《人力資源規(guī)劃》(23144)習(xí)題答案

1、人力資源規(guī)劃引導(dǎo)案例思路及課后習(xí)題參考答案第一章引導(dǎo)案例分析思路：從星巴克的招聘、職業(yè)發(fā)展路徑、培訓(xùn)體系和福利措施考察，星巴克始終把員工當(dāng)作企業(yè)的合作伙伴，著眼企業(yè)的員工的長期發(fā)展，從而促進(jìn)了星巴克和員工的共同進(jìn)步。一、 判斷題1規(guī)劃就是從戰(zhàn)略的高度上對未來時期事物發(fā)展的總體構(gòu)思和規(guī)定。 （ 對 ）2企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的是使企業(yè)人力資源發(fā)展與經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)相適應(yīng)。（對 ）3人力資源規(guī)劃從中觀上可以分為人力資源態(tài)勢分析、人力資源發(fā)展預(yù)測、人力資源規(guī)劃編制、人力資源規(guī)劃實施和人力資源規(guī)劃修訂五個環(huán)節(jié)。 （ 錯 ）4人力資源長期規(guī)劃通常歷時35年。 （錯 ）5人力資源部門在企業(yè)中處于從屬地位。 （

2、錯 ）二、 單選題1企業(yè)在收集人力資源信息之前，需要先完成哪項工作（ D ）A.確定人力資源需求 B.確定人力資源供給 C.明確人力資源戰(zhàn)略選擇 D.設(shè)計人力資源指標(biāo)2哪項工作不但是人力資源規(guī)劃的重要組成部分，而且是人力資源規(guī)劃的依據(jù)和前提（B ）A.人力資源現(xiàn)狀分析 B.人力資源發(fā)展預(yù)測 C.人力資源信息收集 D.人力資源戰(zhàn)略制定3常用的制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的方法不包括（ D ）A.關(guān)鍵成功因素法（CSF） B.戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法（SST）C.企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法(BSP) D.企業(yè)戰(zhàn)略因素法（BSF）4人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢表明企業(yè)會越來越關(guān)注（ D ）A.企業(yè)的利益 B.員工的利益C.企業(yè)和員工的

3、短期利益 D.企業(yè)和員工的長期利益5以下因素中，不會影響人力資源規(guī)劃的是（ D ）A.人口因素 B.地域因素C.經(jīng)濟因素 D.領(lǐng)導(dǎo)因素三、 多選題1人力資源規(guī)劃的特點是（ ABCD ）A. 動態(tài)性 B.系統(tǒng)性 C.超前性 D.獨特性2人力資源規(guī)劃實踐包括以下三個環(huán)節(jié)（ ABC ）A.人力資源規(guī)劃實施 B.人力資源規(guī)劃控制C.人力資源規(guī)劃修訂 D.人力資源規(guī)劃制定3人力資源管理規(guī)劃包括（ AD ）A.人力資源招聘計劃 B.人力資源激勵計劃C.人力資源培訓(xùn)計劃 D.人力資源外包計劃4人力資源規(guī)劃的功能包括（ ABCD ）A.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分 B. 實現(xiàn)人力資源管理職能的保證C.企業(yè)管理的

4、重要依據(jù) D.節(jié)省人工成本5人力資源規(guī)劃的原則包括（ ABCD ）A.戰(zhàn)略性原則 B.系統(tǒng)性原則C.服務(wù)性原則 D.人本性原則四、 簡答題1人力資源規(guī)劃對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略有什么重要的價值和意義？答：幫助確定目標(biāo)，制定實施計劃，提供人力保證，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。2簡述人力資源規(guī)劃在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。答：人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理工作的起點和基礎(chǔ)。3人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢還會呈現(xiàn)出什么特點？會對企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生什么樣的影響？答：人力資源規(guī)劃將更關(guān)注員工的長期發(fā)展，趨向短期化、扁平化，強調(diào)跨文化性。企業(yè)人力資源管理也將因此變得更加契合企業(yè)戰(zhàn)略、富有彈性。4企業(yè)員工在企業(yè)的人

5、力資源規(guī)劃制定過程中應(yīng)該發(fā)揮怎樣的作用？答：企業(yè)員工應(yīng)積極參與企業(yè)人力資源規(guī)劃、提供信息和建議。5目前全球性的金融危機是否會對企業(yè)人力資源規(guī)劃產(chǎn)生影響？企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對？答：金融危機使得企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時更加注重重大的突發(fā)性事件的影響，建立危機預(yù)警和應(yīng)對機制。五、案例分析題JS公司是一家以汽車零部件、游艇發(fā)動機零部件和液壓件生產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的機械加工企業(yè)。公司成立于上個世紀(jì)60年代，前身是一家勞動服務(wù)公司?，F(xiàn)有員工2000余人，其中正式員工近1400人，其余為勞務(wù)工和技校實習(xí)學(xué)生，現(xiàn)設(shè)職能部門15個，生產(chǎn)制造部4個。 近幾年隨著公司合資合作進(jìn)程的加快，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展，公司的客戶結(jié)構(gòu)已經(jīng)由

6、過去單一的國內(nèi)客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橐試饪蛻魹橹鳎瑖鴥?nèi)客戶為輔，且國內(nèi)客戶所占比重逐年遞減的現(xiàn)狀。但是國外客戶的訂單并不好接，他們對生產(chǎn)裝備、加工精度的要求非常高，產(chǎn)品加工難度非常大，質(zhì)量要求非常高，對各類人員的素質(zhì)要求也是越來越高。同時由于開發(fā)了大量的新客戶，公司對人力資源的需求數(shù)量大幅度增加。而公司在人力資源管理上一直存在著年齡老化、人員整體素質(zhì)不高、勞動生產(chǎn)率低等問題，隨著人力資源需求的增加，人力資源的供給問題日益嚴(yán)重。像其他處于快速發(fā)展中的企業(yè)一樣，JS公司出現(xiàn)了人員短缺現(xiàn)象，許多新的項目由于沒有合適的人員去開發(fā)和管理而被迫擱淺，人力資源需求和供給之間的不平衡已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。問題：JS公

7、司如何通過人力資源規(guī)劃來解決人力資源供需不平衡的問題。答：JS公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)狀況的變化，積極主動的開展人力資源規(guī)劃工作，預(yù)測人力資源的供給和需求，進(jìn)行人才培養(yǎng)和儲備工作。第二章引導(dǎo)案例1分析思路：和管理國家類似要發(fā)揮出企業(yè)人力資源的整體優(yōu)勢，對信息進(jìn)行規(guī)范化管理十分重要要。“車同軌、書同文”就是確立信息的規(guī)范和口徑，而要做到信息的規(guī)范，必須規(guī)范信息的收集和處理全過程，嚴(yán)格遵循信息收集的基本原則和科學(xué)的收集方法，明確信息處理的操作流程，真正按照人力資源指標(biāo)體系的要求來規(guī)范信息的全程管理。引導(dǎo)案例2分析思路：要依據(jù)集團公司的自身特點制定出統(tǒng)一規(guī)范的人力資源衡量指標(biāo)體系，按照體系的要求設(shè)置各個單項指

8、標(biāo)。一方面這些指標(biāo)是信息收集和處理的參照和標(biāo)準(zhǔn)，另一方面這些指標(biāo)也是評價集團人力資源管理效能的客觀依據(jù)。自測題答案：一、判斷題1人力資源信息是人力資源隊伍及其管理活動本質(zhì)特征和運動規(guī)律的表現(xiàn)和記錄。 （ 對 ）2人力資源定量信息是指以數(shù)據(jù)形式直接表示的人力資源信息。 （ 錯 ）3人力資源信息在進(jìn)行分類以后，就可以直接用于人力資源規(guī)劃了。 （ 錯 ）4通過廣泛的人力資源調(diào)查后得到的人力資源信息，不能直接用于人力資源規(guī)劃工作，要經(jīng)過專門的加工過程轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)。 （ 對 ）5人力資源信息處理的定性方法通常包括分析法和綜合法。 （ 對 ）6補救的技術(shù)措施中，補救是指數(shù)據(jù)出現(xiàn)了空白和遺漏，需要再

9、次調(diào)查或通過對歷史資料的推算進(jìn)行彌補。 （ 錯 ）二、單選題1人力資源信息收集的第一步工作是（ A ）。A確定信息收集的要求和目的 B確定信息收集的對象C擬定調(diào)查提綱 D明確調(diào)查內(nèi)容2下列方法中不屬于人力資源信息收集方法的是（ C ）。A普查法 B典型調(diào)查法C德爾菲法D抽樣調(diào)查法3人力資源指標(biāo)的選取應(yīng)反映和涵蓋人力資源工作的各個層面，能夠全面、準(zhǔn)確地刻畫人力資源現(xiàn)狀，這是指人力資源指標(biāo)的選取應(yīng)遵循（ C ）。A可行性原則B戰(zhàn)略性原則C系統(tǒng)性原則 D科學(xué)性原則4在人力資源指標(biāo)體系設(shè)計時，指標(biāo)的名稱、內(nèi)涵及計算方法要盡可能地和國家或國際的指標(biāo)體系相一致，這樣不僅可以統(tǒng)一指標(biāo)口徑，而且可以和其他地區(qū)

10、的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行比較分析，這是指人力資源指標(biāo)的選取應(yīng)遵循（ B ）。A可行性原則B規(guī)范性原則C系統(tǒng)性原則D科學(xué)性原則5流動指標(biāo)屬于（ D ）指標(biāo)組。A速度指標(biāo)組B結(jié)構(gòu)指標(biāo)組C民主管理指標(biāo)組D變動指標(biāo)組三、多選題1人力資源衡量指標(biāo)體系的設(shè)計原則有（ABCD ）。A系統(tǒng)性、科學(xué)性 B戰(zhàn)略性、實用性 C可行性、規(guī)范性 D動態(tài)性、簡約性2人力資源衡量指標(biāo)體系包括（ABC ）。A企業(yè)產(chǎn)出效能指標(biāo)系統(tǒng) B人力資源本體指標(biāo)系統(tǒng)C環(huán)境指標(biāo)系統(tǒng) D人力資源變動指標(biāo)系統(tǒng)3人力資源信息收集方法有（ AB ）。A重點調(diào)查法B抽樣調(diào)查法C統(tǒng)計報表法D德爾菲法4人力資源衡量指標(biāo)體系具有的功能包括（ABCD ）。A評價功

11、能B預(yù)警功能C監(jiān)測功能D描述功能5人力資源速度指標(biāo)組包括的指標(biāo)有（ AC ）。A人力資源發(fā)展速度 B人力資源新進(jìn)率C人力資源增長速度 D人力資源穩(wěn)定指數(shù)四、簡答題1簡述人力資源信息的概念。人力資源信息是指與人力資源本體和各項人力資源管理工作相關(guān)的信息，是人力資源隊伍及其管理活動本質(zhì)特征和運動規(guī)律的表現(xiàn)和記錄。2簡述人力資源信息的作用。（1）人力資源信息是進(jìn)行人力資源決策的基礎(chǔ)。（2）人力資源信息是組織、指揮、控制過程的工具和手段。（3）信息反饋是改進(jìn)人力資源決策的重要方法。3簡述人力資源指標(biāo)體系的功能。 描述功能。 解釋功能。 評價功能。 監(jiān)測功能。 預(yù)警功能。4簡述人力資源指標(biāo)體系的內(nèi)容。人

12、力資源指標(biāo)體系內(nèi)容上可以分為人力資源本體指標(biāo)系統(tǒng)、產(chǎn)出效能指標(biāo)系統(tǒng)和環(huán)境指標(biāo)系統(tǒng)。人力資源本體指標(biāo)體系是指對于人力資源本身的描述和評價；產(chǎn)出效能指標(biāo)體系是指對人力資源本體為組織提供的投入產(chǎn)出效率和做出貢獻(xiàn)程度的描述和評價；環(huán)境指標(biāo)體系是指對于支撐人力資源實現(xiàn)產(chǎn)出的各種社會環(huán)境因素的描述和評價。每種指標(biāo)體系又可以細(xì)分為多個指標(biāo)組，在這些指標(biāo)組中又各自包含多個具體指標(biāo)。5簡述人力資源信息收集的步驟。（1）確定信息收集的要求和目的。確定人力資源信息收集的目的是進(jìn)一步確定人力資源信息收集的對象、時間、范圍、調(diào)查提綱和實施計劃的前提。（2）確定信息收集的對象。人力資源信息收集對象，指的就是人力資源規(guī)劃的

13、對象，也就是我們所要開展調(diào)查的對象。（3）擬定調(diào)查提綱，明確調(diào)查內(nèi)容。人力資源信息收集的調(diào)查提綱，是指準(zhǔn)備進(jìn)行的調(diào)查項目和內(nèi)容，包括對調(diào)查單位所需登記的內(nèi)容和有關(guān)情況等。人力資源信息收集的調(diào)查提綱取決于人力資源信息收集的目的和調(diào)查對象的特征。（4）信息收集的實施計劃。信息收集的實施計劃包括組織計劃和進(jìn)度計劃，組織計劃是從組織上保證人力資源信息收集工作順利開展的重要依據(jù)，而進(jìn)度計劃則是從時間進(jìn)度上保證調(diào)查工作正常開展的重要依據(jù)。6簡述人力資源信息的處理過程。人力資源信息的處理過程可以分為五個階段。第一階段是對原始人力資源信息的審核階段。通過初次審核，發(fā)現(xiàn)的問題，及時補救或糾正。第二階段是分類匯總

14、階段。通過采用相關(guān)的技術(shù)，對初次審核通過的人力資源信息進(jìn)行分組、匯總和計算。第三階段是二次審核階段。對整理好的人力資源信息再一次進(jìn)行審核，并根據(jù)審核中發(fā)現(xiàn)的問題，再次補救或糾正。第四階段是形成信息資料階段。用精練的文字、直觀的數(shù)據(jù)和圖表等表達(dá)形式，簡明扼要地描述人力資源現(xiàn)象。第五階段是綜合分析階段。通過采用各種分析技術(shù)和手段，對人力資源信息進(jìn)行綜合分析和計算，按評價指標(biāo)體系的規(guī)范要求形成各種可用來進(jìn)行規(guī)劃的數(shù)據(jù)。五、案例分析C公司位于華中某地，是中國較大的運輸企業(yè)之一，主要從事貨運、油運、集裝箱運輸及其他特種運輸服務(wù)。除此之外，C公司還經(jīng)營旅游、房地產(chǎn)、制造等多種業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)眾多，同時C公司

15、下屬的八個大型一級子公司分布在四省兩市，C公司在綜合協(xié)調(diào)管理方面存在非常大的難度。為了使總公司能夠全面了解整個企業(yè)的經(jīng)營狀況、使各個分公司步調(diào)一致地運轉(zhuǎn)，總公司專門成立了一個經(jīng)營活動分析決策小組。工作組全盤負(fù)責(zé)整個企業(yè)的經(jīng)營信息的收集、整理和分析，并提出決策思路。劉剛是C公司信息中心的，主要負(fù)責(zé)計算機管理系統(tǒng)的維護和開發(fā)。工作組工作的頭幾個月里，已有不少問題顯現(xiàn)出來，具體表現(xiàn)在三個方面：（1）下屬子公司的數(shù)據(jù)難以及時匯總提交。除了子公司統(tǒng)計上報不及時外，各公司數(shù)據(jù)上傳方式也各不相同，有的是通過傳真、郵寄、電話線直接報數(shù)據(jù)，還有的是通過軟盤（互聯(lián)網(wǎng)還不普及）。這些數(shù)據(jù)到總公司各部門后又經(jīng)過手工匯

16、總填表才成為決策分析能夠用的數(shù)據(jù)。整個傳遞、匯總、分析填報的過程要花兩到三周。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是當(dāng)數(shù)據(jù)收集齊、報表出來、工作組開會作經(jīng)營決策分析時，決策的內(nèi)容是上個月的，也就是事后決策，毫無意義了。（2）數(shù)據(jù)不一致，即經(jīng)過匯總的數(shù)據(jù)，通過各部門的報表出來后，相同的指標(biāo)具體數(shù)值卻不一樣。如財務(wù)處的人員工資總額與勞資處報的不一樣，運輸處報的每噸公里耗油量與技術(shù)處報的不一樣，如此種種，雖然差別不大，但常常使經(jīng)營分析小組無所適從。（3）數(shù)據(jù)和分析手段有限，無法進(jìn)行深入分析。各部門提交的數(shù)據(jù)是經(jīng)過層層匯總填報出來的，到了工作組就只有一個總數(shù)了。當(dāng)工作組認(rèn)為一項數(shù)據(jù)有必要進(jìn)一步分析時往往只能向下追索一層數(shù)據(jù)

17、，如果還找不到問題就只好作罷。同時作為手工計算難以運用數(shù)學(xué)模型做出復(fù)雜的分析計算。這種情況下，公司想到通過計算機數(shù)據(jù)快速傳輸和快速處理，應(yīng)該能很好地解決這幾個問題。具體任務(wù)落在了劉剛身上，并要求在兩個月內(nèi)完成。信息中心有一定的開發(fā)力量，而開發(fā)這套系統(tǒng)需要對C公司各部門業(yè)務(wù)和現(xiàn)在使用的計算機管理系統(tǒng)很熟悉，劉剛決定由信息中心自身承擔(dān)起這項開發(fā)工作。隨著開發(fā)的進(jìn)展，劉剛意識到這是一個混亂和充滿變數(shù)的項目。在上報的數(shù)據(jù)中，來源于不同部門的指標(biāo)相同但數(shù)據(jù)值有很多不一致。能不能通過計算機來解決，如何解決，這是必須考慮的問題。通過深入細(xì)致的分析，劉剛認(rèn)為，有些可以通過計算機解決，有些是管理方面的問題，在相

18、關(guān)部門的配合下可以解決一部分。然而當(dāng)他們著手具體的開發(fā)工作時，才發(fā)現(xiàn)更大的問題還在后面。首先是與現(xiàn)有系統(tǒng)相銜接的問題。財務(wù)系統(tǒng)是由子公司投資的一家計算機公司開發(fā)的，該公司在技術(shù)上十分配合，但問題是兩套系統(tǒng)在技術(shù)平臺上很難結(jié)合。財務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的比較早，同時也考慮到可靠性的問題，應(yīng)用的是UNIX操作系統(tǒng)和Informix數(shù)據(jù)庫，這種平臺與當(dāng)前系統(tǒng)的Windows NT和MS SQL Server很難直接連接。好在財務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)商非常配合，共同研究想出了一個變通的辦法。那就是在財務(wù)系統(tǒng)上開發(fā)一個小程序，將需要的財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成通用格式的文件，通過這個文件將數(shù)據(jù)導(dǎo)入新的系統(tǒng)。同樣的問題也在燃耗系統(tǒng)發(fā)生，具

19、體原因倒不是平臺不一致，而是數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不清楚。該系統(tǒng)是三年前請某高校的一個教研室開發(fā)的，由于人事變更當(dāng)初的開發(fā)者早就去無蹤了，又沒留下相關(guān)文檔，直接分析現(xiàn)有系統(tǒng)又不現(xiàn)實。面對大量的數(shù)據(jù)而無從下手，只好放棄該系統(tǒng)，自己從基礎(chǔ)做起。人力資源系統(tǒng)相對要順利一些，可以直接與現(xiàn)有系統(tǒng)相連并可以實時取出數(shù)據(jù)。對于子公司五花八門的應(yīng)用系統(tǒng)，信息中心是再也沒有精力和耐心與它們一一對接了，統(tǒng)一做一個錄入程序，讓子公司各部門有關(guān)人員各自錄入。雖然數(shù)據(jù)總量比較大，好在分散在各子公司各部門，錄入人員基本上能接受。數(shù)據(jù)是能夠收集上來了，但由于數(shù)據(jù)的來源不一，這些數(shù)據(jù)是按照不同的格式和標(biāo)準(zhǔn)組織的，相同的數(shù)據(jù)在不同的數(shù)據(jù)表中

20、按照不同的字段名和不同的格式存儲。這種不一致的數(shù)據(jù)格式在整個數(shù)據(jù)庫中占20%多，而這些相同指標(biāo)的數(shù)據(jù)只有統(tǒng)一對應(yīng)起來才能進(jìn)行與其他數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)比較，否則的話數(shù)據(jù)再多也只是一盤散沙。經(jīng)過歷時兩個月的緊張開發(fā)，整個系統(tǒng)終于完成了。把歷史數(shù)據(jù)拿來試一試，結(jié)果基本正確。為了趕在月度分析會上使用，系統(tǒng)測試就這樣簡短而匆忙地完成了。通過連接、安裝、分發(fā)，系統(tǒng)基本到位，萬事俱備只等數(shù)據(jù)了。工作組在系統(tǒng)開發(fā)的這兩個月里，仍然采用老一套的報表收集和分析方法，問題越來越大。工作組大部分時間不是用在分析上，而是花在數(shù)據(jù)的收集和計算上，決策工作難以推進(jìn)。現(xiàn)在希望的目光都集中在這套新上的系統(tǒng)上。信息中心也不負(fù)眾望，在工作

21、組的督促和信息中心人員的指導(dǎo)下，數(shù)據(jù)通過各種渠道陸續(xù)匯集到總公司計算機房服務(wù)器的數(shù)據(jù)庫中。開會的那天，劉剛著實得意了一把?？粗队捌聊簧蠂W嘩翻動的表格、流暢滾動著的數(shù)據(jù)、色彩豐富、形式各異的分析圖形，興奮之情溢于言表。除了贊嘆計算機應(yīng)用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。這次分析決策系統(tǒng)的亮相算是一切順利，再往后，問題就慢慢地暴露出來。由于這套系統(tǒng)本身就搭建在一個不統(tǒng)一不堅實的基礎(chǔ)上，就像建筑在一堆亂石上的樓房，一旦有哪一塊石頭發(fā)生松動，整棟樓房就會坍塌。第一塊松動的石頭就是人力資源系統(tǒng)。該系統(tǒng)是公司自己開發(fā)的，系統(tǒng)的開放性較好，數(shù)據(jù)的提取很方便。但從功能上講比當(dāng)前市場上成熟的人力資源

22、管理系統(tǒng)要簡單，只能夠滿足人員管理的一般需要。同時計委和經(jīng)貿(mào)委共同推薦了一套人力資源管理系統(tǒng)，雖然沒有要求必須購買，但是很多要上報的報表在該系統(tǒng)中都有現(xiàn)成的。在勞資處強烈要求下，人力資源管理系統(tǒng)更換了，于是分析決策系統(tǒng)的問題就來了。第二塊松動的石頭就是工業(yè)子公司的組建?？偣鞠聦俚暮芏嘧庸径际蔷C合性公司，有運輸?shù)?，也有制造的、房地產(chǎn)的?，F(xiàn)在總公司實施了一個工業(yè)重組的方案，把所有子公司下屬的工業(yè)企業(yè)合并成一個獨立的子公司，由總公司直接管理。這樣一個合并不僅帶來機構(gòu)人員的變化，也帶來了數(shù)據(jù)上報來源、統(tǒng)計數(shù)據(jù)指標(biāo)以及統(tǒng)計分析方法的變化。這些變化都需要分析決策系統(tǒng)做出相應(yīng)調(diào)整。第三塊松動的石頭是部分

23、業(yè)務(wù)統(tǒng)計指標(biāo)的增加。由于分析決策系統(tǒng)采用了大量的關(guān)聯(lián)對照表來解決基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)則不統(tǒng)一的問題，因此每次涉及這些關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的運算都要一一查詢相關(guān)的關(guān)聯(lián)表，大大降低了系統(tǒng)的運行效率。而這些關(guān)聯(lián)表的數(shù)量會隨著不一致指標(biāo)的增加呈幾何級數(shù)增加。這些關(guān)聯(lián)表的增加不僅降低系統(tǒng)性能，也使系統(tǒng)復(fù)雜度大大增加，達(dá)到一定數(shù)量后，系統(tǒng)就達(dá)到崩潰的邊緣了。以燃耗統(tǒng)計指標(biāo)為例，為了降低燃耗成本，總公司在一定范圍內(nèi)推行一種新型的燃油，以替代原來使用的燃油。新燃油的使用情況需要通過報表數(shù)據(jù)反映出來。這一個燃耗指標(biāo)的增加，相應(yīng)增加了三個關(guān)聯(lián)對照表，燃耗統(tǒng)計數(shù)據(jù)的速度大大下降。接著第四、第五塊石頭松動了變化的速度大大快于信息中心開發(fā)速

24、度，問題不斷產(chǎn)生，開發(fā)人員也不斷修改，但缺口越來越大。在第二個月的分析會上就已經(jīng)有少數(shù)數(shù)據(jù)出不來，到第三個月就有不少的數(shù)據(jù)出不來，到第四個月就只有少數(shù)數(shù)據(jù)出來，第五個月問題：1你認(rèn)為C公司信息系統(tǒng)失敗的主要原因是什么？參考答案：信息系統(tǒng)失敗的原因很多，主要有：要理清數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，做到口徑統(tǒng)一；統(tǒng)一整個公司的數(shù)據(jù)收集和整理的流程；由主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭負(fù)責(zé)信息管理的協(xié)調(diào)工作。2如果你從事劉剛的工作，你打算怎么做？首先要調(diào)研，看現(xiàn)有各種系統(tǒng)能否相互兼容，力求在成本最低的前提下，統(tǒng)一信息管理體系；其次要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，從上而下地明確信息管理的重要性，引起重視；再次把基礎(chǔ)工作做扎實，不能只限于應(yīng)付眼前的任

25、務(wù)，而是要注重于長遠(yuǎn)的發(fā)展；再有各個分公司數(shù)據(jù)要共享，形成網(wǎng)絡(luò)共享平臺，不能各自為政；最后數(shù)據(jù)指標(biāo)控制上留有余地，以便今后企業(yè)的發(fā)展留出空間。第三章引導(dǎo)案例分析思路：慕容鴻雁當(dāng)前面臨的首要問題是在勞動合同法的框架內(nèi)正確處理陸正根事件，否則會引起很多后續(xù)的麻煩，根據(jù)公司規(guī)定予以解聘。洪大興的責(zé)任在于沒有事先預(yù)計到問題的發(fā)生，沒有及時與下屬溝通，一而再，再而三地發(fā)生不接受上級調(diào)配的事件。勞動合同法的實施打破了公司原有的環(huán)境均衡，是外在的環(huán)境變化，公司沒有充分的準(zhǔn)備，以至于造成今天的局面。應(yīng)該樹立全員的法律意識，全面正確地解讀法律，應(yīng)引導(dǎo)員工樹立正確的勞動觀念，讓新法的實施有良好的氛圍支持，創(chuàng)造勞資

26、雙贏。對于違紀(jì)員工給予相應(yīng)懲治手段。同時，為應(yīng)對環(huán)境變化還應(yīng)對公司規(guī)定作適當(dāng)調(diào)整。自測題答案：一、判斷題1一個行業(yè)的競爭態(tài)勢是由五種力量共同決定的，但往往是某個力量在一定的時期起決定性作用。 （對）2人力資源現(xiàn)狀分析的最后一個步驟是進(jìn)行綜合分析并完成分析報告。 （對）3比較分析法就是通過刻意選取的一些關(guān)鍵指標(biāo)的對比，對一個企業(yè)的前后過程或在多個相近的企業(yè)間確定相同與相異之處的分析方法。 （對）4環(huán)境分析是一種外在系統(tǒng)的分析，與人力資源主體系統(tǒng)的關(guān)系不大。 （錯）5在分析人力資源現(xiàn)狀時，沒有必要對自然環(huán)境加以分析。 （錯）6關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素對企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，它們既可以是機會，也可以是

27、威脅。 （ 對 ）7不同企業(yè)戰(zhàn)略對應(yīng)不同的人力資源戰(zhàn)略。 （ 對 ）8邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”是外部環(huán)境分析方法。 （ 錯 ）9人力資源從業(yè)人員只要熟練地完成日常的操作性事務(wù)就可以了。 （ 錯 ）二、單選題1利用專家的知識和經(jīng)驗對人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析的方法是（ B）。A專家分析法B德爾菲法C抽樣問卷分析法D結(jié)構(gòu)分析法2從一個事物的各個部分之間的相互關(guān)系上著手，分析事物存在和運動發(fā)展的內(nèi)在機制和存在根由的方法是（ D ）。A專家分析法B德爾菲法C抽樣問卷分析法D結(jié)構(gòu)分析法3人力資源外部環(huán)境包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境和（ B ）。A人力資源政策環(huán)境B人力資源行業(yè)環(huán)境C人力資源法律環(huán)境

28、 D人力資源文化環(huán)境4按照企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的位置不同，可以分為懸殊型和（ B ）兩類。A差異型B均衡型C競爭型D合作型5“ABC分析法”屬于（ D ）。A專家分析法B德爾菲法C抽樣問卷分析法D結(jié)構(gòu)分析法三、多選題1人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)容主要包括（ BCD ）。A人力資源戰(zhàn)略分析 B人力資源環(huán)境分析 C人力資源管理工作分析 D人力資源隊伍分析2PEST分析法包括（ABCD）。A政治因素B經(jīng)濟因素C社會因素D技術(shù)因素3行業(yè)競爭由五種基本競爭力量組成，下列力量中不屬于這五種的有（ CD ）。A加入者的威脅B顧客的力量C行業(yè)協(xié)會D政府主管部門4人力資源管理工作分析包括（ACD ）。A人力資源管理工作內(nèi)

29、容分析 B人力資源隊伍分析C人力資源管理工作的評價 D人力資源管理從業(yè)人員的素質(zhì)分析5SWOT分析是指對企業(yè)進(jìn)行的內(nèi)外部環(huán)境、資源及戰(zhàn)略能力分析進(jìn)行總結(jié)，從中找出關(guān)鍵性因素，包括（ABCD ）。A優(yōu)勢分析B劣勢分析C機會分析 D威脅分析四、簡答題1簡述人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)容。人力資源現(xiàn)狀分析主要包括三個方面的內(nèi)容，一是人力資源環(huán)境分析，二是人力資源隊伍分析，三是人力資源管理工作分析。2人力資源現(xiàn)狀分析的基本程序有哪些？人力資源現(xiàn)狀分析的基本程序分為五個步驟1確定分析范圍確定分析范圍是要確定人力資源現(xiàn)狀分析的時間和空間范圍，明確人力資源分析的目標(biāo)和對象。2選擇分析方法人力資源現(xiàn)狀分析可以采用的分

30、析方法有很多，這些方法各有特點，可以依據(jù)具體情況選擇合適的分析方法。3子系統(tǒng)分析子系統(tǒng)分析是人力資源現(xiàn)狀分析的核心。人力資源現(xiàn)狀分析包括三個子系統(tǒng)的分析，一是人力資源環(huán)境子系統(tǒng)的分析，二是人力資源隊伍子系統(tǒng)的分析，三是人力資源管理工作子系統(tǒng)的分析。4綜合分析綜合分析是在對人力資源環(huán)境、人力資源隊伍和人力資源工作三個子系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。5得出分析結(jié)果人力資源現(xiàn)狀分析的最后一個步驟是對分析的結(jié)果進(jìn)行整理，完成分析報告。3簡述波特的五種力量模型。邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出了行業(yè)競爭的五種力量模型，也就是人們所說的五種力量分析法。按此理論，行業(yè)競爭由五種基本競爭力量組成，即競爭

31、對手、加入者、替代品、顧客和供應(yīng)商。一個行業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化、競爭激烈程度以及獲得利潤的最終潛力，是由這五種力量的基本狀況和綜合強度決定的。不論一個單位的人力資源系統(tǒng)，還是一個行業(yè)的人力資源系統(tǒng)，甚至更大范圍的跨行業(yè)的人力資源系統(tǒng)，它們生存與發(fā)展以及內(nèi)部因素的消長與轉(zhuǎn)化，都與由這五種力量構(gòu)成的行業(yè)競爭密切相關(guān)。其一是這五種力量之間關(guān)系的變化直接影響著上述各個層次人力資源系統(tǒng)的發(fā)展；其二是構(gòu)成五種力量的各個單位的人力資源系統(tǒng)的競爭對抗一方面可以改變整個行業(yè)的競爭態(tài)勢，推動行業(yè)發(fā)展，另一方面也可以促進(jìn)各自人力資源系統(tǒng)優(yōu)化發(fā)展，擇優(yōu)汰劣。4價值鏈分析法的內(nèi)容是什么？所謂價值鏈，是指由單位的各項生產(chǎn)經(jīng)

32、營活動構(gòu)成的創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持活動?；净顒由婕捌髽I(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等。基本活動和支持活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。支持活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人力資 源管理研究與開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)

33、發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際基本活動價值鏈的分析不僅適用于企業(yè)內(nèi)部，而且也適用于描述人力資源系統(tǒng)間的聯(lián)系，尤其人力資源管理各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系。如圖3-7所示，企業(yè)的人力資源管理工作可以分為支持活動和基本活動兩類，支持活動包括人力資源規(guī)劃與工作分析、人力資源開發(fā)與發(fā)展、績效管理和薪酬管理；基本活動則包括招聘挑選、人崗匹配、實施目標(biāo)、崗位績效和組織績效，整體的人力資源活動的最終目的是實現(xiàn)組織價值。5簡述人力資源結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容。1人力資源數(shù)量分析2人力資源序列分析3人力資源素質(zhì)分析4人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析5人力資源職能層次分析6人力資源專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)分析五、案例分析某企業(yè)是中國電力電子行業(yè)骨干企業(yè)之一，生產(chǎn)

34、各種電力電子裝置、電力半導(dǎo)體器件、快速熔斷器和成套設(shè)備。產(chǎn)品主要技術(shù)性能達(dá)到國際著名生產(chǎn)廠的水平，在開發(fā)、設(shè)計、制造和試驗方面積累了豐富的經(jīng)驗，技術(shù)力量雄厚。2004年以來，該企業(yè)順應(yīng)市場發(fā)展，遵循國家和集團精神，順利完成了各項業(yè)務(wù)的合并整合等工作，并同國外企業(yè)合資成立了新企業(yè)。在幾年的時間里，該企業(yè)圍繞規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度和今后的發(fā)展，開拓創(chuàng)新，勇于實踐，各項工作均取得了可喜的成績。隨著企業(yè)制度建設(shè)的不斷深入，企業(yè)迫切需要借助外力，創(chuàng)建科學(xué)化的、符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)。企業(yè)目前的現(xiàn)狀是：（1）企業(yè)本部約240人，共13個部門。多個組織機構(gòu)職能交叉、流程煩瑣等問題，極大降

35、低了工作效率，增加了企業(yè)成本。（2）企業(yè)沿用原有的人事管理模式，雖然經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)人力資源理念的培訓(xùn)，但還沒有真正同現(xiàn)代企業(yè)制度接軌。（3）員工對于現(xiàn)行的薪資福利制度很有意見，一些掌握核心技術(shù)的人員離職，剛分配的大學(xué)畢業(yè)生還是新手，不能獨當(dāng)一面，即使這樣也有很多人跳槽到其他企業(yè)。（4）目前的績效考核辦法，目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性不夠，考核的主觀性較大，考核結(jié)果往往流于形式不能準(zhǔn)確反映員工績效，造成員工的滿意度降低，考核沒有發(fā)揮促進(jìn)績效提高的作用，有時甚至適得其反。問題：對這家企業(yè)進(jìn)行SWOT分析和人力資源工作的效果評價。參考答案：（非標(biāo)準(zhǔn)答案，任課教師可作適當(dāng)調(diào)整）外部環(huán)境威脅因素（T）機會因素（O）1

36、市場發(fā)展較快2替代品不斷開發(fā)出來3電子產(chǎn)品需求更新很快1在國內(nèi)同行業(yè)中競爭處于優(yōu)勢2企業(yè)形象較好3順應(yīng)市場發(fā)展4正要建立人力資管理系統(tǒng)內(nèi)部條件1產(chǎn)品主要技術(shù)性能達(dá)到國際著名生產(chǎn)廠的水平2順利完成了各項業(yè)務(wù)的合并3開發(fā)、設(shè)計、制造和試驗方面積累了豐富的經(jīng)驗，技術(shù)力量雄厚1組織機構(gòu)職能交叉、流程煩瑣2人力資源理念落后3核心技術(shù)的人員離職，新手較多4. 績效考核辦法，目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性不夠優(yōu)勢因素（S）劣勢因素（W）企業(yè)人力資源工作情況評價關(guān)鍵因素因素狀態(tài)權(quán) 數(shù)評 價 值加權(quán)得分人力資源管理體系組織機構(gòu)人力資源管理理念核心員工離職率培訓(xùn)績效考核正待建立組職能交叉、流程煩瑣沿襲人事管理較高經(jīng)常進(jìn)行，效果

37、一般主觀隨意0.250.250.100.180.120.100-1-1-21-10.00-0.25-0.10-0.360.12-0.10總加權(quán)得分1.00-0.69總體來看企業(yè)當(dāng)前的評分較低，急需進(jìn)行人力資源管理方面的徹底變革，否則難以維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。其中核心員工流失和組織結(jié)構(gòu)不合理是阻礙企業(yè)發(fā)展的重要因素，亟待調(diào)整。第四章引導(dǎo)案例1分析思路：企業(yè)招不到人的主要原因是宏觀大環(huán)境所致，一方面農(nóng)民工的絕對數(shù)量在減少，另一方面新生代農(nóng)民工發(fā)就業(yè)觀發(fā)生變化。同時企業(yè)囿于成本壓力工資待遇也不可能完全滿足工人需求，結(jié)果造成了供求緊張。引導(dǎo)案例2分析思路：影響企業(yè)人力資源供需預(yù)測的因素很多，可分為內(nèi)部和

38、外部因素，具體詳見教材。自測題答案一、判斷題1預(yù)測者素質(zhì)的高低直接決定著預(yù)測的最終結(jié)果。 （ 對 ）2只要人力資源發(fā)展預(yù)測的精度越高，就越能滿足人力資源發(fā)展預(yù)測目標(biāo)的需要。（ 錯 ）3人力資源發(fā)展預(yù)測都可以采用通用性的預(yù)測方法。 （ 錯 ）4要制定合理的人力資源規(guī)劃和正確的人力資源管理決策，就必須進(jìn)行人力資源需求預(yù)測。 （ 對 ）5現(xiàn)狀核查法不能及時地動態(tài)反映由于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展而導(dǎo)致的對人力資源需 求 變化。 （ 對 ）6企業(yè)崗位接替模型主要用于確認(rèn)特定職位的內(nèi)部候選人。 （ 對 ）7企業(yè)的人力資源供求失衡是一種常態(tài)。 （ 對 ）二、單選題1使用二維矩陣表格對所預(yù)測的人力資源進(jìn)行預(yù)測分析的方法是

39、（ B ）。A基數(shù)疊加預(yù)測法 B形態(tài)分析預(yù)測法C類推預(yù)測法 D比例分析預(yù)測法2如果年銷售增加額與新增加的銷售人員之間存在一個比例關(guān)系，對未來銷售人員數(shù)量的預(yù)測就可以采用（ D ）。A基數(shù)疊加預(yù)測法 B形態(tài)分析預(yù)測法C類推預(yù)測法 D比例分析預(yù)測法3使用德爾菲法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測的第一步工作是（ B ）。A組成預(yù)測工作小組 B確定人力資源發(fā)展預(yù)測的內(nèi)容和目標(biāo)C設(shè)計調(diào)查表 D組織專家組4基于預(yù)測對象的背景資料，使用數(shù)學(xué)方法來確定人力資源發(fā)展預(yù)測對象與相關(guān)因素相關(guān)度的一種數(shù)理統(tǒng)計方法是指（ CB ）。A模型分析方法 B形態(tài)分析預(yù)測法C相關(guān)分析法 D基數(shù)疊加預(yù)測法5（ B ）是人力資源供給預(yù)測應(yīng)采取的

40、第一步工作。A組成預(yù)測工作小組 B企業(yè)現(xiàn)有人力資源總體供需狀況核查C整理崗位需求 D與各部門經(jīng)理溝通本部門需要的人事調(diào)整情況三、多選題1人力資源發(fā)展預(yù)測的要素包括（ABCD ）。A時間要素B定性要素C定量要素D概率要素2預(yù)測從人力資源的供求關(guān)系上可以分為供給預(yù)測和需求預(yù)測。供給預(yù)測又可以分為（ ADABCD ）。A內(nèi)部供給 B定性預(yù)測C定量預(yù)測 D外部供給預(yù)測3人力資源發(fā)展預(yù)測的步驟包括（ ABCD ）。A建立預(yù)測模型 B確定預(yù)測任務(wù)、提出研究課題C實施預(yù)測和驗證 D選擇預(yù)測方法、準(zhǔn)備預(yù)測資料4我國企業(yè)的人力資源外部供給主要渠道有（ABCD ）。A城鎮(zhèn)失業(yè)待業(yè)人員 B大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生C農(nóng)村

41、富余人員 D復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人5馬爾可夫模型應(yīng)用的基礎(chǔ)是（ BD ）。A系統(tǒng)性B平穩(wěn)性C轉(zhuǎn)移性D無后效性6人力資源失衡的內(nèi)部調(diào)整方法有（ABC ）。A內(nèi)部招聘B聘用臨時工C延長工作時間D管理人員接替計劃7人力資源供過于求的調(diào)整方法有（ ABCD ）。A增加無薪假期B減少人員補充C裁員D提前退休四、簡答題1簡述人力資源發(fā)展預(yù)測的內(nèi)涵和目的。人力資源發(fā)展預(yù)測，就是通過對當(dāng)前的人力資源現(xiàn)狀和環(huán)境變化種種跡象的科學(xué)分析，對未來一段時間內(nèi)人力資源發(fā)展趨勢做出事先估量。或者說根據(jù)人力資源發(fā)展的事實狀態(tài)，運用各種科學(xué)的方法，對目標(biāo)時期內(nèi)人力資源發(fā)展的未來狀態(tài)進(jìn)行定性和定量的估計和判斷，以確定未來時期人力資源發(fā)展的

42、趨勢。人力資源發(fā)展預(yù)測的目的是認(rèn)識人力資源發(fā)展的規(guī)律。為此，人力資源發(fā)展預(yù)測需要注意三個方面的內(nèi)容：一是要掌握人力資源發(fā)展的規(guī)律和特點；二是要找出影響人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素；三是要揭示未來人力資源發(fā)展的趨勢。2人力資源發(fā)展預(yù)測的步驟有哪些？人力資源發(fā)展預(yù)測一般可以分為七個步驟，即確定預(yù)測任務(wù)、組成工作團隊、選擇預(yù)測方法、準(zhǔn)備預(yù)測資料、建立預(yù)測模型、實施預(yù)測和驗證預(yù)測。3簡述德爾菲預(yù)測法的工作步驟。德爾菲預(yù)測法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測的過程如下：（1）確定人力資源發(fā)展預(yù)測的內(nèi)容和目標(biāo)。（2）組成預(yù)測工作小組。（3）設(shè)計調(diào)查表。（4）組織專家組。（5）發(fā)調(diào)查表。（6）處理調(diào)查表。（7）第二輪調(diào)查。（8

43、）再次調(diào)查。（9）預(yù)測結(jié)果進(jìn)行整理和分析。五、計算題1某企業(yè)的人力資源總數(shù)如表4-9所示，根據(jù)這些數(shù)據(jù)應(yīng)用一元線性回歸預(yù)測模型，預(yù)測企業(yè)在2011年所需的人力資源總數(shù)。表4-9 某企業(yè)多年的人力資源總數(shù)年度20062007200820092010201120122013HR（人力資源總數(shù)）688195107120129135148xi=x1+x2+x3+x8=1+2+3+4+5+6+7+8=36xi2=x12+x22+x32+x82=12+22+32+42+52+62+72+82=204(xi)2=(x1+x2+x3+x8)2=(1+2+3+4+5+6+7+8)2=362=1 296Ri=68

44、+81+95+107+120+129+135+148=883xiRi=1´68+2´81+3´95+4´107+5´120+6´129+7´135+8´148=4446根據(jù)公式算出b=11.25,a=59.75R=a+bx= 59.75 + 11.25x2015年是第10年，代入得172.25,因此,2015年所需的人力資源總數(shù)為172人。2根據(jù)圖4-10所示的數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源供需綜合平衡分析。解題關(guān)鍵：由圖可以看出，企業(yè)中高層管理人員都很缺乏，現(xiàn)有人員不足以填補缺乏崗位，在這種情況下，應(yīng)首先滿足高層需要，盡可能從

45、下級提拔使用，如果不能夠勝任也可以從外部招聘。同時要注意，技術(shù)崗?fù)ǔ？梢詣偃纹渌麔徫?，而其他崗位一般不太能勝任技術(shù)崗位。崗位調(diào)動時還要具體考慮個人的性格特征和決策風(fēng)格等個性因素。六、案例分析王明是可口食品有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款。在實行兩個月的節(jié)約計劃失敗后，王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門、各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費支出，裁減10%的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。

46、如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功?！?梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的5%，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平?！蓖趺鲃t說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一個廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公

47、司其他單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的?！薄盁o論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。王明開始有點為此感到為難了。資料來源：佚名.案例分析題庫EB/OL（2008-09-20）2008-10-3 問題：1王總經(jīng)理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當(dāng)清楚，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計劃？答題思路：1）一刀切"的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。2）尋找壓縮開支

48、的各種可行途徑，如果裁員為相對優(yōu)化方案，則應(yīng)加強內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。3）永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此以下幾種縮減人員的方案。暫時解雇、調(diào)換崗位 、縮短工作周 、提前退休 、轉(zhuǎn)為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、重新培訓(xùn)重新部署、轉(zhuǎn)為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。2如果王總經(jīng)理堅持采用解雇方式，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？答題思路：1.留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一個解雇對象。2.工作士氣低落。3.對公司喪失信心。4.對公司不再認(rèn)同。當(dāng)解雇

49、是唯一的途徑時，公司就必須加強對剩余員工的管理。最困難的任務(wù)就是在解雇之后重建士氣和進(jìn)行激勵。 人力資源管理部門應(yīng)該拿出一個新的公司人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，統(tǒng)一員工思想和鼓勵員工重新認(rèn)同企業(yè)價值觀。 第五章引導(dǎo)案例1分析思路：最成功的一點就是充分體現(xiàn)以人為本的理念，并且有行之有效的執(zhí)行力伴之以極富內(nèi)涵的企業(yè)文化。引導(dǎo)案例2分析思路：以人為本的理念要深入到每個員工的頭腦，并真正實踐。自測題答案一、判斷題1總體戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的最終目的，是從整體上表明人力資源系統(tǒng)最終需要達(dá)到的境界。 （ 對）2人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)是評價和檢驗人力資源戰(zhàn)略實施效果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 （ 對）3產(chǎn)品差異

50、化戰(zhàn)略的實質(zhì)是向市場提供別具一格的產(chǎn)品或服務(wù)，來建立自己的競爭優(yōu)勢。 （ 對 ）4人力資源戰(zhàn)略方案的可匹配性，實際上就是評估戰(zhàn)略形成的質(zhì)量。 （ 錯 ）5擴張型戰(zhàn)略的特點是企業(yè)的經(jīng)營基本保持目前水平，不會有大的擴張或收縮行動。（ 錯 ）6低成本戰(zhàn)略，就是盡量地降低企業(yè)使用員工的成本，而在人員培訓(xùn)方面投入較大的人力資源戰(zhàn)略。 （ 錯 ）二、單選題1企業(yè)擴大經(jīng)營領(lǐng)域的規(guī)模，或向新的經(jīng)營領(lǐng)域拓展的戰(zhàn)略是指（ C ）。A穩(wěn)定型戰(zhàn)略B混合戰(zhàn)略C擴張型戰(zhàn)略 D收縮型戰(zhàn)略2人力資源戰(zhàn)略是一種（ C ）。A公司戰(zhàn)略B事業(yè)戰(zhàn)略C職能戰(zhàn)略D發(fā)展戰(zhàn)略3評估戰(zhàn)略方案與人力資源戰(zhàn)略管理宗旨和發(fā)展目標(biāo)的匹配程度是指人力資源戰(zhàn)略方案的（ B ）。A可接受性B可匹配性C可行性D可靠性4企業(yè)不是面向整體市場進(jìn)行全線作戰(zhàn)，而只是占據(jù)某一特定的細(xì)分市場，謀求局部的優(yōu)勢的戰(zhàn)略是指（ A ）。A市場聚焦戰(zhàn)略B差異化戰(zhàn)略C混合戰(zhàn)略D成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5目標(biāo)的描述和含義應(yīng)該明白無誤，能夠被多數(shù)員工理解和熟知，這是指戰(zhàn)略目標(biāo)的（ B