薪酬方案與績效考核體系整體設(shè)計指引(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一部分 績效考核體系的設(shè)計思路一、績效考評標準制定原則：客觀性原則：擬定績效考評標準時我將參考各崗位的特征作為設(shè)計依據(jù)明確性原則：制定的績效考評標準將針對：工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低作出明確的界定和具體的要求。可比性原則：對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)員工的績效考評我設(shè)計的思路是使他們在橫向上保持一致可操作原則：考評標準根據(jù)公司的實際情況，我這里僅僅提供考評參考，具體由各部門自己拿出建議，但是不建議定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際要求。穩(wěn)定性原則：績效考評標準制定后，要保持相對的穩(wěn)定，建議不要做隨意更改。依據(jù)上述的五大原則，在本方案中我建議將績效

2、考核分為部門績效，項目績效和員工績效三大層次進行考核，并在考核過程中針對直接銷售相關(guān)部門/崗位及間接銷售相關(guān)部門/崗位采用不同的考核辦法：績效類別考評人被考評人周期方法部門績效總經(jīng)理部門經(jīng)理一年KPI項目績效項目經(jīng)理績效項目經(jīng)理項目周期KPI項目組員績效項目經(jīng)理項目組員項目周期行為規(guī)范行為規(guī)范：衡量崗位任職者工作績效好壞的一種標準，這些標準包括了工作量，工作完成的及時性和有效性，工作態(tài)度三方面。員工績效部門經(jīng)理員工每月行為規(guī)范下面我就對部門績效、項目績效、員工績效這三個層次的設(shè)計思路進行分解：一、部門績效績效計劃：每年的年初各部門經(jīng)理關(guān)于此處的部門經(jīng)理一詞的解釋：由于在公司新的組織架構(gòu)中，僅劃

3、分了部門，并沒有設(shè)定每個部門的主管崗位，故在此我用“部門經(jīng)理”一詞代表部門的直接負責人（部門負責人）根據(jù)各自的部門職能公司新的組織架構(gòu)中，部門職能已經(jīng)確定完畢及公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃這兩項需要項目領(lǐng)導(dǎo)小組研究確立，因為這是績效考核的一組關(guān)鍵性參考依據(jù)與總經(jīng)理溝通確定各自部門的績效合同（具體見附件1：部門績效合同）。部門經(jīng)理根據(jù)確定的績效合同，編制自己的工作計劃。工作計劃應(yīng)該包括：為完成績效合同內(nèi)容所做的工作，工作目標及時間節(jié)點等三大節(jié)點?？冃Щ仡櫍呵叭齻€季度的每個季度結(jié)束后，各部門經(jīng)理應(yīng)該就自己的工作計劃和實際完成情況與總經(jīng)理溝通，達成一致并填寫自己的季度績效回顧表（具體見附件2：部門季度

4、績效回顧表）?？冃Э荚u：每一個績效年度結(jié)束后，總經(jīng)理根據(jù)每個部門的績效合同，工作計劃及實際完成情況與部門經(jīng)理溝通后，在績效合同中對每個部門經(jīng)理進行績效打分。二、 項目績效項目績效根據(jù)項目中所涉及到的崗位層級，可以分為項目經(jīng)理本處的項目經(jīng)理只的是公司任何一個實施項目的負責人，而項目組員工指的是項目參與和具體實施者績效和項目組員績效兩種，下面我就對分別針對這兩種績效進行解析。1、 項目經(jīng)理績效公司對項目經(jīng)理的考評內(nèi)容大體設(shè)定為預(yù)算執(zhí)行、項目質(zhì)量、項目執(zhí)行進度、員工成長這四大類關(guān)鍵績效考核指標點，其相應(yīng)標準我用表格的形式體現(xiàn)如下： KPI指標解釋（含評分要素）評分等級此項的數(shù)據(jù)僅為舉例數(shù)據(jù)，各部門在

5、具體實施時可根據(jù)自己的實際情況來設(shè)定預(yù)算執(zhí)行項目的各項費用預(yù)算及執(zhí)行情況1.實際發(fā)生費用/計劃費用；2.委外支付計劃執(zhí)行準確性1分：(8%,+)或出現(xiàn)委外支付對于委外的解釋：此處借用財務(wù)中的這個專業(yè)詞匯，以表達委托外部人員或組織執(zhí)行嚴重失誤2分：(0,8%3分：-15%,04分：(-, -15%)項目質(zhì)量采用公司統(tǒng)一的調(diào)查問卷向客戶調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果進行判斷項目執(zhí)行進度項目進度計劃的執(zhí)行情況（提前天數(shù)計劃天數(shù)）1分：由于項目組原因造成比計劃拖延20%以上2分：由于項目組原因造成比計劃拖延8%以上3分：0,8%4分：提前（8% ，15%完成5分：提前15%以上完成員工成長參考所有參加項目的員工的

6、成長評分表中的簡單平均分（表格如下）員工成長評分表 分值評分項1分2分3分4分5分覺悟提高項目工作的有效性項目分工執(zhí)行的合理性項目內(nèi)部協(xié)調(diào)配合度平均分（簡單平均）每個項目開始前，根據(jù)項目級別的不同，由部門經(jīng)理或者總經(jīng)理所任命的項目總負責人擔任考評人，并與項目經(jīng)理溝通，在啟動項目前必須明確項目的考評內(nèi)容。在項目完成后，項目經(jīng)理應(yīng)該向項目考評人申請考評。（申請及考評表見附件3：項目考評申請及考評表）項目考評人，根據(jù)項目的完成情況及公司的評分標準進行項目經(jīng)理績效評分，填寫在項目考評申請及考評表內(nèi)。2、項目組員績效項目組員的考評內(nèi)容我分為工作量、工作完成的及時有效性、工作態(tài)度這三個層面來進行考核，詳細

7、的考核評分標準我用圖表的形式進行的解析： 內(nèi)容權(quán)重1分2分3分4分5分工作量25%未完成項目經(jīng)理交辦的工作量的80%；完成項目經(jīng)理交辦的工作量的80%以上完成了項目經(jīng)理交辦的全部工作在3分的基礎(chǔ)上，能完成整個項目工作量的40%以上在3分基礎(chǔ)上，能完成整個項目工作量的70%以上工作完成的及時性和有效性45%因為交付的工作未能及時或者有效的完成，對項目進行造成嚴重影響因為交付的工作未能及時或者有效的完成，對項目進行造成較大影響按時完成項目經(jīng)理交辦的工作，并且基本能滿足要求在3分的基礎(chǔ)上，工作成果得到項目經(jīng)理贊賞在4分基礎(chǔ)上，工作成果具有一定創(chuàng)新性工作態(tài)度30%不服從項目經(jīng)理安排，消極怠工偶有不服從

8、項目經(jīng)理安排，消極怠工，經(jīng)指出改正服從項目經(jīng)理管理在3分的基礎(chǔ)上 ，客戶導(dǎo)向，工作認真負責，有團隊精神在4分基礎(chǔ)上，工作積極主動項目組員工在進入項目時就必須與項目經(jīng)理溝通并填寫月度計劃及小結(jié)表（見附件4：月度工作計劃及小結(jié)表）在項目結(jié)束后，項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)員工在項目組中的工作情況來填寫行為規(guī)范考評表（見附件5：行為規(guī)范考評表）三、員工績效每月初，部門經(jīng)理根據(jù)員工的崗位職責及員工的實際情況與員工進行溝通并填寫員工月度績效計劃及考評表（見附件6：員工月度績效計劃及考評表）員工根據(jù)自己的員工績效計劃及考評表編制自己的工作月度計劃，內(nèi)容包括工作內(nèi)容，目標及時間節(jié)點等。每月中旬，部門經(jīng)理可以就員工的計劃

9、及完成情況與員工進行溝通，總結(jié)工作中的不足點并設(shè)定改進措施。每月末，部門經(jīng)理根據(jù)員工的月度工作計劃及實際完成情況，與員工進行溝通并填寫員工的績效計劃及考評表的考評打分部分。員工績效的計算：員工績效EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%n1%,n2%,n3%的數(shù)值由部門經(jīng)理和員工在月底溝通后確定，但是必須保證n1%,n2%,n3%的和為1（非業(yè)務(wù)人員的n2%,n3%為0），P1,P2,P3,（見附件6：員工月度績效計劃及考評表）四、月度評優(yōu)：根據(jù)每月度公司業(yè)務(wù)盈利狀況，參考部門績效情況，為各部門員工評定績效等級。具體評定原則如下：財政系數(shù)（A）部門績效參考（B）評優(yōu)等級（C）評優(yōu)系數(shù)（D

10、）實際盈利/計劃盈利B=90評優(yōu)人數(shù)：部門人數(shù)的35%四舍五入，可為01.3評良人數(shù)：部門人數(shù)的60%四舍五入1.1評差人數(shù)：部門人數(shù)的5%四舍五入，至少為10.990=B70評優(yōu)人數(shù)：部門人數(shù)的20%四舍五入，可為01.2評良人數(shù)：部門人數(shù)的60%四舍五入1評差人數(shù)：部門人數(shù)的20%四舍五入，至少為10.870=B評優(yōu)人數(shù)：部門人數(shù)的5%四舍五入，可為01評良人數(shù)：部門人數(shù)的60%四舍五入0.8評差人數(shù)：部門人數(shù)的35%四舍五入，至少為10.6月度績效結(jié)果=績效考核獎金*A*D1、部門經(jīng)理（負責人）（含）以上干部綜合評定結(jié)果共分6級，各等級定義如下：A：非常杰出就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式

11、作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。A-：出色超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預(yù)期地達成了工作目標。B+：良好完全符合崗位常規(guī)要求；全面達成工作目標，并有所超越。B：合格符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時地達成工作目標。B-：有所不足基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺。C：難以勝任不符合崗位要求，需立即調(diào)崗或辭退。間接業(yè)務(wù)相關(guān)部門經(jīng)理（負責人）（含）以上干部的綜合評定等級對應(yīng)Q值：等級AA-B+BB-CQ值1.11.0310.970.940.9間接業(yè)務(wù)相關(guān)部門經(jīng)理（負責人）（含）以上干部的綜合評定等級不作比例限制；2、間接業(yè)務(wù)相關(guān)部門主管（含）以下干部和員工綜合評定結(jié)果共分7級，按照計算出的考核分數(shù)分配比：A：非常杰出就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。A-：出色超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預(yù)期地達成了工作目標。B+：良好完全符合崗位常規(guī)要求；全面達成工作目標，并有所超越。B：合格符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時地達成工作目標。B-：有所不足基本符合崗位常規(guī)要求，但有