MBA畢業(yè)論文一線員工的流失及對(duì)應(yīng)措施

1、MBA 畢業(yè)論文畢業(yè)論文淺談*一線員工的流失及對(duì)應(yīng)措施系統(tǒng)角度分析員工流失組長(zhǎng)姓名：李俊會(huì) 提交日期： 2010 年 2 月 22 日摘 要一線員工作為整個(gè)零售業(yè)的終端服務(wù)者，是企業(yè)的一面旗幟,高水平的一線員工不僅可以促進(jìn)銷售，還可以起到提高企業(yè)和品牌形象的作用。但隨著中國(guó)市場(chǎng)化程度的加大，參與到零售行業(yè)中的企業(yè)越來越多，品牌日益繁雜。同時(shí)高水平的一線銷售員工已經(jīng)成為了稀缺資源，這也導(dǎo)致了一線員工的流動(dòng)性日益加大。高度的市場(chǎng)化之于零售業(yè)來說是一把雙刃劍，它使企業(yè)能夠從市場(chǎng)上輕易地獲取更多的勞動(dòng)力的同時(shí)，也承擔(dān)著自己培養(yǎng)的員工隨時(shí)有流失的風(fēng)險(xiǎn)。因此，本文著眼于*公司整體管理，從系統(tǒng)的角度來分析一

2、線員工的流失狀況進(jìn)而得出如何控制一線員工流失的具體方法與措施。關(guān)鍵詞：稀缺性 系統(tǒng)管理 復(fù)制榜樣 壓力反應(yīng)目 錄第一章 引言.1第二章 *一線員工流失現(xiàn)狀與原因.22.1 一線員工流失的現(xiàn)狀 .22.2 一線員工流失的原因 .3第三章 解決*一線員工流失的思路及對(duì)流失問題的攻克.63.1 解決*一線員工流失的思路 .63.2 一線員工流失原因各個(gè)擊破 .6第四章 防止一線員工流失的解決方案.104.1 解決方案的前提假設(shè) .104.2 解決方案的制訂 .10第五章 結(jié)束語.12參考文獻(xiàn).13第一章 引言最佳服務(wù)是企業(yè)的生命，是創(chuàng)造利潤(rùn)的法寶，也是競(jìng)爭(zhēng)的雄厚資本，而這一切主要來自科學(xué)管理和員工的

3、努力鄒金紅。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日益完善，人民生活水平的日益提高，零售行業(yè)也得到了空前的發(fā)展。從零售企業(yè)的橫向一體化到縱向一體化，銷售平臺(tái)從商場(chǎng)到超市再到虛擬網(wǎng)絡(luò)，零售行業(yè)的多元化發(fā)展已經(jīng)是大勢(shì)所趨，競(jìng)爭(zhēng)也日益加劇。因此，在如此大的環(huán)境下，企業(yè)的生存依靠的不僅僅是銷售渠道開拓和平臺(tái)搭建，更需要為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，作為企業(yè)終端服務(wù)的主體店鋪員工更是起到了至關(guān)重要的作用，所以如何管理好我們的一線員工，是迫切需要解決的一大難題。我們必須承認(rèn)優(yōu)質(zhì)的一線員工是企業(yè)乃至社會(huì)的稀缺資源，如何減少優(yōu)質(zhì)資源的流失？對(duì)于公司培養(yǎng)多年的每一位普通員工來說，如何進(jìn)一步提高他們的業(yè)務(wù)技能，端正他們的職業(yè)態(tài)度

4、，提高他們的收入水平，從而減少人力資源的流失也同樣是我們需要認(rèn)真思考的。第二章 *一線員工流失現(xiàn)狀與原因2.1 一線員工流失的現(xiàn)狀不滿三天19.21%1-3個(gè)月28.33%3-6個(gè)月8.62%6-12個(gè)月15.52%1年以上28.33%人人人人人人人人平均到每個(gè)月份，會(huì)有 5%左右的一線員工離職，如此之高的離職率對(duì)銷售到底產(chǎn)生了多大的負(fù)面影響？2.1.1 2008、2009 連續(xù) 2 年，離職的高峰時(shí)間段都出現(xiàn)在 8 月份和 9 月份。10月份到轉(zhuǎn)年的 1 月份是冬靴銷售的高峰期，也是全年鞋品銷售的走量區(qū)間，因此員工所承擔(dān)的銷售任務(wù)和勞動(dòng)量比平時(shí)的月份有要大的多，所以 8、9 月份成為離職高峰

5、也就不難理解了。2.1.3 離職員工工齡集中在 1-3 個(gè)月（試用期內(nèi)）和 1 年以上（已經(jīng)對(duì)公司熟悉）兩個(gè)階段。2.1.4 銷售好的品牌的平均工資要高于銷售差的品牌，甚至差異在 500 元以上，這說明我們?cè)谥贫ǜ髌放频墓べY標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的時(shí)候存在一定的問題，差異過大。2 20 00 09 9人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人4.81%5.81%6.36%4.32%6.08%6.05%9.45%9.11%7.55%5.90%7.01%5.50%4.70%4.80%4.50%9.20%5.80%3.70%5.22%8.3

6、0%10.40%11.20%7.10%6.50%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%09離職率08離職率09離職率4.81%5.81%6.36%4.32%6.08%6.05%5.22%9.45%9.11%7.55%5.90%7.01%08離職率6.50%5.50%4.70%4.80%4.50%7.10%9.20%11.20%10.40%8.30%5.80%3.70%1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2.2 一線員工流失的原因上圖可知：影響員工流失的原因很多，是一個(gè)系統(tǒng)問題，因此要解決這個(gè)問題，也是一個(gè)系統(tǒng)工程。2.2.1 員工篩選在目前

7、的公司中招聘流程（尤其是一線店鋪員工）中，往往是采取內(nèi)部介紹和社會(huì)招聘兩種形式，員工入職門檻低，職業(yè)生涯大多缺少規(guī)劃，這樣就造成了員工本身就存在一定的不穩(wěn)定性。而招聘流程主要分口試和筆試兩部分?？谠囉脕碛^察員工的就業(yè)積極性和就業(yè)目標(biāo)，檢驗(yàn)員工的語言表達(dá)能力；筆試主要考察員工對(duì)零售行業(yè)的認(rèn)知程度。但是，人員流失已經(jīng)是“既成事實(shí)” ，因此這兩種面試就成為了程序而并沒有起到真正的篩選人才的作用，問題的主要矛盾體現(xiàn)在成本上。例如：假設(shè)有一個(gè)并不適合到店鋪工作的員工到人事部門面試，此時(shí)某品牌的某個(gè)店鋪急需一個(gè)員工加入工作。HR 既知道這個(gè)面試者不符合公司要求，也知道店鋪急需員工，那么左右 HR 決策的因

8、素是什么呢？是機(jī)會(huì)成本，即為了得到某樣?xùn)|西而必須放棄的東西。人力資源部必然會(huì)考慮放棄目前這個(gè)面試者的機(jī)會(huì)成本是什么，放棄這個(gè)面試者，最大的成本并不是面試這個(gè)人所花費(fèi)的辦公時(shí)間，而是店鋪在未來的若干時(shí)間內(nèi)因?yàn)槿鄙龠@名員工所造成的銷售量減少了多少，進(jìn)而造成公司在利潤(rùn)上的損失。因此，理性的 HR 權(quán)衡得失后，會(huì)做出這樣的決策：這個(gè)員工雖然不適合店鋪工作，但考慮到店鋪缺人所帶來的缺C C一線員工面試人員店長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)主管品牌經(jīng)理工資獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制任務(wù)分配預(yù)算制定品牌需要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧顧客客D DA AB B失，故此這個(gè)員工被錄用了。以上的舉例雖然是假設(shè)，但卻是對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的一種簡(jiǎn)單的模型提煉。這種提煉反映了我們?cè)诿嬖囈?/p>

9、線員工的過程中所忽略的一個(gè)重要的問題，即優(yōu)秀的員工是稀缺的。將稀缺性的概念運(yùn)用到一線的優(yōu)秀員工身上，就是零售業(yè)中的優(yōu)秀員工的數(shù)量之于整個(gè)零售業(yè)中的企業(yè)（或品牌、店鋪）的數(shù)量來說是稀缺的。由于，我們?cè)诤Y選員工的過程中忽視了對(duì)稀缺性的認(rèn)識(shí)，所以一線員工的篩選機(jī)制就存在一定的缺陷，這也是日后員工流失問題產(chǎn)生的原因之一。2.2.2 人文管理在店鋪員工的管理上存在一條明晰的管理鏈條，即品牌經(jīng)理管理營(yíng)運(yùn)主管；營(yíng)運(yùn)主管管理店長(zhǎng)和店員；店長(zhǎng)再管理店員。一個(gè)品牌中品牌經(jīng)理和營(yíng)運(yùn)主管的數(shù)量是有限的，而商場(chǎng)中的瑣事又很多，主管們不僅要監(jiān)督銷售，還要協(xié)調(diào)各種事宜，所以在一定程度上，不能要求主管們對(duì)每一個(gè)店員都關(guān)心到位

10、，指導(dǎo)到家，甚至有的時(shí)候因?yàn)楣ぷ鲏毫Φ脑虿荒軌蚶潇o地對(duì)待一線員工的失誤。因此，作為企業(yè)的終端管理者店長(zhǎng)，在公司管理層和一線員工之間就起到了傳達(dá)、管理、監(jiān)督、緩沖、協(xié)調(diào)、合作的作用，要求我們的店長(zhǎng)既要是一名管理者，又要是一名員工的榜樣，是企業(yè)文化的宣揚(yáng)標(biāo)兵和傳承者。而實(shí)際上，我們?cè)诘觊L(zhǎng)的考核過程中往往關(guān)注了銷售指標(biāo)而忽略了人文指標(biāo)，即對(duì)企業(yè)的認(rèn)同程度、對(duì)自己在公司的前景規(guī)劃等等。心智的力量是偉大的，實(shí)踐證明，幾乎生活中的尷尬，不管是生活上，還是工作、學(xué)習(xí)上的，不管是物質(zhì)上的，還是精神上的，大抵都是心智力量的差異造成的。一顆熱愛企業(yè)的心，不僅能搞好銷售，更能感染周邊的員工。缺少心智優(yōu)秀的店長(zhǎng)，也

11、是一線員工流失的一個(gè)主要原因。另外，我們的社會(huì)已經(jīng)經(jīng)歷了新世紀(jì)的前十年，80、90 年代的人已經(jīng)或者開始成為社會(huì)生產(chǎn)力的主要來源。我們企業(yè)的一線員工，也大多由 80-90 年出生的人組成。由于成長(zhǎng)環(huán)境的不同，他們有著自己的鮮明的個(gè)性，因此老套的管理方法和協(xié)調(diào)手段是不是已經(jīng)過時(shí)，我們的企業(yè)文化是不是還能被他們所認(rèn)同。在公司的人文管理的建設(shè)方面，這一新興因素亦是不可不考慮的。2.2.3 激勵(lì)政策我們是上市公司，需要穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，因此激勵(lì)員工銷售的主要手段就是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。起初，我們的工資待遇在市場(chǎng)上還是很有競(jìng)爭(zhēng)力的，但是隨著社會(huì)的進(jìn)步，GDP 不斷的攀升，社會(huì)總收入和人均純收入都有了大幅度的提高，我

12、們企業(yè)的工資增幅如果不能夠與社會(huì)平均增幅持平或者領(lǐng)先，人員的流失當(dāng)然是不可避免的。還有一種情況，就是我們的工資水平雖然不是最高，但在市場(chǎng)上還是比較有競(jìng)爭(zhēng)力的，那么員工的流失問題應(yīng)該在于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的不合理上。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的不合理，問題不在于某一個(gè)人，而是包括預(yù)算制定任務(wù)分配獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制定等環(huán)節(jié)的管理體系上。1、預(yù)算制定：是任務(wù)的來源。如果某個(gè)品牌在市場(chǎng)上已經(jīng)區(qū)域飽和，我們還在以相同的增長(zhǎng)比率去制定下一年的預(yù)算的話，必然會(huì)錯(cuò)誤的估計(jì)各個(gè)店鋪的產(chǎn)能進(jìn)而造成員工無法完成預(yù)計(jì)任務(wù)，造成工作積極性的下降，久而久之離職就在所難免。2、任務(wù)分配：到底哪家店鋪的任務(wù)重些，哪家店鋪的任務(wù)輕些，只不僅僅要考慮店鋪的同期銷售

13、數(shù)據(jù)還要考慮到店鋪的成長(zhǎng)性，以及各種不確定性因素。不合理的任務(wù)分配，必然會(huì)影響到任務(wù)的完成質(zhì)量以及員工情緒的波動(dòng)，持續(xù)的任務(wù)分配不均，不僅僅影響的是員工的流失更會(huì)損害一線員工間的和諧與合作。3、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：店鋪的員工工資有差異當(dāng)然是促使員工努力工作的必然激勵(lì)措施，但是如何把握這種差異，更好地促進(jìn)員工的工作積極性是一門學(xué)問。處理的好，可以促進(jìn)銷售提高工作熱情；反之，輕則員工流失，重則破壞員工和諧乃至品牌形象。2.2.4 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入前三個(gè)原因可以被看做是企業(yè)自身原因，但內(nèi)部問題不能及時(shí)解決往往會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。零售行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，處于一個(gè)信息相對(duì)開放的環(huán)境中。首先，各個(gè)品牌的產(chǎn)品售價(jià)是

14、公開的，活動(dòng)是公開的，品牌價(jià)值也是公開的。其次，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的店鋪處于同一個(gè)銷售平臺(tái)中（百貨商場(chǎng)或超市） ，所以員工間的工資待遇也可以被看做是公開信息。這就給員工的流失提供了兩種可能性：一、當(dāng)我們的員工在品牌認(rèn)同感上出現(xiàn)問題的時(shí)候，會(huì)投奔到他們認(rèn)同品牌價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二、當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)我們一線員工中的某一個(gè)“稀缺資源”時(shí)，會(huì)采用利益誘惑的方式去挖墻腳。第三章 解決*一線員工流失的思路及對(duì)流失問題的攻克3.1 解決*一線員工流失的思路內(nèi)部原因：一線員工是企業(yè)管理鏈條的終端，是企業(yè)管理系統(tǒng)的神經(jīng)末梢。一線員工的流失不僅僅是企業(yè)管理的某一環(huán)出了問題，而是整個(gè)系統(tǒng)存在著管理漏洞。外部原因：企業(yè)內(nèi)部出

15、現(xiàn)了問題，在信息相對(duì)開放的零售行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)然會(huì)趁火打劫，挖走我們的無形資產(chǎn)一線優(yōu)秀員工。所以我們?cè)谔幚韱T工流失的問題上，應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)的發(fā)展，以系統(tǒng)思維方式去分析癥結(jié)的所在，找出并解決好主要矛盾。針對(duì)第一章，所挖掘發(fā)現(xiàn)的各類問題，下面采取不同的手段去化解擊破。3.2 一線員工流失原因各個(gè)擊破3.2.1 復(fù)制優(yōu)秀員工正如我們上文分析到的，在員工的篩選上，我們存在著對(duì)優(yōu)秀員工這種“稀缺性”的認(rèn)識(shí)不足。優(yōu)秀的員工在性格特征上，必然有其稀缺過人之處，由于對(duì)新來員工的測(cè)試中缺少性格測(cè)試，因此造成人工費(fèi)用的提高和銷售業(yè)績(jī)提升不顯著這對(duì)矛盾體。HR 在選擇一線員工的過程其實(shí)是比較困難的，他們?nèi)ふ乙粋€(gè)

16、合適的員工的成本=大量的時(shí)間+店鋪銷售下降（一定時(shí)期內(nèi)）+員工不滿情緒。解決這一問題的關(guān)鍵就是要發(fā)掘哪一類人適合做一線員工。發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，我們的品牌眾多，店鋪人員基數(shù)大，因此優(yōu)秀員工的人數(shù)也一定不少，我們就對(duì)這一部分員工做性格測(cè)試，發(fā)掘他們?cè)谛愿裆系墓餐c(diǎn)，這些共同點(diǎn)必然是成為優(yōu)秀的必要因素，這些因素也將成為再次招聘員工時(shí)的一種參考標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到復(fù)制優(yōu)秀員工的目的，起到過濾掉不適合一線工作的員工的作用。這樣不僅發(fā)揮了*公司在人員數(shù)量和品牌數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)，去發(fā)掘優(yōu)秀員工的性格特征，也完善了員工選拔流程，即加入了性格測(cè)試的環(huán)節(jié)。3.2.2 結(jié)合新時(shí)代員工特性，完善調(diào)整我們企業(yè)文化的宣傳方法，提高

17、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同感。專家對(duì) 80、90 一代性格的一種概括：充滿自信但較為脆弱，富有理想但不甘平凡，重視維權(quán)但時(shí)常被限，消費(fèi)自主但習(xí)慣攀比，渴望同伴友誼但矛盾較多，喜歡學(xué)習(xí)但負(fù)擔(dān)較重，主動(dòng)使用媒介但容易失控?？梢姡屡d員工也同樣存在這種突出的優(yōu)點(diǎn)和鮮明的缺點(diǎn)，他們自主卻又盲從，驕傲卻又膽小，學(xué)習(xí)卻不虛心，理想?yún)s不現(xiàn)實(shí)。因此我們?cè)诘觊L(zhǎng)的選擇上在側(cè)重銷售的同時(shí)應(yīng)該更多的考慮到她們的包容性和耐性，這樣才能帶好新員工，引領(lǐng)他們走上正確的人生道路。經(jīng)上述分析可以看出，在調(diào)整適合新時(shí)代員工特性的企業(yè)文化，以及讓新時(shí)代員工認(rèn)同我們的企業(yè)文化上存在著一個(gè)契合點(diǎn)那就是我們的店長(zhǎng)。如何選擇好心智優(yōu)秀、性格健全、與時(shí)

18、俱進(jìn)的店長(zhǎng)，是企業(yè)文化建設(shè)的構(gòu)成要素之一。因此，明確如下目標(biāo)是當(dāng)務(wù)之急。第一、與其頻繁的招聘資質(zhì)一般的員工，不如花時(shí)間去培養(yǎng)一個(gè)資質(zhì)優(yōu)秀的店長(zhǎng)。第二、店長(zhǎng)必須認(rèn)同企業(yè)文化，最好能夠?qū)ζ髽I(yè)文化有自己獨(dú)到的見解。還要理解自己所負(fù)責(zé)品牌的品牌文化，這樣才能具有應(yīng)該具備的品牌責(zé)任感和歸屬感。第三、愿意學(xué)習(xí)新鮮事物，對(duì)員工愿意傳授自己的銷售技能和積極的提供工作生活上的幫助。第四、在公司任職期間，有自己明確的職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)公司也要為他們提供實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的必要條件。店長(zhǎng)正是企業(yè)文化建設(shè)的核心矛盾所在，任命好一個(gè)稱職的店長(zhǎng)是解決一線員工因?yàn)槠放普J(rèn)同感缺失而離職這類原因的主要途徑。3.2.3 合理的壓力管理壓力

19、的正式定義是個(gè)體對(duì)刺激的心理和情緒上的反映，這些刺激形成個(gè)體生理或者心理上的需求并產(chǎn)生不確定性。當(dāng)重要的事情來臨時(shí)，這種不確定性就會(huì)起作用，是個(gè)體失去控制。這些刺激被稱作緊張性刺激，由此可以導(dǎo)致兩種相互作用的情緒，即挫折感（沒有能力達(dá)到目標(biāo)，比如說因?yàn)槿狈ψ銐虻馁Y源完成預(yù)期的工期）和焦慮（擔(dān)心因沒有完成工期而受到紀(jì)律的懲罰） 。壓力反應(yīng)：壓力刺激的開始，人開始覺得驚慌和無助，對(duì)如何處理緊張性刺激感到迷惑。有時(shí)人們會(huì)放棄，但大多數(shù)會(huì)發(fā)展到下一階段：抵制。在這個(gè)階段，人們開始振作起來并決定如何處理問題。如果壓力刺激持續(xù)并超過人體的抵御能力的話，那么人就進(jìn)入了第三個(gè)階段：筋疲力盡。通過專家的分析，再

20、結(jié)合前面所做的員工流失率的工齡分析，可以得出這樣的結(jié)論，當(dāng)員工當(dāng)入職進(jìn)入試用期（1-3 個(gè)月） ，由于工作壓力大，因恐懼而離開的員工占全年離職員工的 28.33%，而當(dāng)工作了 1 年左右的時(shí)候，持續(xù)的壓力造成了員工工作熱情的耗竭，工齡在 1 年以上的員工同樣占據(jù)了 28.33%，可見能夠頂住壓力一直工作下來的員工僅占了不到一半的比例。以上分析，說明我們企業(yè)再給員工制定任務(wù)的時(shí)候出現(xiàn)了很大的問題（當(dāng)然也不排除新興員工抗壓能力差的因素） 。一、在預(yù)算制定上，應(yīng)當(dāng)更加科學(xué)。我們是上市公司，保持銷售的增長(zhǎng)是必然要求。從城市的角度來看，預(yù)算不僅要綜合歷年的銷售數(shù)據(jù)，還要考慮到城市市場(chǎng)的飽和程度，已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)

21、對(duì)手營(yíng)銷手段的變化等諸多因素，充分預(yù)知來年的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，切勿主觀臆斷地估算來年銷售。二、任務(wù)的分配上，從壓力的反應(yīng)圖以及 09 年天津地區(qū)人員流失的月份分布來看，每年 23 月份的任務(wù)應(yīng)該適當(dāng)降低，這個(gè)時(shí)候正是銷售的淡季，而且年后會(huì)有很多新入職的員工，過高的任務(wù)會(huì)扼殺新進(jìn)員工的銷售積極性，造成員工的非必須離職。三、在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制上，建議區(qū)分新老員工。新進(jìn)員工因?yàn)殇N售技能不熟練，品牌認(rèn)知能力差，對(duì)壓力的反應(yīng)比較敏感。因此，對(duì)于新進(jìn)員工的獎(jiǎng)勵(lì)條件應(yīng)當(dāng)適當(dāng)放松，讓他們平穩(wěn)地度過恐懼階段，進(jìn)入對(duì)壓力合理的抑制階段。人 人人 人人 人人 人人 人恐恐懼懼階階段段抑抑制制階階段段耗耗竭竭階階段段正正常常抑抑制

22、制四、面對(duì)困難時(shí)要多給予店鋪和員工多方面的激勵(lì)、支持和幫助，使其積極面對(duì)壓力，樹立戰(zhàn)勝困難的信心和勇氣。3.2.4 戰(zhàn)略調(diào)整，拉攏對(duì)手員工一方面，我們需要調(diào)整原來的工資制度和激勵(lì)措施，使其更傾向于對(duì)優(yōu)秀員工的發(fā)展支持，從而吸引更多的優(yōu)秀人才；另一方面，我們應(yīng)該有一雙發(fā)現(xiàn)“稀缺資源”的眼睛，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅僅局限于對(duì)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，也存在于對(duì)一線優(yōu)秀員工的爭(zhēng)奪上。我們的直接管理者，應(yīng)當(dāng)擅于發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)品牌店鋪中的優(yōu)質(zhì)資源，并用合理合法的手段占為己用?；ㄔ谶@個(gè)方面的成本一定要比反復(fù)招聘能力不確定的員工所花費(fèi)的成本低得多，也快捷很多。第四章 防止一線員工流失的解決方案4.1 解決方案的前提假設(shè)

23、通過上述對(duì)一線員工流失的分析，找出了流失的癥結(jié)所在，并針對(duì)各個(gè)癥結(jié)提出了若干解決方案。所以，我們切實(shí)地需要制定一個(gè)能夠維系一線員工穩(wěn)定積極工作并能有效防止員工流失的解決方案。首先，我們必須做出一個(gè)假設(shè)：我們的工資水平在市場(chǎng)上是比較有競(jìng)爭(zhēng)力的，即我們?cè)谛肥袌?chǎng)上的工資水平處于一個(gè)中等偏上的位置。之所以做這個(gè)假設(shè)，是因?yàn)榱闶蹣I(yè)一線員工的入職門檻較低，任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有可能采用各種提升員工工資的方法去掠奪“樹大招風(fēng)”的*公司的優(yōu)質(zhì)員工。面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，擁有眾多自有品牌和代理品牌的*公司不可能通過大幅度的提高一線員工的工資待遇去和某些個(gè)“小而靈”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在員工爭(zhēng)奪上較量。另一方面，我們能夠做到將工資標(biāo)

24、準(zhǔn)定在一個(gè)合理且較有競(jìng)爭(zhēng)力的位置（過去若干年我們也是這么做的） 。因此，我們的解決方案著眼于公司的管理體系的完善和企業(yè)文化的傳承與發(fā)展。4.2 解決方案的制訂上文中，一直在強(qiáng)調(diào)要從系統(tǒng)的角度去分析員工流失的問題。所以我們必須從公司的管理體系入手去把控一線員工的流失。在一線員工的管理上，有兩大核心部門的工作內(nèi)容和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是值得探究的，即人事部和營(yíng)運(yùn)部。人事部過去僅僅承擔(dān)著一線員工的招聘工作，員工的流失率和員工質(zhì)量不直接參與業(yè)績(jī)考核。營(yíng)運(yùn)部通過品牌經(jīng)理營(yíng)運(yùn)主管店長(zhǎng)一線員工的管理鏈條負(fù)責(zé)管理一線員工，但是營(yíng)運(yùn)部各層管理人員的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)更看重對(duì)銷售任務(wù)的完成情況而完全忽略了對(duì)員工流失情況的考核。所以

25、，在未來的工作中，加強(qiáng)兩部門的員工流失情況考核，是控制員工流失的主要途徑。人事部方面：可以設(shè)立人才儲(chǔ)備獎(jiǎng)。第一種：工齡考核。每半年考核一次，考核有持續(xù)工作6 個(gè)月以上的員工比重，1 年以上的員工比重，2 年以上的員工比重，3 年以上的員工比重。 。 。 。 。 。以此類推，并輔以不同程度的獎(jiǎng)罰。第二種：質(zhì)量考核。每年考核一次，培訓(xùn)部出題，考核這一年來新入職員工的業(yè)務(wù)技能的掌握情況，查看高分員工的占比情況，并輔以獎(jiǎng)罰。占比越高，說明招聘來的高潛力員工越多，質(zhì)量也越高。 （當(dāng)然，對(duì)培訓(xùn)部門也應(yīng)該設(shè)立人才建設(shè)獎(jiǎng)，激勵(lì)他們培養(yǎng)高素質(zhì)員工） 。對(duì)于營(yíng)運(yùn)部各個(gè)管理層的業(yè)績(jī)考核也應(yīng)加入員工流失情況考核，對(duì)他們的考核可以用平均工齡指標(biāo)來評(píng)判。品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)一個(gè)品牌，該品牌一線員工的平均工齡高低會(huì)相應(yīng)地影響他業(yè)績(jī)完成的好壞，同理，對(duì)營(yíng)運(yùn)主管考核某些店鋪的員工平均工齡，對(duì)店長(zhǎng)考核某個(gè)店鋪的員工平均工齡。通過以上環(huán)環(huán)相扣的獎(jiǎng)罰機(jī)制，在某種程度上一定能控制一線員工的流失。長(zhǎng)期以來，隨