高成本時(shí)代零售連鎖企業(yè)的贏利之道(共40頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上高成本時(shí)代零售連鎖企業(yè)的贏利之道 在高成本、高競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，連鎖企業(yè)如何贏利？如何在未來不落伍、不被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所吞噬？這個(gè)問題成為眾多連鎖企業(yè)老總、行業(yè)專家熱議的話題。 從1998年以來，我們一直在為連鎖企業(yè)經(jīng)營管理提升、信息化建設(shè)實(shí)施方面做工作，在這個(gè)過程中，我們與一個(gè)又一個(gè)企業(yè)合作，在企業(yè)管理改進(jìn)的過程中，與企業(yè)同呼吸、共奮斗，學(xué)習(xí)理論、進(jìn)行實(shí)踐，逐漸積累了一些管理知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)。 隨著零售業(yè)高成本、高競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來臨，企業(yè)生存和發(fā)展的壓力陡然增加，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)強(qiáng)烈期望通過提高管理水平，來解決生存和發(fā)展的問題。 為此，我們將多年積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，以系列叢書

2、的形式，借助瑞商網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)發(fā)布，拋磚引玉，期望能在零售連鎖企業(yè)的管理實(shí)踐，贏利能力提升，管理精細(xì)化等方面，能為企業(yè)管理者提供一些借鑒和參考，以盡我們的微薄之力。四條主線 按編者的看法，零售連鎖企業(yè)提升贏利能力的方向，是搞好四條主線的管理。這四條主線是：· 品類管理 l· 顧客管理 l· 績效管理 l· 資金管理 商品是企業(yè)的核心，是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。通過品類管理，實(shí)現(xiàn)高效的商品組合、高效的價(jià)格策略、高效的促銷、高效的商品陳列，對(duì)企業(yè)贏利能力的提升，強(qiáng)調(diào)它有多么大的意義，都不為過。 顧客是企業(yè)發(fā)展之源，在現(xiàn)在的“以消費(fèi)者為中心”的時(shí)代，企業(yè)對(duì)顧客的了解、

3、對(duì)顧客需求的準(zhǔn)確把握，對(duì)顧客的貼身服務(wù)，顧客對(duì)企業(yè)的滿意度、忠誠度等等，將會(huì)成為考量企業(yè)生存能力、發(fā)展能力的標(biāo)尺。 員工是企業(yè)發(fā)展之本，無論我們?cè)谏唐饭芾?、顧客管理方面想多少辦法、出多少新招，都要由員工去貫徹落實(shí)。因此，通過績效管理提升員工的主動(dòng)積極性，提升企業(yè)績效，是品類管理、顧客管理、資金管理的保障。 資金是企業(yè)的血液，資金使用分配是否合理、資金周轉(zhuǎn)是否順暢，如何將企業(yè)資金潛力發(fā)揮到最大，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展，非常重要，因此，搞好資金管理，是企業(yè)生存和發(fā)展的前題。精細(xì)化管理 那么如何才能真正搞好這四條主線的工作呢？ 答案是：精細(xì)化管理。 如果一個(gè)企業(yè)，在這四條主線方面都能做到細(xì)致入微，可想

4、而知，這家企業(yè)的生命力會(huì)有多么強(qiáng)大，它在市場(chǎng)中將會(huì)處于什么地位。 精細(xì)化管理，我們談?wù)摿撕芏嗄?，很多企業(yè)也追求了很多年了。然而大家卻面臨這樣的問題和困惑：· 向哪個(gè)方向搞精細(xì)化管理？是全面開花？還是重點(diǎn)突破？· 用什么尺度來衡量企業(yè)管理的精細(xì)化程度？· 如何才能做到精細(xì)化管理？· 精細(xì)化管理的高管理成本投入，與其帶來的成果產(chǎn)出是否匹配？ 我們現(xiàn)在可以明確精細(xì)化管理的方向，是重點(diǎn)突破品類管理、顧客管理、績效管理、資金管理這四條主線。 如何以較低的管理成本，真正做到精細(xì)化管理呢？如何衡量和評(píng)價(jià)精細(xì)化管理的水平和成果呢？如何衡量精細(xì)化管理的投入產(chǎn)出比呢？數(shù)字化

5、管理是必由之路 精細(xì)化管理的極致，是對(duì)每一個(gè)時(shí)段、每一件商品、每一個(gè)顧客、每一位員工、每一筆資金走向，我們都準(zhǔn)確掌握、了如指掌。當(dāng)然這是一個(gè)終極的目標(biāo)，是永遠(yuǎn)達(dá)不到的。 我們所做的工作，就是盡一切可能，向這個(gè)終極目標(biāo)逼近，更深、更寬、更細(xì)、更準(zhǔn)確地把握每個(gè)時(shí)段、每個(gè)商品、每個(gè)顧客、每個(gè)員工、每筆資金的狀態(tài)，并做出正確的管理應(yīng)對(duì)。 借助現(xiàn)代化的工具，借助業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（進(jìn)銷存系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)）和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，通過對(duì)商品進(jìn)銷存的數(shù)據(jù)、顧客消費(fèi)數(shù)據(jù)、員工數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、深入分析，是一條成本低、見效快、效果好的方法。編者認(rèn)為，這也是企業(yè)提升精細(xì)化管理水平的必由之路。 數(shù)字化管理的基礎(chǔ)是企業(yè)經(jīng)營管理

6、數(shù)據(jù)。通過企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)，即進(jìn)銷存管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、客戶資源管理的信息化建設(shè)，將記錄和存儲(chǔ)企業(yè)的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)數(shù)字化管理提供數(shù)據(jù)保障。 本叢書將扣住一個(gè)基礎(chǔ)，四條主線，即以基礎(chǔ)業(yè)務(wù)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)，品類管理、績效管理、顧客管理、資金管理四個(gè)主線，對(duì)數(shù)字化經(jīng)營實(shí)踐進(jìn)行深入論述和探討。第1章 基本方法和步驟企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營的第一步，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)常規(guī)業(yè)務(wù)的信息化管理。 對(duì)流通企業(yè)來說，常規(guī)業(yè)務(wù)主要涉及財(cái)務(wù)管理和進(jìn)銷存管理兩大部分。本章描述在流通企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的基本步驟和方法。1.1 流通企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 流通行業(yè)按經(jīng)營商品的類型來分，有很多細(xì)分行業(yè)，比如藥店、超市、服裝

7、專營店、鞋店、手機(jī)店、珠寶店等等，每一行的業(yè)務(wù)，都有這行獨(dú)有的一些特點(diǎn)。 但是，不管行業(yè)如何分，總體來說，它們?cè)跇I(yè)務(wù)管理上，大的框架基本是一樣的，只是在一些細(xì)節(jié)部分才會(huì)與經(jīng)營的商品種類相關(guān)，從而給業(yè)務(wù)管理帶來不同。 從經(jīng)營特性上分，企業(yè)分為批發(fā)和零售兩類，批發(fā)和零售的區(qū)別，主要是在商品的銷售形式上，批發(fā)是大綜的、面對(duì)企業(yè)客戶，零售是需要賣場(chǎng)、面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者的，兩者的區(qū)別是在銷售業(yè)務(wù)方面，其它方面是一致的。因此，有些企業(yè)批零兼營。 零售店從規(guī)模上來說，又分為單體店（只有一個(gè)）和連鎖店兩種類型。連鎖店與單體店相比，主要是在商品的配送方面，比單體店要多一些管理內(nèi)容，其它方面基本也是一致的。 下面，我

8、們通過一個(gè)批零兼營藥店的業(yè)務(wù)作為例子，來說明批發(fā)零售行業(yè)的業(yè)務(wù)管理，是怎樣進(jìn)行的。 圖1.1示意了連鎖藥店業(yè)務(wù)的三個(gè)主體：圖1.1 批發(fā)零售企業(yè)業(yè)務(wù)流程示例顧客 顧客，即消費(fèi)者，是藥店服務(wù)的對(duì)象。顧客分個(gè)人客戶和企業(yè)客戶兩種類型。企業(yè) 企業(yè)自身，是經(jīng)營的主體，其存在的價(jià)值，是將生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品，銷售給對(duì)產(chǎn)品有求的客戶。供應(yīng)商 廠家或上級(jí)批發(fā)商，企業(yè)從他們那里采購商品，獲得產(chǎn)品支持和其它服務(wù)支持。 從圖1.1中，我們看到藥店的基本業(yè)務(wù)有：門店銷售 通過店面對(duì)顧客服務(wù)，將藥品買給單體顧客；批發(fā) 對(duì)批發(fā)型企業(yè)或有批發(fā)業(yè)務(wù)的零售店而言，將商品批發(fā)給客戶（零售店、醫(yī)院、大客戶等）采購：當(dāng)存貨不足時(shí)，需要向

9、供貨商采購庫房管理：一般來說，除店面中的貨物以外，藥店都會(huì)有一個(gè)庫房存放貨物，因此對(duì)庫房中的貨物，也有很多日常工作要作。配送：對(duì)連鎖店而言，需要通過配送環(huán)節(jié)將商品由配送中心送到各個(gè)門店財(cái)務(wù)：指與進(jìn)銷存相關(guān)的財(cái)務(wù)部分，如對(duì)供貨商的應(yīng)付帳款、對(duì)客戶的應(yīng)收帳款 1.2 組織結(jié)構(gòu)1.2 組織結(jié)構(gòu) 為了實(shí)現(xiàn)連接產(chǎn)品和消費(fèi)者的基本職能，為了支持銷售、庫房管理、采購、配送、財(cái)務(wù)等基本業(yè)務(wù)，流通企業(yè)通過建立規(guī)范的組織體系，來支撐企業(yè)的運(yùn)作。 由于核心業(yè)務(wù)的區(qū)別不大，即便業(yè)態(tài)不一樣，但組織結(jié)構(gòu)方面，各個(gè)行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還是基本一致的。 下圖是一個(gè)典型的連鎖藥店的組織結(jié)構(gòu)圖：圖1.2 典型連鎖藥店組織結(jié)構(gòu)圖部門職能

10、描述：商品部： 企業(yè)經(jīng)營商品的專職管理部門，負(fù)責(zé)商品結(jié)構(gòu)控制、新品引進(jìn)和商品汰換、商品定價(jià)、門店存貨控制等。采購部： 采購業(yè)務(wù)專職部門，負(fù)責(zé)商品采購、缺貨補(bǔ)貨等。質(zhì)檢部： 負(fù)責(zé)入庫商品的質(zhì)量檢測(cè)，把好質(zhì)量關(guān)。門店 負(fù)責(zé)賣場(chǎng)商品銷售。銷售部 有些企業(yè)叫運(yùn)營部或門店管理部，負(fù)責(zé)門店管理和支持，如門店督導(dǎo)、門店行為管理等。配送中心 負(fù)責(zé)總部庫房管理，及門店請(qǐng)貨配送。批發(fā)部 負(fù)責(zé)大客戶、企業(yè)客戶的批發(fā)銷售?？蛻舨?負(fù)責(zé)會(huì)員管理、客戶投訴、客戶互動(dòng)等。財(cái)務(wù)部 企業(yè)財(cái)務(wù)管理。市場(chǎng)部 企業(yè)、企業(yè)宣傳、廣告、促銷計(jì)劃等。信息部 信息系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)維護(hù)、信息采集和維護(hù)。人力資源部 員工培訓(xùn)和考核、人員配備。辦公

11、室 行政管理，后勤支持。1.3 業(yè)務(wù)流程的概念1.3 業(yè)務(wù)流程的概念 企業(yè)管理中涉及的各種具體事務(wù)，最終都可以歸結(jié)為業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程，指企業(yè)發(fā)生的一個(gè)業(yè)務(wù)行為，從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位，經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同、順序工作才能完成，這樣一個(gè)過程稱為一個(gè)業(yè)務(wù)流程。 例如，由門店請(qǐng)貨為起點(diǎn)的采購業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)流程如下圖：圖1.3 采購業(yè)務(wù)流程 圖1.3示意了采購業(yè)務(wù)的發(fā)生過程，稱為采購業(yè)務(wù)流程。 從中，我們可以看到，業(yè)務(wù)流程具有的特點(diǎn)： · 每一個(gè)流程，都有一個(gè)發(fā)起的起點(diǎn)，比如“門店請(qǐng)貨” · 每一個(gè)流程，都至少有一個(gè)結(jié)束點(diǎn)，比如采購訂單發(fā)給供貨商 · 流程由“行為

12、”節(jié)點(diǎn)組成，所謂行為節(jié)點(diǎn)，指象填寫要貨請(qǐng)求、制訂采購計(jì)劃這樣的行為動(dòng)作。每一個(gè)行為節(jié)點(diǎn)，都會(huì)產(chǎn)生結(jié)果資料，如“缺貨通知”等。（圖1.3中，制訂采購計(jì)劃、發(fā)出采購訂單這些動(dòng)作，并沒有畫出成果，但是，它們都會(huì)產(chǎn)生采購計(jì)劃、采購訂單這樣的結(jié)果資料）。 · 每一步行為動(dòng)作的結(jié)果，將會(huì)是下一個(gè)行為動(dòng)作的依據(jù)。例如“判斷是否有庫存”的成果“缺貨通知”，將是“制訂采購計(jì)劃”的依據(jù)。制訂采購計(jì)劃的成果“采購計(jì)劃”將是“發(fā)出采購訂單”行為的依據(jù)。 · 每一個(gè)行為動(dòng)作節(jié)點(diǎn)，都有執(zhí)行主體，執(zhí)行主體指由誰來執(zhí)行這個(gè)動(dòng)作。例如“制訂采購計(jì)劃”的執(zhí)行主體是商品部，“發(fā)出采購訂單”的執(zhí)行主體是采購部。執(zhí)

13、行主體就是流程所涉及的部門或崗位。 企業(yè)經(jīng)營過程中，發(fā)生的各種各樣的業(yè)務(wù)，如采購、配送、銷售、會(huì)員管理、市場(chǎng)推廣等，都可以歸納為這樣的業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程表示帶有方向性的業(yè)務(wù)流動(dòng)過程，從起因開始，通過執(zhí)行人（執(zhí)行主體）的執(zhí)行動(dòng)作，逐級(jí)向下進(jìn)行，最終形成業(yè)務(wù)成果。1.4 企業(yè)管理目標(biāo)：流暢的業(yè)務(wù)流程1.4 企業(yè)管理目標(biāo)：流暢的業(yè)務(wù)流程 順暢、快速、高效的業(yè)務(wù)流程，意味著快速的企業(yè)響應(yīng)機(jī)制，意味著高效、快速的企業(yè)服務(wù)能力；流程阻塞不暢，意味著企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行能力出了問題，將會(huì)給企業(yè)經(jīng)營帶來負(fù)面影響，制約企業(yè)的生存發(fā)展。 企業(yè)管理的首要目標(biāo)，就是通過業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和梳理，尋找和設(shè)計(jì)最適合企業(yè)管理現(xiàn)狀和未來

14、發(fā)展的業(yè)務(wù)流程，克服和消除業(yè)務(wù)流程阻塞遲滯，實(shí)現(xiàn)高效、快速、成果最大化的業(yè)務(wù)流程管理。 那么，企業(yè)應(yīng)該如何做，才能實(shí)現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程管理呢？1.4.1 阻礙業(yè)務(wù)流程的原因 首先，我們來看看阻礙流程，造成流程不暢的原因。原因：業(yè)務(wù)流程不清晰 對(duì)于管理比較粗放的企業(yè)，尤其是大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)而言，可能從來沒有坐下來，認(rèn)真地研究和規(guī)劃企業(yè)流程問題。企業(yè)管理出自本能，出于創(chuàng)始人（管理者）的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人督促，在企業(yè)內(nèi)部并沒有形成清晰的管理流程。 對(duì)于這類企業(yè)，可想而知，其管理是人治的，是隨心所欲的，業(yè)務(wù)流程是不清晰的。原因2:流程設(shè)計(jì)不合理 對(duì)于有一段歷史的企業(yè)，或注重管理的企業(yè)，在實(shí)際工作中逐漸積累、或主動(dòng)

15、建設(shè)起清晰的業(yè)務(wù)流程管理，然而流程執(zhí)行時(shí)，也可能滯塞。 其中的一個(gè)重要原因，是流程設(shè)計(jì)不合理。 流程設(shè)計(jì)不合理，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一，流程環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)不合理；二,部門職能設(shè)計(jì)不合理。 我們來看一個(gè)流程環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)不合理的例子。企業(yè)采購部門，屬于采購部的每個(gè)采購人員，負(fù)責(zé)與指定供貨商的采購訂貨業(yè)務(wù)。對(duì)于采購訂單環(huán)節(jié)，有兩種設(shè)計(jì)，如圖1.4：從規(guī)范管理的角度，無疑需要選擇，即填寫單據(jù)，同時(shí)也要有審核環(huán)節(jié)。然而對(duì)于只有一個(gè)采購人員的時(shí)候，選擇其實(shí)是不合理的，因?yàn)樘顚憜螕?jù)后再審核單據(jù)，都由同一個(gè)人來完成，實(shí)際沒有意義，反而增加了采購員的工作量，延遲了處理業(yè)務(wù)的時(shí)間，造成事實(shí)上的流程阻塞。因此，這里合理的選擇

16、是。 在流程設(shè)計(jì)不合理的原因中，部門職能設(shè)計(jì)不合理的事例更為常見。 比如一個(gè)連鎖企業(yè)，其賣場(chǎng)銷售流程中，關(guān)于顧客銷售記錄的處理，是這樣設(shè)計(jì)的：由于歷史原因，這個(gè)企業(yè)將購貨記錄尋入計(jì)算機(jī)的行為動(dòng)作，設(shè)計(jì)成由財(cái)務(wù)部來完成。這樣，在實(shí)際運(yùn)作中，對(duì)財(cái)務(wù)部的職能要求，出現(xiàn)了嚴(yán)重的錯(cuò)位，在執(zhí)行過程中，將會(huì)產(chǎn)生很多矛盾，造成流程執(zhí)行不暢：· 作為監(jiān)管部門的財(cái)務(wù)部，承擔(dān)了門店的工作，將會(huì)影響財(cái)務(wù)部的本職工作· 作為門店的上級(jí)主管部門，銷售部，被排斥在外，沒有發(fā)揮任何作用，銷售部事實(shí)上受到傷害。這會(huì)成為銷售部和財(cái)務(wù)部間鬧矛盾的根源· 如果出現(xiàn)問題，比如顧客購貨記錄錄入錯(cuò)誤，責(zé)任由誰

17、承擔(dān)？是門店還是財(cái)務(wù)部？這時(shí)將出現(xiàn)責(zé)任推諉，造成流程不暢 原因3：執(zhí)行力不夠，流程執(zhí)行變形 如果我們認(rèn)真進(jìn)行流程規(guī)劃和設(shè)計(jì)，部門職能安排合理，流程設(shè)計(jì)合理，是不是就能做到流暢的流程呢？ 流程執(zhí)行不力，執(zhí)行過程中變形，即實(shí)現(xiàn)執(zhí)行過程并沒有嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)的流程規(guī)范來進(jìn)行，依然達(dá)不到流暢流程的目的。 造成執(zhí)行變形的原因，一般來說，主要有兩種：(1) 崗位執(zhí)行力不夠 作為流程執(zhí)行的核心主體，人，是最容易出問題的。 如果處在各工作崗位的人，在執(zhí)行流程中出了問題，意味著流程不暢。工作人員執(zhí)行流程變形的原因多種多樣，常見的有：· 制度不制全，員工執(zhí)行流程時(shí)缺乏制度依據(jù)· 流程培訓(xùn)不充分，流

18、程理解錯(cuò)誤· 崗位責(zé)任心不夠，違規(guī)操作 (2) 監(jiān)管和響應(yīng)不足 對(duì)于流程是否執(zhí)行流暢，要通過建立完善的監(jiān)管體系和響應(yīng)機(jī)制，來監(jiān)測(cè)流程執(zhí)行過程中的問題，并作出快速響應(yīng)。 很多企業(yè)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)了完善的流程，并對(duì)員工進(jìn)行深入的培訓(xùn)。但在實(shí)際運(yùn)行中，還會(huì)出現(xiàn)流程執(zhí)行不下去的事情。其實(shí)，主要原因，就是沒有建立完善的監(jiān)管體系和快速響應(yīng)機(jī)制。1.4.2 如何實(shí)現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程1.4.2 如何實(shí)現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程 要實(shí)現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程，主要要做好幾件事：(1) 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和設(shè)計(jì) 根據(jù)企業(yè)業(yè)態(tài)、管理資源、管理理念，規(guī)劃和設(shè)計(jì)符合企業(yè)管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)流程，是首要的事情。對(duì)于尚未進(jìn)行規(guī)范化管理的企

19、業(yè)，尤其如此。 關(guān)于業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和設(shè)計(jì)的方法和工具，在第二章中將詳述。(2) 制度建設(shè) 流程執(zhí)行要有制度方面的保障，配合流程設(shè)計(jì)，要建立、健全崗位責(zé)任管理制度，并在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行。本書第三章將專門論述制度建設(shè)的問題。(3) 崗位培訓(xùn)和考核 流程和制度，需要通過培訓(xùn)和考核，深入到流程的執(zhí)行主體，人的意識(shí)中，影響和決定及行為，能夠嚴(yán)格按流程和制度來執(zhí)行，而不變形和走樣。(4) 加強(qiáng)監(jiān)管和快速響應(yīng) 除了加強(qiáng)人的主觀能動(dòng)性外，流程和制度的嚴(yán)格執(zhí)行，需要有完善的監(jiān)管機(jī)制，來監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并快速響應(yīng)，加以解決，從而形成良性循環(huán)。本書第五章將論述如何進(jìn)行監(jiān)管和如何建立快速響應(yīng)機(jī)制。1.4.3 為

20、何要進(jìn)行信息化建設(shè)1.4.3 為何要進(jìn)行信息化建設(shè) 在上述流程設(shè)計(jì)和制度建設(shè)的討論中，并不涉及信息化建設(shè)的問題。 其實(shí)，上述問題是一個(gè)管理問題，是一個(gè)戰(zhàn)略問題。在沒有計(jì)算機(jī)的年代，企業(yè)依然要做流程規(guī)劃、制度建設(shè)、流程執(zhí)行和監(jiān)管響應(yīng)這些事情。 那么我們?yōu)楹螌⒘鞒桃?guī)劃和信息化建設(shè)放在一起來討論呢？ “工欲善其事，必先利其器”，計(jì)算機(jī)作為一種先進(jìn)的管理工具，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，尤其是流程執(zhí)行和監(jiān)管、快速響應(yīng)中，具有很多優(yōu)點(diǎn)，是一把鋒利的“武器”。在企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用。 歸納起來，計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)具有以下特點(diǎn)：(1) 業(yè)務(wù)流程固化 信息系統(tǒng)將規(guī)劃好的業(yè)務(wù)流程、管理制度固化下來，不以

21、人的意志為轉(zhuǎn)移，執(zhí)行時(shí)嚴(yán)格規(guī)范，不會(huì)變形。(2) 協(xié)同 信息系統(tǒng)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“一票到底”、“數(shù)據(jù)一次性錄入”原則，描述了信息系統(tǒng)具有高度的協(xié)同特性。 例如圖1.3描述的采購流程，從門店要貨請(qǐng)求開始，信息系統(tǒng)可以依據(jù)要求請(qǐng)求和當(dāng)前庫存，自動(dòng)產(chǎn)生缺貨通知，缺貨通知可以作為商品部制定采購計(jì)劃的依據(jù)，可以自動(dòng)生成采購計(jì)劃，采購部制訂的采購計(jì)劃，將會(huì)成為采購部制訂采購訂單的依據(jù)，可以自動(dòng)生成采購訂單等等。 這種高度協(xié)同性，將極大地提高流程的流轉(zhuǎn)速度，同時(shí)避免人為管理最容易產(chǎn)生的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤。(3) 控制 在流程正向流動(dòng)時(shí)，信息系統(tǒng)的高度協(xié)同性提高了流程速度，降低了流程出錯(cuò)率。在反向方面，信息系統(tǒng)還發(fā)揮著重要

22、的控制作用。 這種控制作用，是計(jì)算機(jī)流程的嚴(yán)格性，即鋼性帶來的。 在信息系統(tǒng)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)，必須要嚴(yán)格執(zhí)行，才能到下一個(gè)環(huán)節(jié)，如果其中某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，則后面所有的環(huán)節(jié)都不能執(zhí)行。因此，在流程上下游的部門和崗位間，通過制度建設(shè)，很容易建立起部門、崗位間的相互控制作用。 例如，圖1.3的采購流程，如果商品部沒有依據(jù)缺貨通知，制訂采購計(jì)劃，則采購部就不能進(jìn)行工作。按照管理制度的要求，采購部必須要定時(shí)定量完成工作，這時(shí)，采購部將會(huì)主動(dòng)催促商品部加快工作。 對(duì)于企業(yè)管理者來說，了解這種控制特性非常重要，我們只要抓住業(yè)務(wù)流程的核心管理點(diǎn)，就可以起到“牽一發(fā)，動(dòng)全身”的作用，將極大地提高管理效率。(4)

23、記錄系統(tǒng) 信息系統(tǒng)還是一個(gè)忠實(shí)的記錄系統(tǒng)。它會(huì)將業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中的所有信息全部記錄下來，不管是收銀數(shù)據(jù)、顧客消費(fèi)記錄，還是采購記錄、庫存變化記錄等等，全部保存在計(jì)算機(jī)中。這些經(jīng)營數(shù)據(jù)，其實(shí)是企業(yè)的金礦，是企業(yè)精細(xì)化管理、數(shù)字化運(yùn)營的基礎(chǔ)。從本書的第二部分開始，我們將主要論述如何從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利點(diǎn)和核心管理點(diǎn)。(5) 快速簡便 快速簡便，極大地降低手工勞動(dòng)強(qiáng)度，無疑是信息化建設(shè)的一個(gè)明顯優(yōu)勢(shì)。這也是很多企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的一個(gè)根本動(dòng)因。 然而，我們把這個(gè)優(yōu)點(diǎn)放在最后，其實(shí)是想表明我們的一個(gè)態(tài)度：前面論述的東西更為重要，需要引起大家的高度重視。 無論我們?nèi)绾螐?qiáng)調(diào)信息化建設(shè)的重要性，都必須明

24、確“流暢的業(yè)務(wù)流程”是我們的真正目標(biāo)，是“事”，信息化建設(shè)是幫助我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的先進(jìn)工具，是“器”；一定要分清主次，追求完善的、先進(jìn)的信息系統(tǒng)沒有錯(cuò)，但它是“利其器”的過程，不能因?yàn)檫^渡追求“先進(jìn)的系統(tǒng)”，把我們“流暢的業(yè)務(wù)流程”的目標(biāo)，把“善其事”，給迷失了、搞丟了。1.5 信息化建設(shè)的步驟和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.5 信息化建設(shè)的步驟和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與信息化建設(shè)，是企業(yè)精細(xì)化管理進(jìn)程中的兩個(gè)必備步驟，二者相輔相成，互為依重。業(yè)務(wù)流程規(guī)劃界定了信息化的方向，信息化將業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的成果固化到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中。因此，我們實(shí)施建設(shè)企業(yè)信息化的過程，也是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃（還有個(gè)詞叫業(yè)務(wù)流程再造）的過程。 在介

25、紹企業(yè)信息化的基本步驟之前，先作以下約定： 企業(yè)信息化過程中，主要涉及兩個(gè)實(shí)體，一個(gè)是進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)，以下稱為甲方，一個(gè)是幫助企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)，向企業(yè)提供IT系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)公司，以下稱為乙方。后面的論述中，我們就以甲方乙方來指定這兩個(gè)實(shí)體。 企業(yè)信息化過程，按業(yè)的傳統(tǒng)稱呼，叫項(xiàng)目。下文論及的項(xiàng)目，即指信息化建設(shè)過程。 企業(yè)信息化建設(shè)，尤其是建設(shè)項(xiàng)目，具有難度大、失敗率高的特點(diǎn)。按行業(yè)內(nèi)流行的說法，目前國內(nèi)的項(xiàng)目，在項(xiàng)目完成后，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的，不足。做到一半就中止的項(xiàng)目不計(jì)其數(shù)。假如以企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的50%劃條線，低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，高達(dá)以上（這個(gè)數(shù)據(jù)近年來略有好轉(zhuǎn)）。 因此，對(duì)初次

26、進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)，如何保證信息化建設(shè)目標(biāo)能夠達(dá)到，是項(xiàng)目建設(shè)工作的重中之重。 在項(xiàng)目尚未正式開展之前，我們必須要回答這樣幾個(gè)問題：1. 企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)是什么？2. 造成信息化目標(biāo)達(dá)不到的原因，主要是什么？3. 如何才能最大化地降低風(fēng)險(xiǎn)，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？1.5.1 信息化建設(shè)的目標(biāo)1.5.1 信息化建設(shè)的目標(biāo) 企業(yè)信息化的目標(biāo)，從低到高有三種選擇： 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)管理 將信息系統(tǒng)承載的先進(jìn)管理流程，在企業(yè)內(nèi)貫徹執(zhí)行 結(jié)合甲乙雙方的核心管理思想，進(jìn)行流程再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理 這三種目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)的方法和難度是不同的，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方式也不一樣。 目標(biāo)1，不改變企業(yè)的習(xí)慣模式，因

27、此造成項(xiàng)目失敗的原因，主要來自于乙方對(duì)甲方需求的把握能力不足，以及技術(shù)能力不足。因此，規(guī)避這一類型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)，在于能否選擇到好的計(jì)算機(jī)實(shí)施公司，風(fēng)險(xiǎn)主要發(fā)生在選型期。 目標(biāo)的實(shí)施比較簡單，主要是技術(shù)問題，乙方只要安排有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，能準(zhǔn)確把握甲方的需求，并在技術(shù)上過硬就行了。 目標(biāo)，同目標(biāo)一樣，在選型期的問題在于能否選擇到最佳產(chǎn)品提供商。與目標(biāo)不同，項(xiàng)目實(shí)施期的問題來自于甲方的管理。首先，甲方的一些部門的職能要調(diào)整，一些業(yè)務(wù)流程處理方式與以前也不同，要求相關(guān)人員調(diào)整管理習(xí)慣，這一過程中會(huì)產(chǎn)生很多沖突。其次，部門職能的調(diào)整，會(huì)傷害到一部分人的利益，可能會(huì)出現(xiàn)一些抵抗或消極應(yīng)對(duì)，產(chǎn)生甲乙方之

28、間、甲方部門與部門間、人與人間的沖突。這時(shí)，如何盡快消除這些沖突，成為考驗(yàn)甲乙雙方管理人員的一個(gè)重要課題。實(shí)施的問題，更多的是管理問題，而不是技術(shù)問題。 目標(biāo)，是大多數(shù)企業(yè)所追求的，也是風(fēng)險(xiǎn)最高的、問題最多的。目標(biāo)中闡述的管理問題只會(huì)更多，不會(huì)減少。同時(shí)，乙方的技術(shù)瑕疵在這里可能會(huì)成指數(shù)放大，比如乙方項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)不足，乙方技術(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)理解的不足，技術(shù)能力的不足等等。在實(shí)施過程中，即有管理問題，又有技術(shù)問題，兩者交織在一起，對(duì)甲乙雙方都提出很高的要求。 由于目標(biāo)是企業(yè)信息化真正追求的目標(biāo)，因此，本文主要圍繞目標(biāo)展開，即通過企業(yè)信息化，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。1.5.2 合理的工作步驟1.5.2

29、 合理的工作步驟 清晰的、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目實(shí)施步驟，是項(xiàng)目能否順利完成的重要保障。因此，首先要對(duì)信息化的工作步驟有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。下圖是經(jīng)我們多年工作積累，經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的一個(gè)較為合理的項(xiàng)目工作規(guī)劃：1. 厘清目標(biāo) 這一工作階段的目的，是甲方管理層對(duì)信息化建設(shè)的目標(biāo)要達(dá)成共識(shí)。如上所述，不同的目標(biāo)定位，在項(xiàng)目過程中碰到的問題不一樣。如果管理層在這個(gè)問題上，意見不統(tǒng)一，不能達(dá)成共識(shí)，將對(duì)后期的項(xiàng)目推進(jìn)造成嚴(yán)重的影響，意見不統(tǒng)一的管理級(jí)別越高，對(duì)后期工作的負(fù)面影響越大。 在這一階段，管理層應(yīng)達(dá)成如下共識(shí)： · 信息化建設(shè)的目標(biāo)，是通過信息化這個(gè)手段，將公司管理由粗放管理向精細(xì)管理的提升·

30、 信息化建設(shè)，首先是管理問題，然后才是技術(shù)問題，因此需要管理層高度重視 業(yè)務(wù)流程重組，必將打破目前各級(jí)部門之間的平衡關(guān)系，會(huì)涉及層次不同的利益關(guān)系，它是“一把手”工程，因?yàn)樵谧罡卟块T級(jí)別的沖突，需要由一把手出面才能解決，因此在一些重大問題上，必須由公司總經(jīng)理參與解決2. 組織保障 在明確和統(tǒng)一目標(biāo)之后，甲方需要建立與目標(biāo)配套的組織體系，來支持項(xiàng)目的順利進(jìn)行。通常應(yīng)建立如下的組織結(jié)構(gòu) 3. 目標(biāo)分解及量化 厘清目標(biāo)階段，確定了信息化建設(shè)的宏觀目標(biāo)，是提升企業(yè)精細(xì)化管理水平。這一階段，需要核算各部門的關(guān)鍵管理指標(biāo)（），并對(duì)信息化后這些指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)作出預(yù)期。 的核算和目標(biāo)設(shè)定，一般由財(cái)務(wù)部門牽頭

31、，匯同相關(guān)部門共同擬定，下表列出企業(yè)管理系統(tǒng)涉及的一些常用：部門常用指標(biāo)備注營銷部銷售額毛利額毛利率門店資金周轉(zhuǎn)率回款率商品管理部新品適銷率商品引進(jìn)率商品淘汰率采購部請(qǐng)配達(dá)成率物流部（配送中心）資金周轉(zhuǎn)率客服部客戶滿意度會(huì)員中心會(huì)員數(shù)忠誠會(huì)員比率· 通過的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，可以對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)，提供量化標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)一步明確流程重組的方向。將企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)與信息化結(jié)合在一起。4. 流程規(guī)劃和制度建設(shè) 依據(jù)前面確定的管理目標(biāo)(KPI)和企業(yè)的管理特點(diǎn)，進(jìn)行流程規(guī)劃和相應(yīng)的制度設(shè)計(jì)。流程規(guī)劃的原則是：· 部門責(zé)權(quán)利清晰，部門與部門間銜接即不能交疊，又不能斷裂· 崗位責(zé)權(quán)利清晰，

32、崗位間銜接即不能交疊，又不能斷裂· 票流、錢流、信息流不應(yīng)出現(xiàn)斷流、也不應(yīng)出現(xiàn)體外循環(huán)· 流程管理點(diǎn)與掛鉤 規(guī)劃完的流程，應(yīng)匯同各相關(guān)業(yè)務(wù)部門、各崗位人員，進(jìn)行推演。通過推演檢視流程設(shè)計(jì)的合理性，并暴露、協(xié)調(diào)部門、崗位間可能產(chǎn)生的沖突。5. 流程制度培訓(xùn)及考核 在乙方進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)的同時(shí)，甲方應(yīng)開展管理崗、業(yè)務(wù)崗的流程培訓(xùn)和制度培訓(xùn)，并通過考核來檢驗(yàn)受訓(xùn)人員是否合格。6. 試運(yùn)行及結(jié)果評(píng)估 正式上線前，應(yīng)在小范圍內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，以檢視系統(tǒng)的質(zhì)量，是否滿足需求等，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行磨合。并對(duì)試運(yùn)行結(jié)果做出評(píng)價(jià)，以決定是否全面上線。7. 運(yùn)行及成果評(píng)價(jià) 運(yùn)行階段，財(cái)務(wù)部匯同各業(yè)務(wù)部門，要不

33、斷檢視各相關(guān)，通過的檢視，來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中的各種問題，并進(jìn)行協(xié)調(diào)。一方面，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；另一方面，發(fā)現(xiàn)和消除給業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)帶來麻煩的的人為因素。 最終，依據(jù)的實(shí)際完成情況，對(duì)信息化的成果，做出量化評(píng)價(jià)。 1.5.3 風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避1.5.3 風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避 綜上所述，由于企業(yè)信息化即是一個(gè)管理問題，又是一個(gè)技術(shù)問題，因此項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)比較大。主要表現(xiàn)在：1. 管理風(fēng)險(xiǎn) 計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)只是一個(gè)工具，是服務(wù)于企業(yè)管理的。企業(yè)管理的主體還是人。正因如此，在項(xiàng)目實(shí)施期間，管理風(fēng)險(xiǎn)最大?？赡艿娘L(fēng)險(xiǎn)分列如下：l· 部門職能重新規(guī)劃，部門利益的重新分配（如工作量、責(zé)、權(quán)、利），帶來部門之間的沖突，協(xié)調(diào)不好l

34、83; 企業(yè)決策層重視度不夠，至使最高級(jí)別矛盾無法協(xié)調(diào)l· 業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)時(shí)，原有習(xí)慣的慣性，違背操作規(guī)程，得不到及時(shí)的糾正，從而放任自流（比如先票后貨的原則無法真正執(zhí)行）l· 體外循環(huán)的業(yè)務(wù)過多l(xiāng)· 財(cái)務(wù)部門監(jiān)管能力不強(qiáng)，致使業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中的糾錯(cuò)過遲，出現(xiàn)帳實(shí)不符的現(xiàn)象，得不到解決 除了上述甲方的管理風(fēng)險(xiǎn)外，乙方也會(huì)帶來管理風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在： · 乙方項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)能力弱，對(duì)甲方業(yè)務(wù)理解錯(cuò)誤· 乙方項(xiàng)目過程控制不力，不能按時(shí)、保質(zhì)保量完成工作· 乙方與甲方協(xié)作過程中的沖突 · 2. 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 由乙方帶來的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)候也會(huì)成為項(xiàng)目的

35、致命因素，一般表現(xiàn)在： · 系統(tǒng)穩(wěn)定性不好，經(jīng)常出錯(cuò)，使甲方無法忍受· 系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，大量數(shù)據(jù)運(yùn)行時(shí)，速度成指數(shù)下降· 人性化不夠，操作過于復(fù)雜· 功能性缺陷，無法滿足甲方需求 · 3. 變化風(fēng)險(xiǎn) 所謂變化風(fēng)險(xiǎn)，一般發(fā)生在項(xiàng)目后期，或系統(tǒng)運(yùn)行一段時(shí)間后（通常是半年到一年），由于甲方市場(chǎng)環(huán)境的變化，和甲方新的商業(yè)決策，將對(duì)作為管理工具的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，提出新的需求，要求信息系統(tǒng)能適應(yīng)新的管理需要。這時(shí)，信息系統(tǒng)能否適應(yīng)這種變化，變得致關(guān)重要。 這三種風(fēng)險(xiǎn)交織在一起，構(gòu)成企業(yè)信息化走向成功的重重障礙。 我們談風(fēng)險(xiǎn)，并不是懼怕風(fēng)險(xiǎn)，而是要正確的認(rèn)識(shí)

36、風(fēng)險(xiǎn)，才能找到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的辦法，保證項(xiàng)目的成功。規(guī)避上述風(fēng)險(xiǎn)的方法，歸納起來，主要是：1. 管理風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避 · 強(qiáng)化甲方?jīng)Q策層的參與意識(shí)· 引入績效管理體系，設(shè)定目標(biāo)責(zé)任制，通過數(shù)據(jù)來說話，從而加強(qiáng)各部門對(duì)數(shù)據(jù)、對(duì)信息的重視· 強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的監(jiān)管職能· 對(duì)乙方項(xiàng)目人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理 2. 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避l 選型時(shí)對(duì)乙方的技術(shù)能力、客戶案例認(rèn)真評(píng)估l 甲方配備相應(yīng)的技術(shù)人員，參與項(xiàng)目開發(fā)l 把好測(cè)試驗(yàn)收關(guān)3. 變化風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避l 開放的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，乙方的系統(tǒng)應(yīng)開放給甲方l 甲方配備技術(shù)人員，乙方應(yīng)培訓(xùn)甲方人員，使其具備維護(hù)和改造系統(tǒng)的能力第

37、二章 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，是企業(yè)規(guī)范管理的重要環(huán)節(jié)。本章介紹業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目的、工作方法和步驟，以及業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的常用圖形工具和軟件工具。1.1 概述業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目的，是重新評(píng)估、設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化、效益最大化。通過對(duì)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面，每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理，不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。1.1.1 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃步驟在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行：第一步：對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，繪制細(xì)致，明晰的業(yè)務(wù)流程圖，并從以下方面分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的問題：(1)尋找現(xiàn)有

38、流程中增加管理成本的主要原因，企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理的環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能，制約因素等等；(2)根據(jù)市場(chǎng)，技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的切入點(diǎn)；(3)根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及客戶對(duì)產(chǎn)品，服務(wù)需求的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序；第二步：設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，要對(duì)流程進(jìn)行簡化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面： 將現(xiàn)在的多項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一;業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行; 權(quán)利下放，壓縮管理層次，給予員工參與決策的權(quán)力; 為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式; 工作應(yīng)當(dāng)超越企業(yè)的界限

39、，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行; 變事后管理為事前管理，盡量減少檢查，控制，調(diào)整等管理工作; 盡量改串行工程為并行工程。對(duì)于提出的多個(gè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案，還要從成本，效益，技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。第三步：制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的企業(yè)結(jié)構(gòu)，人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施是以相應(yīng)企業(yè)結(jié)構(gòu)，人力資源配置方式，業(yè)務(wù)規(guī)范，溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。第四步：企業(yè)實(shí)施與持續(xù)改善。實(shí)施業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎

40、推進(jìn)，要克服阻力，在企業(yè)內(nèi)形成共識(shí)，才能保證業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的順利進(jìn)行。2.1.2 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與信息系統(tǒng)的關(guān)系業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與信息系統(tǒng)規(guī)劃相互作用，相輔相成。一方面，信息系統(tǒng)規(guī)劃要以流程規(guī)劃為前提，并且在系統(tǒng)規(guī)劃的整個(gè)規(guī)程中以業(yè)務(wù)流程為主線。隨著業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的深入，要求業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)不斷提高其集成化，智能化以及適應(yīng)性，滿足業(yè)務(wù)流程的要求。另一方面，面向流程的信息系統(tǒng)規(guī)劃驅(qū)動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。信息系統(tǒng)的科學(xué)規(guī)劃，使得信息的收集，存儲(chǔ)，整理，利用和共享更為方便快捷，使得產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)查，產(chǎn)品構(gòu)想，工程設(shè)計(jì)，生產(chǎn)制造，銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)并行協(xié)同工作成為可能。并從根本上改變了傳統(tǒng)手工管理模式的局限性，通過信息系統(tǒng)

41、的規(guī)劃及實(shí)施，更易于實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重建。因此，可以說，信息系統(tǒng)建設(shè)的過程就是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的過程，兩者是同一事物不同層次、不同級(jí)別的表現(xiàn)?；跇I(yè)務(wù)流程規(guī)劃的信息系統(tǒng)規(guī)劃，一定要突破以現(xiàn)行職能部門為基礎(chǔ)的分工式流程的局限，從供應(yīng)商，企業(yè)，客戶的價(jià)值鏈出發(fā)，確定企業(yè)信息化的長遠(yuǎn)目標(biāo)，選擇核心業(yè)務(wù)流程為規(guī)劃的突破口，在業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新及規(guī)范化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃與功能規(guī)劃。2.2 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方法2.2.1 組建工作小組由于業(yè)務(wù)流程規(guī)劃涉及企業(yè)管理的方方面面，是一個(gè)系統(tǒng)工程，因此，需要在企業(yè)內(nèi)部，成立專門的工作小組，來進(jìn)行業(yè)務(wù)流程規(guī)劃工作。業(yè)務(wù)流程規(guī)劃是一把手工程。在工作小組進(jìn)行流程規(guī)劃的過程中，不

42、可避免地要改變?cè)瓉淼睦娓窬?，要協(xié)調(diào)和解決許多部門、崗位間的利益沖突和矛盾。當(dāng)利益沖突是在企業(yè)副總級(jí)別的高管之間產(chǎn)生時(shí)，必須由企業(yè)一把手出面解決。因此，工作小組組長，應(yīng)是企業(yè)的一把手。一把手不必直接參與流程規(guī)劃的具體工作，但要時(shí)刻關(guān)注流程規(guī)劃的進(jìn)程，在遇到高管級(jí)的流程沖突時(shí)，一把手必須出面協(xié)調(diào)或拍板。 工作小組的執(zhí)行組長，應(yīng)由公司副總級(jí)別的高管擔(dān)任，他一方面領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)流程規(guī)劃的具體工作，同時(shí)，在遇到部門級(jí)的流程沖突時(shí)，必須擁有協(xié)調(diào)和拍板的威望和權(quán)力。 工作小組的組員，由信息、財(cái)務(wù)、人力資源等部門的人員與乙方管理咨詢師（如果存在乙方的話）構(gòu)成，信息、財(cái)務(wù)和人力資源部門，在業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和信息化建設(shè)中

43、承擔(dān)更為重要的責(zé)任。 對(duì)于小組核心成員，要求熟悉了解公司業(yè)務(wù)，對(duì)管理有獨(dú)立見解，有良好的溝通表達(dá)能力，對(duì)IT技術(shù)有一定了解。2.2.2 具體規(guī)劃工作步驟業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的具體工作，主要分為以下幾個(gè)步驟：(1) 業(yè)務(wù)流程調(diào)查業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的第一件事，是對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳盡的調(diào)查。業(yè)務(wù)流程調(diào)查由工作小組牽頭，在查閱企業(yè)原有的流程文檔，如流程圖、流程說明的基礎(chǔ)上，對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行訪談，進(jìn)行調(diào)研。與業(yè)務(wù)主管和骨干的訪談是必需的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在真正執(zhí)行業(yè)務(wù)流程時(shí)，不一定按照文檔描述的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，中間出現(xiàn)很多變通和差異，如果簡單地按照企業(yè)文檔來理解企業(yè)真正的業(yè)務(wù)流程，可能與事實(shí)不符，會(huì)將業(yè)務(wù)

44、流程規(guī)劃工作帶入歧途。(2) 文檔記錄：業(yè)務(wù)流程圖和業(yè)務(wù)流程說明業(yè)務(wù)流程調(diào)查的成果，將以業(yè)務(wù)流程圖的形式記錄和整理，并輔以業(yè)務(wù)流程說明。業(yè)務(wù)流程圖是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃時(shí)的重要的圖形工具，在下節(jié)我們將專門介紹常用的業(yè)務(wù)流程圖工具。(3) 改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程工作小組依據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程圖，結(jié)合業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目標(biāo)、企業(yè)現(xiàn)有資源、企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃、擬采用(或已采用)的信息系統(tǒng)的特點(diǎn)等因素，來評(píng)估現(xiàn)有流程的不足之處和不合理之處，進(jìn)行改進(jìn)和重新規(guī)劃，最后擬定新的業(yè)務(wù)流程。新的業(yè)務(wù)流程不應(yīng)與原有的流程一樣，不作任何調(diào)整，這樣就失去了流程規(guī)劃的意義。事實(shí)上，隨著新的系統(tǒng)的引入、隨著企業(yè)的發(fā)展，可以補(bǔ)充進(jìn)很多新的管理思想和

45、管理需求，業(yè)務(wù)流程不可能是不變的。(4) 部門規(guī)劃和職能界定依據(jù)業(yè)務(wù)流程，重新規(guī)劃調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，有些部門可能要撤消，可能新增部門，有些部門保留，但職能需要重新界定。部門規(guī)劃和職能界定的原則是：l 不能出現(xiàn)越職代管現(xiàn)象l 對(duì)于一個(gè)部門，流程從一個(gè)入口流入，從一個(gè)出口流出，不要出現(xiàn)兩個(gè)入口和兩個(gè)出口 (5) 沙盤推演：業(yè)務(wù)流程討論規(guī)劃流程定稿的過程中，要多次進(jìn)行業(yè)務(wù)流程討論。討論的方法是，工作小組招集與所討論流程相關(guān)的部門主管、業(yè)務(wù)骨干，以會(huì)議的形式，對(duì)流程進(jìn)行沙盤推演，即進(jìn)行模擬，通過模擬業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，來發(fā)現(xiàn)規(guī)劃流程的缺考慮的地方。在沙盤推演過程中，還有一個(gè)重要的工作，是要協(xié)調(diào)和平衡部門、崗位間的工

46、作關(guān)系。在涉及一些重大的問題時(shí)，需要一把手出面。(6) 定稿多次沙盤推演的結(jié)果，是最終確定企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。(7) 業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)和考核流程規(guī)劃完成后，還需要由人力資源部組織各級(jí)崗位員工，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，并進(jìn)行考核。通過培訓(xùn)，將流程傳達(dá)到各級(jí)員工，通過考核，檢視相關(guān)員工對(duì)流程是否真正理解。這個(gè)環(huán)節(jié)的工作，其實(shí)相當(dāng)重要。我們的一個(gè)企業(yè)客戶，流程規(guī)劃和制度建設(shè)都做得很優(yōu)秀，結(jié)果在培訓(xùn)和考核環(huán)節(jié)工作欠缺，結(jié)果在執(zhí)行時(shí)，由于員工理解偏差，花了三個(gè)月的時(shí)間，流程執(zhí)行依然不暢。最后不得不重新培訓(xùn)和考核，才將流程真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來。2.3 常用圖形工具介紹業(yè)務(wù)流程圖的畫法多種多樣，各有優(yōu)劣，也沒有形成強(qiáng)勢(shì)的通用標(biāo)

47、準(zhǔn)。如何選擇圖形工具，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定，但需要堅(jiān)持這樣幾個(gè)原則：l 能表述清楚流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)l 能表述執(zhí)行部門l 能表述執(zhí)行崗位l 能表述業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)方向l 能夠邏輯分流和邏輯合流本節(jié)介紹幾種最常用的業(yè)務(wù)流程圖的畫法。1.3.1 傳統(tǒng)流程圖學(xué)過計(jì)算機(jī)編程的人，大都學(xué)過傳統(tǒng)流程圖的繪制方法。也有人將這種傳統(tǒng)流程圖應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程圖的制作。 主要圖形元素流程圖示例2.3.2 業(yè)務(wù)藍(lán)圖2.3.2 業(yè)務(wù)藍(lán)圖業(yè)務(wù)藍(lán)圖最早由SAP提出，在SAP的流程規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，應(yīng)用業(yè)務(wù)藍(lán)圖來進(jìn)行圖形繪制。我們?cè)趯?shí)際工作中，將其進(jìn)行了改良，更適合業(yè)務(wù)流程的表述。圖形元素業(yè)務(wù)藍(lán)圖的圖形元素很簡單，只有八種。流程圖示例

48、2.3.3 泳道圖2.3.3 泳道圖泳道圖其實(shí)是傳統(tǒng)流程圖的改進(jìn)。在本節(jié)所示的傳統(tǒng)流程圖示例中，我們可以看到，其缺點(diǎn)是對(duì)執(zhí)行部門和崗位沒有表述出來。圖2.3是泳道圖的示例：泳道圖在縱向上是部門職能，橫向是崗位（有時(shí)候橫向上不區(qū)分崗位）。繪圖元素與傳統(tǒng)流程圖類似，但在業(yè)務(wù)流程主體上，通過泳道（縱向條）區(qū)分出執(zhí)行主體，即部門和崗位來。2.4 常用制圖工具介紹2.4 常用制圖工具介紹制作流程圖的工具很多，但最流行的、最容易找到的，是微軟公司ffice套件中的Word和Visio。Word和Excel是大家都很熟悉、常用的工具，它們都是Office套件中的核心系統(tǒng)。在計(jì)算機(jī)安裝Office時(shí)，都會(huì)裝這

49、兩個(gè)軟件。Visio是Office套件中專門用來繪制流程圖的工具，一般安裝時(shí)，如果用不到，大家都不會(huì)安裝。如果您的機(jī)器沒有安裝，請(qǐng)重新安裝您的Office套件，安裝時(shí)選擇安裝Visio。1.4.1 WORD的繪圖工具WORD是微軟公司出品的著名的字處理軟件。它提供的繪圖工具功能也特別強(qiáng)大，在用WORD編寫業(yè)務(wù)流程規(guī)劃文檔時(shí)，可以直接應(yīng)用WORD的繪圖工具來繪制流程圖。用WORD可以方便地繪制傳統(tǒng)流程圖和業(yè)務(wù)藍(lán)圖，畫泳道圖比較麻煩一些。在WORD工作窗口的下方，可以看到繪圖工具區(qū)。如果您打開WORD看到繪圖工具區(qū)的話，請(qǐng)選擇菜單功能“視圖/工具欄/繪圖”菜單項(xiàng)，在這個(gè)菜單項(xiàng)上打鉤，繪圖工具區(qū)將出

50、現(xiàn)在窗口下方。如圖2.4所示：選擇繪圖工具區(qū)里的自選圖形元素，即可在頁面上繪圖。用Word圖形工具繪制流程圖的優(yōu)點(diǎn)，是圖形和流程文字說明可以存放在同一個(gè)Word文件中，有利于保存和修訂，缺點(diǎn)是改動(dòng)流程圖時(shí)，相當(dāng)麻煩。因?yàn)閃ord繪圖元素各自獨(dú)立，在改變圖元位置或大小時(shí)，其它關(guān)聯(lián)圖形不會(huì)自動(dòng)調(diào)整，必須手工分別調(diào)整。2.4.2 專業(yè)的流程圖制作工具isio2.4.2 專業(yè)的流程圖制作工具isioMicrosoft Visio 是微軟公司生產(chǎn)的一個(gè)強(qiáng)大的圖形設(shè)計(jì)軟件，專門用于繪制比如數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)圖、流程示意圖、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖的圖形設(shè)計(jì)軟件。如同其OFFICE系列軟件一樣，有著強(qiáng)大而繁多的功能，在工程設(shè)計(jì)和

51、流程規(guī)劃中被廣泛的應(yīng)用。Visio專門提供了我們前面介紹的傳統(tǒng)流程圖、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、泳道圖的繪制模板，可以輕而易舉地繪制這三種模式的流程圖。在剛打開Visio時(shí)，屏幕上出現(xiàn)模板選擇界面，如圖2.5。如果畫傳統(tǒng)流程圖，選擇基本流程圖；如果畫業(yè)務(wù)藍(lán)圖，選擇EPC圖表；如果畫泳道圖，選擇跨職能流程圖。2.5 用Visio制作流程圖2.5 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個(gè)實(shí)際的例子，簡單介紹Visio的強(qiáng)大功能。1.5.1 制作流程圖前的準(zhǔn)備 要實(shí)現(xiàn)用圖形化的方式表達(dá)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實(shí)現(xiàn)工具之一。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際要求或主

52、要流程，然后在一張紙上把要實(shí)現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。下面以制作一個(gè)采購業(yè)務(wù)的流程圖為例，該項(xiàng)工作的主要流程為：采購部收到銷售合同生成采購訂單確認(rèn)采購渠道通過條件選定供應(yīng)商簽定采購合同商品入庫審核入庫流程對(duì)付款期限確認(rèn)結(jié)束。圖2.6是制作完成后的實(shí)際效果圖。下面我們來看看具體的制作方法2.5 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個(gè)實(shí)際的例子，簡單介紹Visio的強(qiáng)大功能。1.5.1 制作流程圖前的準(zhǔn)備 要實(shí)現(xiàn)用圖形化的方式表達(dá)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實(shí)現(xiàn)工具之一。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際要求或主要流程

53、，然后在一張紙上把要實(shí)現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。下面以制作一個(gè)采購業(yè)務(wù)的流程圖為例，該項(xiàng)工作的主要流程為：采購部收到銷售合同生成采購訂單確認(rèn)采購渠道通過條件選定供應(yīng)商簽定采購合同商品入庫審核入庫流程對(duì)付款期限確認(rèn)結(jié)束。圖2.6是制作完成后的實(shí)際效果圖。下面我們來看看具體的制作方法2.5.2 具體制作步驟2.5.2 具體制作步驟 1. 啟動(dòng)Visio，進(jìn)入程序主界面。在“類別”區(qū)選擇流程圖，然后在“模板”區(qū)單擊“基本流程圖”圖標(biāo)（圖2.7），進(jìn)入“基本流程圖制作窗口”。2. 單擊“形態(tài)”區(qū)的“基本流程圖形狀”標(biāo)題，下方的框內(nèi)即出現(xiàn)制作流程圖的各種圖標(biāo)。用鼠標(biāo)選擇“進(jìn)

54、程”圖標(biāo)，按住鼠標(biāo)左鍵并拖拉至右側(cè)繪圖區(qū)，即可生成一個(gè)進(jìn)程圖示，并且框線四周出現(xiàn)八個(gè)綠色小方格，表示該圖示處于選中狀態(tài)，這時(shí)用鼠標(biāo)可調(diào)整方框大小。 3. 在該圖示框外任意區(qū)域單擊鼠標(biāo)左鍵，八個(gè)綠色小方格消失，框線周圍出現(xiàn)四個(gè)藍(lán)色節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)是用于處理連線的。 4. 將輸入法切換到漢字輸入，然后雙擊剛才的圖示框，顯示比例自動(dòng)放大，鼠標(biāo)指針于框內(nèi)處于“|”形閃爍狀態(tài)，這時(shí)可以輸入漢字“收到確認(rèn)銷售合同”。輸入完成后，單擊圖示框外任意區(qū)域，即可恢復(fù)默認(rèn)的顯示比例。 5. 用相同的方法添加相應(yīng)的流程圖圖示，制作完成后的效果應(yīng)與下圖相似（圖2.8）。6. 接下來在“基本流程圖形狀”區(qū)用鼠標(biāo)拖拉“批注”

55、圖標(biāo)至“與判定產(chǎn)品采購渠道”框右側(cè)，以添加批注說明內(nèi)容（圖2.9）。7. 雙擊批注框，輸入內(nèi)容“渠道選定標(biāo)準(zhǔn)”回車，也可用同樣的方法輸入其他內(nèi)容8. 輸入完成后選中三行文字，顯示反白。單擊菜單“格式/文本”命令，出現(xiàn)相應(yīng)對(duì)話框。9. 用相同的方法為“選定供應(yīng)商”框添加批注“條件”、“資質(zhì)”等內(nèi)容。10. 接下來的任務(wù)是添加連接線。單擊工具欄上的“連線工具”按鈕，在彈出的下拉菜單中選擇“連接線工具”項(xiàng)（圖2.10）。11. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標(biāo)移至“匯總生成采購訂單”圖示下方的節(jié)點(diǎn)位置，按住鼠標(biāo)左鍵并向下拖拉至“判定產(chǎn)品渠道”圖示框上節(jié)點(diǎn)位置，即可在兩個(gè)圖示框之間建立帶方向的箭頭連線12. 返

56、回繪圖區(qū)域后，將鼠標(biāo)移至“選定供應(yīng)商”圖示下方的節(jié)點(diǎn)位置，按住鼠標(biāo)左鍵并向下拖拉至“與價(jià)格因素”圖示框上節(jié)點(diǎn)位置，即可在兩個(gè)圖示框之間建立帶方向的箭頭連線圖2.11。13. 用相同的方法添加其它圖示框之間的連接線。 14. 接下來添加連接線文字。雙擊“選定供應(yīng)商”與“價(jià)格因素”兩個(gè)圖示框的左側(cè)連接線，出現(xiàn)文本輸入狀態(tài)，在文本框中輸入“未通過”，表示如果因價(jià)格因素談判未通過，則返回“選定供應(yīng)商”過程，輸入完成后單擊框外任意區(qū)域可結(jié)束輸入。 15. 修飾圖示格式，按住Shift鍵的同時(shí)用鼠標(biāo)單擊“選定供應(yīng)商”就將圖示框同時(shí)選中了。單擊菜單“格式/文本”，在彈出的對(duì)話框中，字體設(shè)置為“華文楷體”。單擊“格式/填充色”，在彈出的對(duì)話框中將填充顏色設(shè)置為“15”淡灰色。 16. 為了美化流程圖，還可以為它添加背景圖案。單擊“形狀”區(qū)的“背景”標(biāo)題欄，在它下方的框內(nèi)隨即顯示了背景模板圖示。選擇“軌道背景”并拖拉至右側(cè)繪圖區(qū)，松開鼠標(biāo)按鍵后，彈出“用作背景”對(duì)話框，單擊“是”按鈕，這樣就為流程圖配置好背景圖案