化戰(zhàn)略為行動

1、化戰(zhàn)略為行動化戰(zhàn)略為行動 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理 績效管理現(xiàn)狀和問題績效管理現(xiàn)狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務(wù)特征與任務(wù) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)容內(nèi)容 流程流程 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 企業(yè)績效管理實(shí)例企業(yè)績效管理實(shí)例小王旅行的故事小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計(jì)與油量表都壞了。小王開車長途旅行，車上速度計(jì)與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計(jì)他已開了幾個小時，只能利用手表

2、與里程表估計(jì)自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住原來汽油用完了！原來汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？為什么小王

3、的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測量儀器缺乏關(guān)鍵的測量儀器速度計(jì)與油量表速度計(jì)與油量表判斷速度的依據(jù)判斷速度的依據(jù)超速罰單超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營是否達(dá)到目標(biāo)很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等重要客戶等等啟示：啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要正如速度計(jì)正如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關(guān)鍵的測量指標(biāo)對跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績效改進(jìn)大有幫助幾個關(guān)鍵的測量指標(biāo)對跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績效改進(jìn)大有

4、幫助正正如速度計(jì)與油量表的作用如速度計(jì)與油量表的作用似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善效的改善正如里程表和手表正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績效的下降選擇錯誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績效的下降就象最后汽油用光了就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)表僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效現(xiàn)不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽油對汽車駕接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的駛來說，其代價是很昂貴的

5、 If you cant measure it, you cant manage it. -Robert S. Kaplan 管理者的工作大致可歸納為管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)定類基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管目標(biāo)、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺在影響組織績效在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項(xiàng)因素中，恐怕沒有及影響組織中人員績效的各項(xiàng)因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。 -彼得彼得.德魯克德魯克關(guān)于測量，業(yè)界流行的格言關(guān)于測量，業(yè)界流行的格言 為什

6、么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理 績效管理現(xiàn)狀和問題績效管理現(xiàn)狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務(wù)特征與任務(wù) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)容內(nèi)容 流程流程 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 企業(yè)績效管理實(shí)例企業(yè)績效管理實(shí)例 如果我們深入考察就會發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)報(bào)告的效能如果我們深入考察就會發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)報(bào)告的效能在下降，它對一家公司真正價值的測量日趨片面。在下降，它對一家公司真正價值的測量日趨片面。于是我們開始減少對其重視程度，轉(zhuǎn)而尋找其他的于是

7、我們開始減少對其重視程度，轉(zhuǎn)而尋找其他的方法，來測量無形指標(biāo)，如研究與開發(fā)、顧客滿意方法，來測量無形指標(biāo)，如研究與開發(fā)、顧客滿意度、員工滿意度等。度、員工滿意度等。 史蒂夫史蒂夫 沃曼沃曼 美國前證交會主席美國前證交會主席 Balanced Score Card于于19921992年由哈佛大學(xué)羅伯特年由哈佛大學(xué)羅伯特卡普蘭教授和卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維諾蘭諾頓研究所總裁戴維諾頓共同開發(fā)。諾頓共同開發(fā)。 70% 70% 財(cái)富財(cái)富前前10001000企業(yè)使用企業(yè)使用BSCBSC。如：美孚。如：美孚9292、9393年虧損，年虧損，9494年開始實(shí)施年開始實(shí)施BSCBSC，9595年開始一

8、直行業(yè)第一；年開始一直行業(yè)第一；9999年與?？松喜?，年與?？松喜ⅲF(xiàn)在是財(cái)富現(xiàn)在是財(cái)富500500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。 平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動方案按因果關(guān)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。使公司預(yù)算、資

9、源配置更科學(xué)合理。 平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢。并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢。BSCBSC平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡BSC BSC 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹赋砷L四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來考察

10、公司的業(yè)績。標(biāo)和目標(biāo)，并以此來考察公司的業(yè)績。 同時，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)同時，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間動因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過一系列指標(biāo)和目標(biāo)以及的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過一系列指標(biāo)和目標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，它們之間的鏈接反映出來，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。BSC 提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架客戶方面客戶方面顧客是如何看我們的內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)我

11、們在哪些方面取得了領(lǐng)先革新與學(xué)習(xí)革新與學(xué)習(xí)我們能持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造價值嗎財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面我們?nèi)绾蚊鎸蓶|KPI銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤新產(chǎn)品銷售比重廢棄項(xiàng)目比重變革項(xiàng)目進(jìn)展骨干員工維持培訓(xùn)項(xiàng)目開展員工滿意度銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率及時齊備供貨率新產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品質(zhì)量合格率制造成本下降比例市場份額新市場開拓客戶投訴率重點(diǎn)客戶維持率投訴處理及時性BSC 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 平衡計(jì)分卡的每個指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的一環(huán)，其最平衡計(jì)分卡的每個指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的一環(huán)，其最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)業(yè)績，因而財(cái)務(wù)目標(biāo)成為平衡計(jì)分卡的終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)業(yè)績，因而財(cái)務(wù)目標(biāo)成為平衡計(jì)分卡的所有其他層面的指標(biāo)和目標(biāo)的核心，并與其他層面的

12、活動所有其他層面的指標(biāo)和目標(biāo)的核心，并與其他層面的活動相聯(lián)系。相聯(lián)系。BSC 客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 平衡計(jì)分卡協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給目標(biāo)平衡計(jì)分卡協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶和細(xì)分市場的價值主張，并使企業(yè)根據(jù)目標(biāo)客戶群客戶和細(xì)分市場的價值主張，并使企業(yè)根據(jù)目標(biāo)客戶群體和細(xì)分市場來調(diào)整自己的客戶指標(biāo)，從而將企業(yè)的使體和細(xì)分市場來調(diào)整自己的客戶指標(biāo)，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶和細(xì)分市場的特定目標(biāo)。命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶和細(xì)分市場的特定目標(biāo)。BSC 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo) 在平衡計(jì)分卡中，在平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)和目標(biāo)源內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)和目標(biāo)源自于滿足股

13、東和目標(biāo)客戶期望的明晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)自于滿足股東和目標(biāo)客戶期望的明晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。 就建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)而言，一般需要先建立內(nèi)就建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)而言，一般需要先建立內(nèi)部流程的價值鏈：價值鏈的開端為創(chuàng)新流程，接下來是部流程的價值鏈：價值鏈的開端為創(chuàng)新流程，接下來是經(jīng)營流程，末端為售后服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)則基于經(jīng)營流程，末端為售后服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)則基于價值鏈上的各項(xiàng)流程活動建立起來。價值鏈上的各項(xiàng)流程活動建立起來。BSC 學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長指標(biāo) 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)未來發(fā)展的重要性企業(yè)未來發(fā)展

14、的重要性。如果企。如果企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長期的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須對其基礎(chǔ)框業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長期的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須對其基礎(chǔ)框架架員工、信息系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)財(cái)員工、信息系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部流程指標(biāo)的目標(biāo)，歸根結(jié)底要根據(jù)其學(xué)務(wù)、客戶和內(nèi)部流程指標(biāo)的目標(biāo)，歸根結(jié)底要根據(jù)其學(xué)習(xí)和成長能力來定。習(xí)和成長能力來定。如何通過如何通過BSC達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù)市場營銷市場營銷生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作物料采購物料采購產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)管管理理信信息息人人才才收收入入利利潤潤銷銷量量內(nèi)內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程客客戶戶層層面面指指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)學(xué)

15、習(xí)成長指標(biāo)學(xué)習(xí)成長指標(biāo)市場份額市場份額品質(zhì)第一品質(zhì)第一服務(wù)到位服務(wù)到位客戶滿意客戶滿意品牌形象品牌形象某制造企業(yè)的某制造企業(yè)的BSC銷量利潤銷量銷量銷售收入銷售收入稅前利潤率稅前利潤率新產(chǎn)品銷量比例新產(chǎn)品銷量比例ISO9000實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率電腦化建設(shè)進(jìn)度電腦化建設(shè)進(jìn)度績效管理實(shí)施進(jìn)度績效管理實(shí)施進(jìn)度骨干員工維持率骨干員工維持率培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量合格率產(chǎn)品質(zhì)量合格率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率市場份額市場份額客戶滿意度客戶滿意度品牌品牌質(zhì)量質(zhì)量服務(wù)服務(wù)利潤利潤客戶有效投訴數(shù)量客戶有效投

16、訴數(shù)量客戶投訴及時處理比例客戶投訴及時處理比例財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)革新與學(xué)習(xí)革新與學(xué)習(xí)客戶客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù) 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理 績效管理現(xiàn)狀和問題績效管理現(xiàn)狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務(wù)特征與任務(wù) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)容內(nèi)容 流程流程 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 企業(yè)績效管理實(shí)例企業(yè)績效管理實(shí)例 KPIKey Performance Indicator，即關(guān)鍵績效，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)。 它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的

17、最直接表述，通過組織中它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過組織中團(tuán)隊(duì)和個人的業(yè)績來實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)和個人的業(yè)績來實(shí)現(xiàn)。建立定期匯報(bào)的報(bào)告體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)的閉環(huán)跟蹤。各級主管是建立定期匯報(bào)的報(bào)告體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)的閉環(huán)跟蹤。各級主管是KPI收集、收集、分析和改進(jìn)的直接責(zé)任人。分析和改進(jìn)的直接責(zé)任人。要求：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、分析到位、行動計(jì)劃要求：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、分析到位、行動計(jì)劃SMART化、改進(jìn)閉環(huán)?；?、改進(jìn)閉環(huán)。文檔源訪談源發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議報(bào)告收集事實(shí)檢查確認(rèn)診斷開藥方收集數(shù)據(jù)分析報(bào)告撰寫跟蹤改進(jìn)BSC作為改進(jìn)方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進(jìn)業(yè)務(wù)的必要措施。作為改進(jìn)方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進(jìn)業(yè)務(wù)的必要措施?？?/p>

18、戶投訴率產(chǎn)品質(zhì)量合格率銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率廢棄產(chǎn)品比重制造成本下降比例新吹產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品質(zhì)量成本開發(fā)缺陷生產(chǎn)缺陷檢驗(yàn)不足環(huán)境問題過多的產(chǎn)品開發(fā)銷售計(jì)劃差產(chǎn)品開發(fā)周期過長生產(chǎn)流程不合理BSC指標(biāo)指標(biāo)表示薄弱環(huán)節(jié)KPI可能的原因可能的原因和按優(yōu)先級排序的行動清單按優(yōu)先級排序的行動清單行動清單1._；2._；3._；4._；5._；6._；7.1.歷史數(shù)據(jù)法歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targets2.外部標(biāo)桿法外部標(biāo)桿法 External benchmarks3.內(nèi)部標(biāo)桿法內(nèi)部標(biāo)桿法 Internal benchmarks4.理論目標(biāo)法理論目標(biāo)法 Theoretical targ

19、ets1. 歷史數(shù)據(jù)法歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targets將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)。將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)。優(yōu)勢：易于實(shí)施，故最常用優(yōu)勢：易于實(shí)施，故最常用劣勢：忽視與外部競爭對手的對比劣勢：忽視與外部競爭對手的對比2. 外部標(biāo)桿法外部標(biāo)桿法 External benchmarks采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過對業(yè)界最佳的學(xué)習(xí)與分采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過對業(yè)界最佳的學(xué)習(xí)與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進(jìn)措施。析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進(jìn)措施。特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極特別是對競爭對手的分析，對公

20、司保持競爭力是極其重要的。其重要的。劣勢：劣勢：難以確定對比公司難以確定對比公司需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)來需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。起爭議。3. 內(nèi)部標(biāo)桿法內(nèi)部標(biāo)桿法 Internal benchmarks同外部標(biāo)桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此同外部標(biāo)桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標(biāo)?；A(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標(biāo)。優(yōu)勢：易于收集和比較優(yōu)勢：易于收集和比較劣勢：減弱了對競爭對手的關(guān)注劣勢：減弱了對競爭對手的關(guān)注4. 理論目標(biāo)

21、法理論目標(biāo)法 Theoretical targets采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進(jìn)，采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進(jìn)，以及應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)。以及應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)。全面的理論分析，有助于評估一項(xiàng)活動的啟動全面的理論分析，有助于評估一項(xiàng)活動的啟動(initiative)，是，是如何影響企業(yè)運(yùn)營中的各個部分的。如何影響企業(yè)運(yùn)營中的各個部分的。 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理 績

22、效管理現(xiàn)狀和問題績效管理現(xiàn)狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務(wù)特征與任務(wù) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)容內(nèi)容 流程流程 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 企業(yè)績效管理實(shí)例企業(yè)績效管理實(shí)例集團(tuán)部門集團(tuán)部門KPI公司公司KPI公司部門公司部門KPI崗位崗位KPI集團(tuán)二級集團(tuán)二級組織組織KPI崗位崗位KPI支持分解分解分解分解分解分解分解支持支持支持支持支持支持BSC和關(guān)鍵和關(guān)鍵KPI的關(guān)系的關(guān)系 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理 績效管

23、理現(xiàn)狀和問題績效管理現(xiàn)狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務(wù)特征與任務(wù) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)容內(nèi)容 流程流程 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 企業(yè)績效管理實(shí)例企業(yè)績效管理實(shí)例 2004 2004年普華永道對中國年普華永道對中國150150家公司的三類人員（員工、人家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進(jìn)行了績效管理實(shí)施現(xiàn)狀力資源管理人員、高層管理人員）進(jìn)行了績效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查。調(diào)查?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀績效管理的現(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員高層管理人員人力資源管理人員人力資源管理人員員工員工十分不滿意十分不滿意不滿意不滿意一

24、般一般滿意滿意很滿意很滿意沒有執(zhí)行沒有執(zhí)行各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度 接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的力度是有限的?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀績效管理的現(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度執(zhí)行力度有限有限模糊，零模糊，零散，不成散，不成系統(tǒng)的系統(tǒng)的理念挺好理念挺好，但存在，但存在很多問題很多問題有較完整有較完整的系統(tǒng)的系統(tǒng)浪費(fèi)時間浪費(fèi)時間，走形式，走形式q 高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識q 管理人往往欠缺考評員工的技

25、能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽視員工績效改進(jìn)視員工績效改進(jìn)q 信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)q 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過于復(fù)雜績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過于復(fù)雜q 員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系q 不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點(diǎn)不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點(diǎn)q 不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較q 薪資調(diào)整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直薪資調(diào)整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直接接績效管理的常見

26、問題績效管理的常見問題績效管理是主管與員工持續(xù)的交流過程。在這個過程中，員工績效管理是主管與員工持續(xù)的交流過程。在這個過程中，員工和主管通過共同制定工作目標(biāo)，使員工對未來工作達(dá)成理解，和主管通過共同制定工作目標(biāo)，使員工對未來工作達(dá)成理解，以不斷提高績效。以不斷提高績效。績效管理是一種得到更好工作結(jié)果的手段?？冃Ч芾硎且环N得到更好工作結(jié)果的手段?？冃Ч芾硎且环N管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定時期內(nèi)取得績效管理是一種管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定時期內(nèi)取得成就的方法。成就的方法。績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。員工能

27、力的提高。落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織促進(jìn)組織/個人能力個人能力提升和績效改善提升和績效改善為利益分配和培訓(xùn)為利益分配和培訓(xùn)培養(yǎng)提供依據(jù)培養(yǎng)提供依據(jù)通過對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解和周期性跟蹤，最終通過對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解和周期性跟蹤，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和各級組織及個人的績效目標(biāo)，并強(qiáng)化企業(yè)價值導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和各級組織及個人的績效目標(biāo)，并強(qiáng)化企業(yè)價值導(dǎo)向。利用績效計(jì)劃、績效過程輔導(dǎo)、績效考核和績效利用績效計(jì)劃、績效過程輔導(dǎo)、績效考核和績效改進(jìn)措施，持續(xù)改善績效和提升技能。改進(jìn)措施，持續(xù)改善績效和提升技能?？冃Э己私Y(jié)果，作為利益分配（薪酬、獎金確定，績效考核結(jié)果，作為利益分配（薪酬、獎金確定，職位升

28、降，精神鼓勵，培訓(xùn)培養(yǎng)）和工作調(diào)配的依職位升降，精神鼓勵，培訓(xùn)培養(yǎng)）和工作調(diào)配的依據(jù)；績效改進(jìn)措施，作為培訓(xùn)的輸入。據(jù)；績效改進(jìn)措施，作為培訓(xùn)的輸入。不進(jìn)行績效管理的壞處不進(jìn)行績效管理的壞處會影響組織氣氛中的：會影響組織氣氛中的：明確性明確性員工不清楚組織的愿景和目標(biāo)，不明白團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的程員工不清楚組織的愿景和目標(biāo)，不明白團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；標(biāo)準(zhǔn)性標(biāo)準(zhǔn)性員工沒有看到管理層建立的標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)，缺員工沒有看到管理層建立的標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)，缺乏激發(fā)其激情和奮進(jìn)的標(biāo)志；乏激發(fā)其激情和奮進(jìn)的標(biāo)志；責(zé)任性責(zé)任性員工不清楚

29、自己在團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任，沒有充分發(fā)員工不清楚自己在團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任，沒有充分發(fā)揮主觀能動性的促進(jìn)因素；揮主觀能動性的促進(jìn)因素；獎勵性獎勵性無法客觀、全面、有依據(jù)地評價員工，導(dǎo)致分無法客觀、全面、有依據(jù)地評價員工，導(dǎo)致分配與實(shí)際工作績效的出入，影響員工工作積極性。配與實(shí)際工作績效的出入，影響員工工作積極性。進(jìn)行績效管理的好處：對管理者，進(jìn)行績效管理的好處：對管理者，績效管理是對一種員工完成工績效管理是對一種員工完成工作的提前投資作的提前投資使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解；使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解；在與員工就工作目標(biāo)和工作結(jié)果方面保持良好溝通的同時，管在與員工就工作目

30、標(biāo)和工作結(jié)果方面保持良好溝通的同時，管理者也為新思想和改進(jìn)方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機(jī)會；理者也為新思想和改進(jìn)方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機(jī)會；通過肯定做出積極貢獻(xiàn)的員工，對出色的工作實(shí)踐加以強(qiáng)化，激通過肯定做出積極貢獻(xiàn)的員工，對出色的工作實(shí)踐加以強(qiáng)化，激勵表現(xiàn)出色的員工；勵表現(xiàn)出色的員工；及時發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)績效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，改及時發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)績效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，改進(jìn)績效；進(jìn)績效；熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔(dān)更多的責(zé)任做好了準(zhǔn)備。熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔(dān)更多的責(zé)任做好了準(zhǔn)備。進(jìn)行績效管理的好處：對員工，進(jìn)行績效管理的好處：對員工，績效管理將使員工對工作及工績效管理將使員工對工作及工作職責(zé)

31、有更好的理解作職責(zé)有更好的理解當(dāng)鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標(biāo)有當(dāng)鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標(biāo)有了清楚的認(rèn)識，知道怎樣去達(dá)成和超越目標(biāo)；了清楚的認(rèn)識，知道怎樣去達(dá)成和超越目標(biāo)；員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率；員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率；當(dāng)評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，當(dāng)評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因?yàn)樗麄兦宄约旱墓ぷ髯龅迷鯓?，可以學(xué)習(xí)提高，及時因?yàn)樗麄兦宄约旱墓ぷ髯龅迷鯓?，可以學(xué)習(xí)提高，及時改進(jìn)；改進(jìn)；有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外。有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外

32、?？冃Ч芾砜冃Ч芾砣耸驴己巳耸驴己擞?jì)劃式計(jì)劃式判斷式判斷式過程過程評價表評價表問題解決問題解決尋找過失尋找過失雙贏雙贏得失得失結(jié)果與行為結(jié)果與行為結(jié)果結(jié)果管理程序管理程序人力資源程序人力資源程序推動性推動性威脅性威脅性績效管理與人事考核的區(qū)別績效管理與人事考核的區(qū)別澄清組織目標(biāo)，將組織目標(biāo)分解成部門、團(tuán)隊(duì)和個人目澄清組織目標(biāo)，將組織目標(biāo)分解成部門、團(tuán)隊(duì)和個人目標(biāo)；標(biāo)；是一個持續(xù)漸進(jìn)的過程，在這個過程中績效不斷得到提升是一個持續(xù)漸進(jìn)的過程，在這個過程中績效不斷得到提升；依賴于達(dá)成共識而不是控制和強(qiáng)制；依賴于達(dá)成共識而不是控制和強(qiáng)制；鼓勵員工進(jìn)行自我管理；鼓勵員工進(jìn)行自我管理；上級和下屬間有雙向的

33、、開放的和誠實(shí)的交流；上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實(shí)的交流；需要連續(xù)不斷的反饋；需要連續(xù)不斷的反饋；將績效與財(cái)務(wù)獎勵并不是績效管理主要考慮的內(nèi)容。將績效與財(cái)務(wù)獎勵并不是績效管理主要考慮的內(nèi)容?？冃Ч芾碓瓌t績效管理原則1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心 清楚的目標(biāo)和堅(jiān)強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效清楚的目標(biāo)和堅(jiān)強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改進(jìn)行為和管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改進(jìn)行為和績效。績效。2、績效分析、績效分析 為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)；收集具體的工作信息（

34、信息的種類、來源為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)；收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間）。、收集方法和時間）。3、績效測量、績效測量 績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。有效績效管理系統(tǒng)的三個特征有效績效管理系統(tǒng)的三個特征確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確的確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確的KPI；在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系；在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系；定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確?？冃гu估的客觀公定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確?？冃гu估的客觀公正；

35、正；向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進(jìn)提供指導(dǎo)和向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進(jìn)提供指導(dǎo)和鼓勵；鼓勵；激勵員工努力工作及通過培訓(xùn)和自我管理而成長；激勵員工努力工作及通過培訓(xùn)和自我管理而成長；為人力資源管理提供準(zhǔn)確的員工績效信息。為人力資源管理提供準(zhǔn)確的員工績效信息?？冃Ч芾硎侵鞴芎拖聦俟餐呢?zé)任，是主管和下屬之間績效管理是主管和下屬共同的責(zé)任，是主管和下屬之間一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的工作；一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的工作；是管理者的職責(zé)所在，是日常工作的重要內(nèi)容；是管理者的職責(zé)所在，是日常工作的重要內(nèi)容；主管有責(zé)任為下屬設(shè)定績效目標(biāo)，對下屬進(jìn)行績效評估主管有責(zé)任為下屬設(shè)定績效目標(biāo)，對下屬進(jìn)行績效評估；主管有

36、責(zé)任對下屬進(jìn)行誠實(shí)的績效反饋，幫助下屬持續(xù)提主管有責(zé)任對下屬進(jìn)行誠實(shí)的績效反饋，幫助下屬持續(xù)提升技能、改善績效。升技能、改善績效。人力資源部門負(fù)責(zé)制定績效管理規(guī)則、組織績效管理操作人力資源部門負(fù)責(zé)制定績效管理規(guī)則、組織績效管理操作、提供操作輔導(dǎo)和支持。、提供操作輔導(dǎo)和支持。公司領(lǐng)導(dǎo)：公司領(lǐng)導(dǎo)：KPI+Competency中層管理者：中層管理者：KPI+Competency中基層員工：中基層員工：KPI+Competency+Attitude操作層員工：操作層員工： KPI+Competency+Attitude考核對象考核對象集團(tuán)各部門主管、公司總經(jīng)理集團(tuán)各部門主管、公司總經(jīng)理考核周期考核周期

37、一年一年/半年（按月收集和分析半年（按月收集和分析KPI數(shù)據(jù)）數(shù)據(jù)）考核辦法考核辦法通過公司管理會議，進(jìn)行述職報(bào)告通過公司管理會議，進(jìn)行述職報(bào)告考核要素考核要素1、KPI（80%）2、Competency（20%）考核對象考核對象經(jīng)理層員工經(jīng)理層員工考核周期考核周期季度季度考核辦法考核辦法根據(jù)績效考核表，對目標(biāo)進(jìn)行評價根據(jù)績效考核表，對目標(biāo)進(jìn)行評價考核要素考核要素1、KPI（70%）2、Competency（30%）考核對象考核對象中基層員工中基層員工考核周期考核周期季度季度考核辦法考核辦法根據(jù)績效考核表，對目標(biāo)進(jìn)行評價根據(jù)績效考核表，對目標(biāo)進(jìn)行評價考核要素考核要素1、KPI（70%）2、Co

38、mpetency+Skill（30%）考核對象考核對象操作層員工操作層員工考核周期考核周期季度季度考核辦法考核辦法根據(jù)績效考核表，對目標(biāo)進(jìn)行評價根據(jù)績效考核表，對目標(biāo)進(jìn)行評價考核要素考核要素1、KPI（60%）2、Competency+Skill（40%）A：績效輔導(dǎo)：績效輔導(dǎo)與改進(jìn)與改進(jìn)C：績效評價：績效評價P：績效計(jì)劃：績效計(jì)劃D：績效溝通：績效溝通績效目標(biāo)績效目標(biāo)KPI績效目標(biāo)績效目標(biāo)績效輔績效輔導(dǎo)導(dǎo)績效評績效評價價績效溝績效溝通通應(yīng)用、應(yīng)用、獎勵獎勵考核期初考核期初考核期初考核期初考核期末考核期末考核期末考核期末總目標(biāo)的分解，符合總目標(biāo)的分解，符合SMART原則原則績效管理的核心績效管

39、理的核心重要而非必要的內(nèi)容重要而非必要的內(nèi)容當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的；當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是，我們很少知道目標(biāo)。不幸的是，我們很少知道目標(biāo)。彼得彼得 德魯克德魯克沒有量化目標(biāo)和數(shù)據(jù)，是否可推行績效考核？沒有量化目標(biāo)和數(shù)據(jù)，是否可推行績效考核？考核不只是面向過去，更重要的是面向現(xiàn)實(shí)和未來。我們的管理水平考核不只是面向過去，更重要的是面向現(xiàn)實(shí)和未來。我們的管理水平能滿足現(xiàn)在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力得到很好發(fā)揮了嗎？考能滿足現(xiàn)在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術(shù)刀，可以發(fā)現(xiàn)管理中的問題。越早啟動考核，就能越早核象一把手術(shù)刀，可以發(fā)現(xiàn)管

40、理中的問題。越早啟動考核，就能越早實(shí)現(xiàn)考核的例行化和規(guī)范化，進(jìn)而促進(jìn)管理水平的提升。實(shí)現(xiàn)考核的例行化和規(guī)范化，進(jìn)而促進(jìn)管理水平的提升。在在KPIKPI推行完全例行化以前，員工的職位目標(biāo)可以推行完全例行化以前，員工的職位目標(biāo)可以來源于職位說明來源于職位說明書要求，或者部門書要求，或者部門/項(xiàng)目總目標(biāo)的分解。項(xiàng)目總目標(biāo)的分解。作為員工的直接主管，應(yīng)該作為員工的直接主管，應(yīng)該最清楚員工的崗位目標(biāo)。最清楚員工的崗位目標(biāo)。q 以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)q 以工作目標(biāo)、部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向以工作目標(biāo)、部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向q 以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運(yùn)用以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運(yùn)用BSCBSC指標(biāo)

41、體系）指標(biāo)體系）q SMART-ASMART-A原則原則 Specific Specific 具體明確的具體明確的 Measurable Measurable 可衡量的可衡量的 Achievable Achievable 可實(shí)現(xiàn)的可實(shí)現(xiàn)的 Relevant Relevant 工作相關(guān)的工作相關(guān)的 Time Time 時間時間 Agreed Agreed 一致同意的一致同意的q 簡單原則簡單原則績效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定績效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定每人每年都有業(yè)績指標(biāo)；每人每年都有業(yè)績指標(biāo)；業(yè)績指標(biāo)自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工；業(yè)績指標(biāo)自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工；計(jì)劃制定的過程可

42、以經(jīng)過上下來回的不斷反饋；制定的計(jì)劃計(jì)劃制定的過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋；制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)的變化定期審視修訂，如每月、每季度?？呻S工作目標(biāo)的變化定期審視修訂，如每月、每季度。是績效管理的真正核心；是績效管理的真正核心；是獲得指導(dǎo)，提高績效的過程；是獲得指導(dǎo)，提高績效的過程；輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，指正執(zhí)行過程輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差；中與目標(biāo)的偏差；通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程，強(qiáng)調(diào)重通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，推動員工努力去達(dá)成目標(biāo)。輔導(dǎo)也使員工有機(jī)會表達(dá)點(diǎn)，推動員工努力去達(dá)成目標(biāo)。輔

43、導(dǎo)也使員工有機(jī)會表達(dá)需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。不是簡單給個考評結(jié)果；不是簡單給個考評結(jié)果；評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提升展開，將績效評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結(jié)果本身；評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結(jié)果本身；管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實(shí)，視其為不打管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實(shí)，視其為不打擊積極性；要學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。員工擊積極性；要學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長比短暫的善意安慰更重要。的成長比

44、短暫的善意安慰更重要。重要的不是學(xué)習(xí)，而是行動。重要的不是學(xué)習(xí)，而是行動。 - - 猶太法典猶太法典重要的不是測量和考核，而是改進(jìn)工作。重要的不是測量和考核，而是改進(jìn)工作。 - - 企業(yè)行動綱領(lǐng)企業(yè)行動綱領(lǐng) 邁克爾邁克爾. .哈默哈默案例一：案例一： 主管主管A A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打你干得不錯，但限于比例，這次給你打?！痹u析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實(shí)了解評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實(shí)了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔(dān)責(zé)任。比例問題的潛臺詞不就是：不愿意承擔(dān)責(zé)任。比例問題的

45、潛臺詞不就是：“這不是我這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題。的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題?！?打不出打不出C C的主管，自己評價的主管，自己評價C CGEGE案例二：案例二： 主管主管A A給下級考了個很差的成績，主管告知他：給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當(dāng)面指出來呢？么第一次不當(dāng)面指出來呢？評析：考核不是評析：考核不是“秋后算帳秋后算帳”。即平時整理。即平時整理“黑材料黑材料”，季末拿出，季末拿出“變天帳變天帳”?？己烁匾曉谶^程中對下級進(jìn)行?？己?/p>

46、更重視在過程中對下級進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關(guān)心和愛護(hù)。感關(guān)心和愛護(hù)。案例三：對于主管案例三：對于主管W W來說，季度末的績效評價工作是令人頭來說，季度末的績效評價工作是令人頭疼的，評價結(jié)果是要分出高低，就勢必在與標(biāo)準(zhǔn)比、與人比疼的，評價結(jié)果是要分出高低，就勢必在與標(biāo)準(zhǔn)比、與人比的過程中排出杰出、良好、正常、較差。對于自己的下屬，的過程中排出杰出、良好、正常、較差。對于自己的下屬，如果給他們之一打需改進(jìn)如果給他們之一打需改進(jìn) ，一者，會影響自己同下屬的關(guān)，一者，會影響自己同下屬的關(guān)系；二者，會打擊下屬的工作積極性

47、?？墒枪居钟袊?yán)格的系；二者，會打擊下屬的工作積極性?？墒枪居钟袊?yán)格的比例限制，如何處理這一矛盾，真令比例限制，如何處理這一矛盾，真令W W煩惱。煩惱。 最后，他使用一種萬全之策：將下屬的成績都集中在良好最后，他使用一種萬全之策：將下屬的成績都集中在良好 ，個別為杰出，個別為杰出 ，基本沒有正常，基本沒有正常 。W W認(rèn)為這是一種絕對公認(rèn)為這是一種絕對公平的考核方式。平的考核方式。 然而，有一天然而，有一天W W遭到了下屬的考核投訴，遭到了下屬的考核投訴，他非常困惑，不知道到底是什么原因？他非常困惑，不知道到底是什么原因？對績效較差的員工，評價為對績效較差的員工，評價為 “差差”會打擊其積極

48、性與自會打擊其積極性與自信，太殘酷，不如給個信，太殘酷，不如給個“良良”或或“中中” ？看看杰克看看杰克. .韋爾奇的回答：韋爾奇的回答： “他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實(shí)他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實(shí)，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，那些，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸款還沒四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經(jīng)理走進(jìn)來對他說，你做得還清，然后有一天某個古怪的經(jīng)理走進(jìn)來對他說，你做得不夠好。而這人抬起頭說，這不夠好。而這人抬起頭說，這2020年來都

49、說我干得不錯年來都說我干得不錯這就是最殘酷的事情。這就是最殘酷的事情。 最殘酷的是對員工撒謊，不說實(shí)話。我認(rèn)為管理者最大的最殘酷的是對員工撒謊，不說實(shí)話。我認(rèn)為管理者最大的弱點(diǎn)就在于誤認(rèn)為這是對他人殘酷。這其實(shí)是公平的，最公平的事弱點(diǎn)就在于誤認(rèn)為這是對他人殘酷。這其實(shí)是公平的，最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置。就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置?！惫猸h(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬；無是處，憑個人印象考核下屬；寬容化寬容化/嚴(yán)格化傾向：考核中不敢負(fù)

50、責(zé)任，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考嚴(yán)格化傾向：考核中不敢負(fù)責(zé)任，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u價過分嚴(yán)格，使員工工作積極性收到嚴(yán)重打擊；核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u價過分嚴(yán)格，使員工工作積極性收到嚴(yán)重打擊；中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)；對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)；好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自己好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是；不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)

51、事求是；邏輯推斷傾向：由一個考核指標(biāo)推斷另一個考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮與邏輯推斷傾向：由一個考核指標(biāo)推斷另一個考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮與績效之間存在邏輯關(guān)系，當(dāng)前者好時，認(rèn)為后者也必定好；績效之間存在邏輯關(guān)系，當(dāng)前者好時，認(rèn)為后者也必定好；倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將考核分倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核欄目；數(shù)倒推分布于各考核欄目；輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配；配；近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準(zhǔn)確地知道何時對自己績效進(jìn)行近期

52、行為偏見：一般情況下，每位員工都準(zhǔn)確地知道何時對自己績效進(jìn)行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)間內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)該考慮整個時期的工作成績。效應(yīng)該考慮整個時期的工作成績。需要有更好的結(jié)果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；需要有更好的結(jié)果，但卻去獎勵看來

53、最忙、工作最久的人；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標(biāo)的方法；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標(biāo)的方法；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；提倡忠誠，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；提倡忠誠，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人；需要節(jié)儉，但卻以最大幅度

54、的預(yù)算增幅，來獎勵那些將資源耗得精需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預(yù)算增幅，來獎勵那些將資源耗得精光的職員；光的職員；要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻只獎勵團(tuán)隊(duì)中的個別人而犧牲了其他人；要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻只獎勵團(tuán)隊(duì)中的個別人而犧牲了其他人；需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人。需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人。米契爾米契爾拉伯福，從車間里成長起來的管理者，拉伯福，從車間里成長起來的管理者，世界上最偉大的管理原則世界上最偉大的管理原則的作者。的作者。是否有必要強(qiáng)制分布考核比例？是否有必要強(qiáng)制分布考核比例？只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進(jìn)、推動改進(jìn)的作用。否只有找

55、出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進(jìn)、推動改進(jìn)的作用。否則，業(yè)績好的員工認(rèn)為干好干壞一個樣，不再努力工作；業(yè)績差的員工認(rèn)為可則，業(yè)績好的員工認(rèn)為干好干壞一個樣，不再努力工作；業(yè)績差的員工認(rèn)為可以濫竽充數(shù)，結(jié)果導(dǎo)致部門整體業(yè)績下降。以濫竽充數(shù)，結(jié)果導(dǎo)致部門整體業(yè)績下降。沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯大鍋飯”。從客觀上講，員工工作表現(xiàn)的確有優(yōu)、良、中、差之分。從客觀上講，員工工作表現(xiàn)的確有優(yōu)、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)學(xué)的在理性角度看，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)學(xué)的“正態(tài)分布正態(tài)分布”。即 使 最 優(yōu) 秀 的 人

56、聚集 在 一 起 ， 工 作 成績 還 是 有 一 定 區(qū) 分的 。HAYHAY專家承認(rèn)，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績效評價，而專家承認(rèn)，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績效評價，而“比例控制比例控制”一直是管理者的一個管理工具。一直是管理者的一個管理工具。不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果；不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果；績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機(jī)會；機(jī)會；把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來工作的改進(jìn)點(diǎn)；工作的改進(jìn)點(diǎn)；主管與下

57、屬正式的績效溝通至少每季度一次。主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次。下屬在溝通前的準(zhǔn)備下屬在溝通前的準(zhǔn)備 績效溝通的一個主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在績效溝通的一個主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備準(zhǔn)備下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進(jìn)行準(zhǔn)備間進(jìn)行準(zhǔn)備主管在溝通前的準(zhǔn)備主管在溝通前的準(zhǔn)備 回顧近期的績效管理討論會、匯報(bào)會、輔導(dǎo)會和相關(guān)數(shù)據(jù)庫回顧近期的績效管理討論會、匯報(bào)會、輔導(dǎo)會和相關(guān)數(shù)據(jù)庫上的記錄上的記錄查看季度初每個員工設(shè)定的績效目標(biāo)查看季度初每個員工設(shè)定的績效目標(biāo)收集可以證明員工達(dá)成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例