購。勞斯萊斯集中其主要精力于在發(fā)動(dòng)機(jī)上的核心競爭力，而對(duì)于車身等則完全外購，從而取 得價(jià)值最大化。寶馬（BMW公司最近幾年將許多與其核心競爭力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件如發(fā)動(dòng)機(jī)、車輛平 臺(tái)的設(shè)計(jì)（長期依賴于本田公司）等收回自身，而將其他非關(guān)鍵零部件外包出去。企業(yè)在外購或外包時(shí)要 辨別所購或所包對(duì)象是否會(huì)使企業(yè)核心競爭力得到發(fā)展，使自己對(duì)外依賴的程度有多大，長期有何影響。2001年初，繼愛立信提出停止自己生產(chǎn)手機(jī)，準(zhǔn)備賣掉手機(jī)生產(chǎn)部門后，摩托羅拉則干脆宣布 將都柏林、愛爾蘭、美國愛荷華州的工廠賣給CEM廠商Celestica ，日前又宣布今年將關(guān)閉在美國本土最大的自有手機(jī)加

14、工廠。對(duì)此，以做外包著稱的臺(tái)灣業(yè)界喜形于色：臺(tái)灣不僅將成為摩托羅拉GSM與GPRS產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)重鎮(zhèn)，外包的比重也將占到摩托羅拉總額的50%以上。外包對(duì)國內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)廠家來說是個(gè)很好的機(jī)會(huì)。中國家電業(yè)，一些相當(dāng)成功的企業(yè)采取了一種“自給自足”式的生產(chǎn)方式，也就是說他完全自建 配套廠。最適合的就是最好的，比如長虹，在綿陽那個(gè)地方，不象沿海地區(qū)，它找那么多配套廠是不現(xiàn)實(shí) 的，而且它的量又非常大，因此它自己投資自己建，即方便又快捷，在當(dāng)時(shí)市場上有很大競爭力?，F(xiàn)在情 況不同了，國外很多大公司到中國來，加上技術(shù)更新?lián)Q代速度越來越快，這時(shí)候再搞自給自足就不太合適 了。原來以松下為代表的縱向一體化的供應(yīng)鏈，變

15、成了橫向一體化，是一種競爭框架的改變。因?yàn)榇筅厔?是產(chǎn)品研發(fā)正趨于零生命周期，而決策也是零生命周期，與國際分供方合作，能夠適應(yīng)這一改變。問題：1、什么是業(yè)務(wù)外包？以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，分析業(yè)務(wù)外包理論產(chǎn)生的背景。2、請(qǐng)將業(yè)務(wù)外包和縱向一體化戰(zhàn)略各自的優(yōu)勢、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對(duì)比分析。3、業(yè)務(wù)外包的風(fēng)行對(duì)中國企業(yè)會(huì)帶來怎樣的影響？企業(yè)戰(zhàn)略管理試題答案一、 簡答題（每題8分，共40分）4.1簡要描述行業(yè)的五種競爭力量模型。答：哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授認(rèn)為，雖然不同行業(yè)中的競爭壓力不可能完全一致，但 是競爭過程的作用方式是相似的。一個(gè)行業(yè)中的競爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結(jié)果：行 業(yè)中現(xiàn)有廠商之間

16、的角逐、潛在的新加入者的進(jìn)入威脅、替代品生產(chǎn)商的競爭威脅、行業(yè)的主要供應(yīng)商可 能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢、行業(yè)的購買者可能擁有的的談判權(quán)力和優(yōu)勢。五種競爭力量模型是一個(gè)非常實(shí) 用的分析工具。它有助于系統(tǒng)地分析行業(yè)主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強(qiáng)大程度和重要程度。 它不僅是應(yīng)用最廣泛的競爭分析工具，也是相對(duì)而言比較易于理解和應(yīng)用的分析工具。2、影響行業(yè)進(jìn)入壁壘高低的因素有哪些？答：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品差別化；資源要求；轉(zhuǎn)換成本；進(jìn)入分銷渠道；與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢； 政府政策。3、什么是價(jià)值鏈分析法？答："價(jià)值鏈” （Value chain ）是由美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特（ Michael

17、 E. Porter ）于 1985年提出來的。作為一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略分析框架，15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財(cái)務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)可以劃分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，這兩類活 動(dòng)又可以進(jìn)一步細(xì)分為九種活動(dòng)，它們共同構(gòu)成了價(jià)值鏈，如圖所示。4、描述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)。答：低成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對(duì)手要低，成功的低成本領(lǐng)先者非常擅長于 發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務(wù)中砍掉的方式和途徑。風(fēng)險(xiǎn)：1、由于過度削價(jià)，利潤反而降低了；2、競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學(xué)會(huì)低成本；3、容易忽視市場需求的變化，使產(chǎn)品太“簡潔”或“干癟”；4、成本上漲使企業(yè)難以保

18、持足夠的價(jià)格優(yōu)勢。5、企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)有哪些？答：企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略主要來自以下幾個(gè)方面的原因：第一種是為了加強(qiáng)戰(zhàn)略競爭能力，如獲 得范圍經(jīng)濟(jì)、市場和財(cái)務(wù)方面的競爭力等。這種戰(zhàn)略如實(shí)施得當(dāng)，可提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力，增加企業(yè) 價(jià)值；第二種是由于一些外部誘因如政府有關(guān)政策，企業(yè)的現(xiàn)有資源包括有形資源和無形資源狀況，以及 為減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而采取的，這種多元化一般不能提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力；第三種是由管理者動(dòng)機(jī)引起的 多元化，如降低管理者雇傭風(fēng)險(xiǎn)、增加管理者酬金等。這種多元化一般會(huì)導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的降低。事實(shí)上， 多元化戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略往往有多種原因。二、論述題（共35分）1、 什么是核心競爭力？談?wù)勀銓?duì)持久性競爭優(yōu)勢識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)的理解。（15分）答案要點(diǎn)：核心競爭力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械摹⒛転橄M(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上 具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的；稀有的；難以模仿的；不可替代的。2、分別舉出一個(gè)實(shí)行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的公司實(shí)例，并對(duì)這兩種多元化戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)析。（20 分）答案要點(diǎn)：相關(guān)多元化戰(zhàn)略及其競爭優(yōu)勢實(shí)際運(yùn)作中的相關(guān)多元化：開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)、將訣竅和專有技能從一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè) 務(wù)、將品牌名稱和信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)、進(jìn)入可以共享銷售系